创新思维及决策在企业管理中的应用.docx
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创新思维及决策在企业管理中的应用
创新思维及决策在企业管理中的应用
创新思维及决策在企业管理中的应用
在企业管理的培训课程中，往往只会教给我们怎么做与做什么，这是工具类与学科类的硬课程，思维训练课程是软课程。
本节将从创新思维的基本认识、决策的基本认识以及创新思维与决策在企业管理中的应用三个方面加以简述。
一、创新思维的基本认识
创新有多方面的理解，说别人没说过的话，做别人没做过的事，想别人没想的东西叫创新。
我们之所以叫它创新，就是因为它改善了我们的工作质量与生活质量，提高了我们的工作效率，巩固了我们的竞争地位。
还有的对我们经济、社会与技术产生了根本影响。
但创新不一定是全新的东西，旧的东西以新的形式包装一下叫创新。
总量不变改变结构叫创新，结构不变改变总量也叫创新。
因此有了理论创新、制度创新、经营创新、技术创新、教育创新、分配创新等。
创新就是用最少的成本创造最大的效益。
思维是人脑对客观事物的间接和概括的反映。
这就是说，思维过程是利用已知的知识为媒介，不依靠实际物体来进行。
同时，它反映事物的本质和事物间的内部联系。
思维过程包括分析、综合、比较、抽象、概括、判断和推理等基本过程，通过联想和逻辑过程来实现。
分析指把事物的各个特征加以区分；综合指将事物的各个特性联系成一个整体；比较指将一事物与他事物加以对照，确定其异同；概括指抽出一类事物的共同特点，摒弃其个别特点。
思维是借助词语形成概念进行的。
确定这一概念与另一概念的关系，是判断的过程。
在已有判断基础的上作出新的判断，是推理的过程。
思维是人脑的功能，又受个体以往经验、社会文化背景的制约。
因此人脑的功能状态、个体的心理状态（需要、动机、情绪、人格等）和社会文化背景都会影响思维过程。
思维有多种形式，如抽象思维、概念思维、逻辑思维、形象思维、意象思维、直感思维、社会思维、灵感思维、反向思维、相关思维等等。
创新思维是其中一个。
那什么叫创新思维呢？
创新思维就是不受现成的常规的思路约束，寻求对问题全新独特性解答与方法的思维过程。
创新思维它是相对于传统性思维，创造性思维是所有人都有的。
创新思维是创新实践，创造力发挥的前提。
思路决定出路，格局决定结局，思维、思路决定出路。
创新思维是企业竞争的法宝。
二、企业管理中的思维障碍
“我思故我在”因为思考意识我的存在，这是哲学之父丁卡尔的一句名言。
思维的硬件是客观，软件是主观，在这方面我们或多或少的存在缺陷。
平常我们在企业管理中存在的思维障碍有偏见泛化和定式固化两大类（这里思维障碍不属于心理病理学上的思维障碍）。
偏见是指根据一定表象或虚假的信息相互做出判断，从而出现判断失误或判断本身与判断对象的真实情况不相符合现象。
有很多理论用来解释偏见的形成。
你过去的知识与经验决定了你的思维方式，你的思维方式决定了你看人的角度，你看人的角度决定了你对人的判断，你对人的判断又决定了你对人的态度，你对人的态度又影响了别人对你的反馈，而别人的反馈又进一步确认了你一开始的那个判断。
泛化是指当某一反应与某种刺激形成条件联系后，这一反应也会与其它类似的刺激形成某种程度的条件联系，这一过程称为泛化。
这种思维方式已经泛化到工作、人际关系和家庭诸个方面。
定式固化是指考虑问题时老是从一个角度出发。
下面我们从正向与负向、逻辑与直觉、宏观与微观以及定式方向、定式角色与定式边界六个方面，简述一下偏见与定式在企业管理中的表现。
（一）正向与负向
