新版做决定的七个步骤.docx
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新版做决定的七个步骤
一个好的决策一般可通过7个步骤而得到：
对问题的精确界定；详细界定此项决策必须满足
的要求；找出所有备选方案；分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件；做出决策；执
行决策；建立反馈：
跟进与后续行动。
在90%的情况下，一个好的决策可通过以下简单的程序（几个连续的步骤）而得
到。
这些步骤是：
（1）对问题的精确界定；
（2）详细界定此项决策必须满足的要求；
（3）找出所有备选方案；
（4）分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件；
（5）做出决策；
（6）执行决策；
（7）建立反馈：
跟进与后续行动。
1、对问题的界定
每一个决策过程的第一步应该是对于真实问题进行全面且完整的界定。
我们不应该
仅仅满足于某种表面现象或见解，而应该对这些表象和见解背后的事实和根源进行追查研
究。
有人认为：
对于那些难以找到事实和根据的、看起来很科学的论点，采取一种赞同
的态度是明智的，因为事情往往都很复杂，相互纠结，或者是因为这些论点涉及哲学思考。
我能做的就是强烈建议大家不要被这种时髦的观点所影响。
如果我们真的想找，无
论如何我们都可以找到相关事实和原因，并且能够达到实际目的所需要的那种准确程度。
有
些人讨论复杂性和哲学只是为了掩饰他们教育水平和专业知识的不足，偶尔也为了掩饰他们
自身的惰性，这种惰性让他们无法完成查明事实和根源的工作。
我认为我已经在这个具有复杂系统的领域工作了这么久，有资格做出这样的判断：
在大多数情况下，没有必要将现实存在的困难上升为不可逾越的障碍。
最大的困难不是复杂性，也不是对于问题的错误界定——当问题没有得到正确理解
时，大部分管理者都能很快发现这一点。
最大的陷阱就是看似对问题进行了正确的界定，但
其实只进行了不完整的或部分正确的界定，这往往是由于时间不够而造成过快地对问题完成
了界定。
在这方面就可以看出优秀管理者与一般管理者在态度上的不同，这些态度包括责任
感、使命感、全面深入以及认真。
在界定一个问题的过程中，首先应该考虑的是对问题的分类——它是一个孤立的问
题还是一个根本性的问题这种区分之所以重要，就在于它是解决方案类型和决策类型的基
础——它们可能是完全不同的。
对于一个孤立的问题或特殊问题，它的解决方式应该是结合
这个问题进行具体分析。
我们也可以因地制宜，即兴解决。
如果这个问题真的是一个孤立问
题的话，那么它不会再次出现。
另一方面，根本性问题则需要根本性的决策。
我们必须要找到或是详细制定出一种
政策、一条准则或是一个规律去解决它。
这些决策会比孤立问题产生更加深远的影响，因此，
制定这些决策是需要多加考虑。
在这种情况下，实用主义的仓促决定和即兴决策，通产会对
组织造成长期的损害。
它实际上到底涉及哪些方面呢就像之前已经提及的，这才是最关键的问题，我们
必须要花时间来回答它。
许多管理者的典型错误之一就是回答得太快，而没有考虑周全。
在
这一部花费时间是一项很合算的投资。
众所周知，日本人在决策过程的第一个阶段会花费大
量的时间，用于彻底地阐明问题，在这方面他们曾一度是效仿的对象，尽管我不这样认为。
与常见的观点相反，我认为日本和西方的经营管理没有多少本质的不同。
然而，刚才讲得这
点是本质性差异之一。
只有一种方法可以防范对问题的错误界定，那就是界定问题时必须依照所有可以获
得的事实进行反复核查。
如果一个问题的界定没有涵盖所有可以观察到的事实，那么它说明
这个界定还不够全面。
德鲁克曾经分析过上世纪的美国汽车业，这是研究“对问题理解失误”的一个典型案
例。
其他值得研究的例子还包括几乎所有的军事冲突，引用塔奇曼（BarbaraTuchman）的
观点，从特洛伊战争到越南战争，都是源于这方面的失误，我们还可以加上当今的一些其他
冲突。
在这些例子中，大部分情况都是至少一方错误理解了真正的问题。