正向思维就是人们在创造性思维活动中，沿袭某些常规去分析问题，按事物发展的进程进行思考、推测，是一种从已知进到未知，通过已知来揭示事物本质的思维方法。
这种方法一般只限于对一种事物的思考。
坚持正向思维，就应充分估计自己现有的工作、生活条件及自身所具备的能力，就应了解事物发展的内在逻辑、环境条件、性能等。
这是自己获得预见能力和保证预测正确的条件，也是正向思维法的基本要求。
正向思维的人非常稀缺，正向思维的行为会改善你周边的人际关系。
负向思维即是真理不能被认识或已被认识的真理不能变化。
负向思维是消极的思维，人与人之间只有很小的差异，但这种差异往往造成人生结果的巨大差异，很小的差异是人生积极与消极态度，巨大差异是人生成功与失败的结果。
负向思维会排斥财富、成功、快乐与健康。
正向思维接受他人，负向思维拒绝他人。
2002年诺贝尔经济学奖获奖者、心理学家丹尼尔.卡纳曼把偏见称为锚定，即过去的看法变成定式，在脑子里形成了一个锚，它决定了你处理事情的方式，偏见排
保留，不要的砍掉，这也需要决策的胆量。
由此看出创新思维并不高深，只是改变思维方式。
在我国市场上，有这样一种现象，那就是当别人第一脚踢进去时，往往会有很多跟风者，这种做法是不可取的。
要研究别人的第一脚是怎么踢进去的并加以借鉴，还要用外行业的思维考虑本行业的发展。
企业领导人要舍得花费时间、货币成本学习新的理念，并且还要选择跨地域、跨行业的学习方式，因为本行业容易固化思维。
竞争激烈的行业会向竞争不激烈的行业推演，跨行业思维可把外行业的经验移植到本行业为其发展提供新的思路。
如招商银行就是用零售行业思维经营甩掉了五大国有银行，走在了金融行业的前列。
企业领导人还要学会用转培训的方式改造下属，这样做既强化了自己，又培养了别人，最终还使自己的思维变成了员工的行为，否则就会被下属软化。
现实中我们企业的绝大多数领导者都知道成功的方法，而真正按此方法做的人太少了。
我们把按此方法做的人称为成功者。
宏观思维是总量，微观思维是增量。
如我们面对几个项目在资金投放时倾向于那个项目呢？
一要考虑回钱快，二要考虑发展速度，还要考虑持续发展等问题，这时就要学会宏观与微观思维交替使用的方法认真权衡。
（四）定式方向
所谓定式思维，是指人们因为局限于既有的信息或认识的现象。
人们在一定的环境中工作和生活，久而久之就会形成一种固定的思维模式，习惯于从固定的角度来观察、思考事物，以固定的方式行事。
思维定式有时有助于问题的解决，有时会妨碍问题的解决。
心理学家迈尔曾经于1930年研究过这种定式在解决问题中的作用。
在实验中，他对一部分参加者给以指向性的暗示，对另一部分参加者则不给以指向性暗示。
结果，前者绝大多数能解决问题，而后者则几乎没有一个能解决问题。
这可以说，思维定式对于解决问题有帮助作用。
独立的思维是你真正提高的保证。
不管做什么，成功最根本的东西是你的思维。
所以我们企业管理不要盯住亏损，而是要找出亏损的深层次原因。
锤炼你的思维，才能改变结果。
当你在经营与管理上都没问题销量却上不去时，这是你与对手在供应链上走的同一方向，与对手比杀价你们同是精英，在供应链上谁都不可能做出让步，这时要从外行的角度看待这个问题，找消费者最不满意的环节，在消费者环节上找创新点，重新审视供应链与消费链。
供应链是行业内的问题，消费链是站在外行角度看自己的行业，如消费者最不满意的地方很多问题是相同的，这时到位与不到位就是差异。
好多上市公司靠的是点子，为什么你不能上市，这是思维方式不同，这时要把它的优势挖掘出来，弥补你的不足。
目前市场竞争在产品、价格、服务、质量上已同质化，在同一个方向上没有可比了，这时就要换个方向。