人们很难认清真正
的问题，有些人甚至完全没有弄清楚怎么回事。
2、界定相关要求
第二个步骤就是要尽可能正确地指出这个决策所必须满足的要求。
适用于第二步的
关键问题是：
什么才是正确的
这里有两点特别重要。
第一，对于具体要求的界定不应着眼于必须满足的最高要求，
相反，应该是最低要求。
我们必须把某项决策必须满足的最低要求清楚地界定出来。
正确的
思路应该是：
如果所做出的决策连最低要求都不能满足的话，那么还不如不做这个决定。
原
因很简单：
每个决策都会涉及大量工作、风险和难题，它会影响组织的正常运作。
如果事先
就能确定这个最低要求不一定能满足的话，显然，相对而言，这项决策中包含的风险就太大
了。
我们应该牢记的第二点是关于妥协的应对方法。
这里有一个陷阱：
在决策中过早地
考虑妥协问题。
真正的问题必须是：
什么是对的而不是：
什么最适合我们什么可以接受
什么是最令人高兴的或是最容易的最有利于我们实施的是什么
人们总是很快地妥协。
首先，我们必须考虑什么是正确的，真正能解决问题的是什
么。
特别是在政治领域，人们很少能正确领会这条原则。
我们在最后几乎总是要做出妥协，
这一点是很清楚的，而且不需要进行特别强调。
然而，这并无意味着我们一开始就需要做出
妥协。
在界定具体要求时必须体现这两个要点，并且界定决策应当带来的所谓“最低要求
的理想状态”。
之所以界定这个理想状态，正是因为我们在决策的后期（尤其是在实施过程
中）不得不做出妥协，所以这样界定是非常必要的。
我认为有两种类型的妥协：
正确的妥协和错误的妥协。
只有通过思考以下这个问题，
我们才能将它们区分开来：
在这种情况下公司做什么才是正确的
偶尔的错误妥协通常并不会产生什么重要影响。
然而，一系列的错误妥协就会变得
很危险，因为这会给组织带来很多约束限制。
在那些没有人关心什么是对的，或者人们一开
始就进行妥协的组织中，人们会形成不好的习惯。
这些限制条件又会不断地被当做其他妥协
的借口或理由。
在现实中，陷入这些约束中的大部分人们已经不知道该如何制定决策了。
我们必须指出，同样一个行为，有时候可能是一个错误的妥协，有时也可能是一个
正确的妥协。
当两个人都很俄，把一个面包掰成两半就是一个正确的妥协。
然而，把一个婴
儿分成两半就是一个错误的妥协。
国王所罗门在向两个女人提出这个妥协建议的时候就知道
了这个道理，这两个女人都坚持说孩子是自己的。
通过这个建议，他就能够找出真正的母亲，
因为真正的母亲是不会同意这种折中方法的。
区分正确和错误妥协的能力是区分管理者称职与否的最主要的一个方面。
解决这个
问题的关键在于对“最低要求的理想状态”进行准确无误的界定。
3、寻找备选方案
决策过程中第三步是对备选方案的搜寻。
这里可能会犯两个错误。
首先，我们可能
会满足于找到的第一个备选方案。
然而有经验的管理者知道：
总会有更多的备选方案，因此
他们强迫自己和下属不要立刻停止寻找。
第二个错误就是不相信“零选项”。
当前的状态自然也是一种备选方案，虽然通常它
不是最好的，所以需要制定决策去改变，但并不总是这样。
有些管理者放任自己被迫制定决策来对身边的事物进行改变。
他们认为，只有当他
们经常采取行动改变事物或引入新鲜事物时，他们才能算是完成列工作。
可这有可能是完全
错误的。
现状也许会有一些缺陷，并且存在一些难题。
但它最大的优点在于我们至少了解这
些困难。
新的备选方案也许会给我们一种印象：
它会消除所有问题。
也许它能做到这一点，
但我们应该假定：
它还会带来新的困难和问题，只是我们现在还不知道这些困难和问题是什
么。
正是这个原因使它看起来很完美，但这些困难和问题会在实施阶段慢慢显露出来。
非常
有必要投入时间精力去查证备选方案是否实际上会使事情变坏，而不是变好。
4、考虑每种备选方案的风险与后果
第四部通常是决策中劳动量最大的部分，需要对每个备选方案所包含的结果和风险
进行系统、全面、仔细的分析。
以下几点非常重要：
（1）首先我们必须考虑公司愿意在每个备选方案上所花的时间长度，以及这个过
程的可调整程度。
只影响公司一小段时间，或很容易就能调整的决策，也许随便制定一下就可以。
但
是，对于那些会决定公司长期发展方向的决策，或者制定以后很难调整的决策，我们就需要
非常谨慎了。
公司里的投资决策就是一个很明显的例子。
（2）重要的决策（我们这里只讨论重要的决策）会涉及风险。
这是不可避免的。
因此，了解它可能涉及的风险类型是很重要的。
当然这并不意味着我们需要进行非常复杂的概率分析，并把它作为风险分析的基
础，这种分析方法在实践中的运用不像专家们认为的那样频繁。
重要的是区分出四种类型的
风险：
第一种，所有公司都会有的风险；第二种，我们可以承担的风险，也就是说一旦它发
生了，并不会对公司产生严重的负面影响，因此，我们可以承担；第三种，我们不能承担的
风险，因为这个决策一旦做出，它引发的变化将带来很大的灾难；第四种，我们不得不承担
的风险，因为我们别无选择，简而言之，无论这种风险带来何种后果，我们都不得不接受。
此外，必须为每个备选方案界定出所谓的边界条件。
他们也可以被称为假定或假设
前提。
在寻找和分析备选方案的过程中，我们必须在某个时点上停止。
在实践中，我们不
大可能纯粹为了做出一项理性的决策，而去了解所有的信息，这是毫无疑问的。
尽管在经过全面分析之后，仍然会有我们不知道的东西，但是，我们只能对这些东
西做出假定。
这些假定构成了每个备选方案的边界条件。
我么必须对他们进行正确的认定，
而且还要记入文件，因为它们在判断以下问题时不可或缺：
是否某项决策在开始时是正确的，
但由于环境的变化，却成了错误的。
如果某个边界条件发生了变化，这会产生很严重的后果。
在这种情况下，我们不应
该坚持原先的决策，哪怕已经做了部分微小的调整。
我们实际上面对着一种完全不同的局面，
而这通常需要制定一个全新的、不同的决策。
要想进行正确的边界条件界定，我们应当问自己以下问题：
出现什么样的情况或环
境条件会使我们承认决策失误在环境变化后仍然维护前面制定的决策，可以看作是管理不
称职的一种表现。
优秀的管理者对边界条件的变化非常敏感，并且反应迅速。
虽然这是一个
问题，但是，通过遵守第六条管理原则，我们可以将之视为一个做出新决策的机会。
有不胜枚举的例子可以说明：
对边界条件分析不足、研究不细、没有记录，会导致
原本可以避免的巨大灾难，例如美国人的越战灾难、第一次世界大战中的施里芬计划、联军
入侵诺曼底时德国将军龙坦施泰特及其将领的行为。
因为环境的变化，一开始完美无缺的正
确决策，到最后却被证明是错误的选择。
5、决策
如果我们认证地采取了以上步骤的话，我们就必须并且能够做出决策了，因为我们
为了这个决策已经做了一切力所能及的努力。
我们做出决策的基础并不是分析方法，而是因为这个问题、它的详细要求、备选方
案以及结果都已经被详尽、谨慎地分析过了。
因此，我们有理由相信，再多做一些分析和研
究并不会得到更多的重要信息。
自然也会有人到这个时候还无法决策。
犹豫不决、优柔寡断是管理者身上经常会有
的弱点。
他们总想进行更多的分析和研究，希望聘请更多的咨询顾问，并总想和更多的专家
探讨这个问题。
事实上，他们仅仅是企图掩饰自己的优柔寡断。
这样的人不适合管理工作。
他们也许能将其他的工作完成得非常好，但对于这份专
门针对管理者的审慎判断工作，他们做不到。
他们无法做出任何决策。
这种情况很清楚，也
很简单，因为解决方法很明显，那就是让他们离开。
对于第五个步骤，我想提一个很有用的建议。
我建议读者在所有决策分析都完成之
后，找个机会听一听一位特别的、收费不高的咨询顾问的意见，即“内心的声音”。
具体怎么做取决于人。
有些人需要进入半睡眠状态，非正式地对待这件事；有些人
倾向于一个人独自走很长一段路，从而把这个问题在想一遍；还有一些人也许会到一个没有
人的教堂（不带手机），为的是仔细研究和反思所有相关内容，甚至还要带上他们所信仰的
物件（与许多所谓的知识分子的看法相反，我并不反对这个，因为它能帮助很多人）。
因此，做这件事情的方式因人而异。
如果我的“内心的声音”告诉我：
这里有些不对
劲，我就会毫不犹豫从头再来。
淡然，我知道这通常不大可能，事情也许已经进展得很深入
了，这时必须得做出一个决定。
我也明白，这个建议非常受人们欢迎，因为这是一个掩饰优柔寡断的不错的借口。
尽管如此，我还是建议大家这么做。
“听从内心的声音”与“为优柔寡断辩护”之间，只有很细
微的区别。
我没有什么办法来帮助大家区分这种情况。
再一次强调，在这个时候，经验、正
确的判断、自我评估能力以及谦虚的品质，可能都非常重要。
内心的声音也可以称做直觉。
就像我前面提到过的，我的确很重视直觉。
然而，我
认为这是我的管理概念中最值得小心对待的一个方面。
•首先，因为这个领域的所有研究发现都表明：
直觉正确和错误的概率一样高。
我
已经提到过这一点。
•第二，因为我并不认为直觉是一个很匮乏的东西，直觉就像它的拥有者一样多。
每个人都有各自的所谓直觉、预感、感觉或灵感。
这不是问题，问题在于如何提前知道谁的
直觉是正确的。
我已经对这个问题有过分析。
•第三，我不会用直觉来替代思考和认真工作。
直觉有适合它的地方——不是在决
策过程的开始，而是在它的结尾。
只有当所有工作都完成了，而且再做更多的工作也不会产
生任何有价值的东西时，运用直觉才是合适的。
6、执行决策
大多数人相信：
一个决策在它制定出来时也就算是决策过程结束了。
在这一点上，
甚至连教科书也没有提供多少相关内容。
但是，决策的真正重要部分只有在第6步和第7
步之后才会出现。
遗憾的是，大多数的管理者在成功地做完前五步后，却在后两步出现了失
误。
我的建议是：
刚制定出决议时，我们不应该将它称之为决策，只有到这个决议已经
转化成明显的正确结果时，才可以这样说。
根据我的建议，对决策这个概念的界定必须包含
结果在内，尽管这很少见。
因此，第6步应当包括如下这些内容：
第一，确定并记录在执行决策过程中需要的
重要措施；第二，要让每一项措施都有一个负责人；第三，确定最终截止期限。
在需要制定的措施中，最重要的应该是对以下这些问题的回答：
（1）谁应该参与执行
（2）因此，应该把这项决策告知谁，在什么时候，以什么方式
（3）谁需要何种类型的信息、工具和培训，以便他们可以理解这项决策（包括执
行过程中和相关后果），进而可以在其中发挥积极作用
（4）我们打算怎样监督、检查和控制决策的执行关于决策执行的报告需要如何
准备
显然，必须明确责任。
这意味着每一项措施必须分配到人，而不是一个团队。
这个
人是否需要一个团队来实施此项决策，则是另外一个问题。
非常关键的截止期限是决策中的另外一个组成部分。
正确的时机是每一个决策的重
要组成部分。
我的建议是设定比较紧张的截止日期。
原因非常简单，每个截止日期都可以后
延，但没有一个能够提前。
如果一个非常紧张的截止日期后延了，那么组织中的每一个人都会对这个决定表示
欢迎。
而如果提前某个截止日期（不管它的理由多么充分），都会导致压力和混乱。
如果因
为管理者没有事先考虑或者忽视了上述建议，而导致这成为唯一选择，那么管理者将要冒着
失去员工信任的危险。
因此，第6步是行动计划：
做什么，谁做，什么时候做。
行动计划必须保留，一方
面是作为决策依据，另一方面是放进办公室内“待完成”的文件夹。
7、建立反馈制度：
跟进和后续行动
我们应该对决策及其执行进行监控。
有效的管理者对待他们的决策，就像狗儿看到
了骨头一样。
我们密切跟踪这件事，要求报告执行进度、任何遇到的困难和相关结果。
最重要的
是，他们亲自检查进度，并且在执行顺利时表示满意。
他们会持续地跟进，直到这项工作最
终彻底完成。
他们不时地通知所有相关人员，让大家都能看到结果和成功，即使这种成功在开始
时微不足道，但他们知道成功的希望将会是巨大的推动力。
他们不是抽象地讨论反馈（现在已经把反馈当做是一种时尚），而是将反馈具体化。
有效的管理者对抽象的沟通很不放心。
他们会亲自到场，和人们交谈；他们想亲眼看到进展，
如果可能，还会参与其中。
这样，过了一段时间之后，他们就能掌握一定程度的专业知识，
并且对当前决策进展比较熟悉，这是用任何其他方式都无法做到的。
《管理成就生活》，弗雷德蒙德•马利克（FredmundMalik）/著。
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