好多企业提出“以客户为中心”，怎么做？
很难打出新招。
每个行业均是再拼价格，当拼到成本无法拼杀时，就会另辟其他途径，这时就是企业翻牌的时候了。
所以内行关心的不是外行关心的问题，而外行关心的一定是内行关心的主要问题，这就是效果。
如广告投放的位置与时间，一直是广告策划人头也疼的事，因人们坐在电视机的时间越来越少，无论怎么挖掘看广告的人还是不多。
这时就要寻找客户的生活轨迹、时间安排，发现消费者最无聊的时间才是接受广告的时间，于是上班等电梯时看什么都不妥，是最好的强制看广告的时间。
这种思考路径就是近距离、全方位的研究客户，这是典型的研究消费链的案例。
在公司组织结构设置上，因思维方式不同供应链与消费链也不同。
如汽车销售行业，供应链上一般是让客户到销售店里自己游走，选定款式后再去供应科开单，还要去财务科交钱等，直至把各项手续办完才能开车。
消费链就要从外行角度，站在消费者位置进行设置。
消费者走进销售店，坐下来一边喝水，一边欣赏影片，所有的问题一个销售顾问帮你全部搞定。
这种设置就要求客户经理有很强的内部协调能力，很多问题需要内部高效运转与整体管理的能力。
从消费者角度看人，消费者接触的人是公司地位、工资与学历最低的人一线员工。
消费者是外部顾客，一线员工被称为内部顾客，他应区别其它员工，因为决策层的一切梦想都是通过他才能推销给外部顾客，实现你的梦想的终点。
同样的话述在不同的窗口，客户享受的是不同的服务，因此才有了被动服务、请求服务、主动服务，服务态度可通过肢体、眼神、语气、声音等方式传递给客户。
为什么一线员工流动太大，是因为你没有把企业文化价值全部灌输给他们，是因为他没有得到上级的认可，在公司没有适合他的位置，这时才有了员工“我加入了伟大的公司，但无法忍受顶头上司和团队”的无奈。
当企业的人力资源部变成招聘部的时候，也是企业成本最高的时候。
招聘是企业用人的关键一步，主管面试的只关注个人简历和人是否长大漂亮，没责任，没有更多地关心进来的人是否与团队匹配。
员工在岗位上的能力决定于环境，让员工挑工作伙伴是最好的员工匹配办法。
对80与90后的员工一定要他快乐，现代的员工很看重工作是否快乐，因为它决定了他的生活质量，因为与伙伴工作相处的时间要比与家人相处时间还多。
方向定式就是站在外行角度看问题。
创新就是用99%的旧元素加1%的新元素。
有人把比尔盖茨必做小偷，因为他的起步就是靠买别人的技术，他不是核心技术的原创人，但他把软件技术变成了应用的商业化。
技术原创不能商业化，只有创新才能改变人们传统的生活方式。
如我国啤酒行业，十几个品牌竞争到了白热化，于是一家啤酒企业就找广告大师研究产品，从产品上已看不出来亮点来了，就到车间了看，当看到酒瓶消毒流程时，广告大师就把“啤酒瓶是高温消毒的”作为主诉求推出，内行人对此不感兴趣并提出反对。
结果是销量大增，接着同行跟风，但是消费者认为你是在模仿，已经晚了。
这个例子不是产品创新，而是思维上的创新。
（五）角色定式
角色指演员扮演的剧中人物，也比喻生活中某种类型的人物和戏曲演员专业分工的类别。
这里的角色定式是指我是主体，对客体发出一个概念或动作，要把主体位置让出来，使客体成为主体。
如高速路上有一头牛，给车辆行驶造成隐患，推拉都不动，最好的办法就是前面放一把青草。
一步步将其引诱下去。
市场调研时，被调研人越漂亮调研准确率就越差。
怎么让消费者讲真话，如：
“你平常喜欢买什么货？
”回答是：
“我喜欢买便宜货”。
实际是喜欢又好又便宜的货，是喜欢买能占便宜的货。
人在主体上面很多优势就会发挥出来，如让员工评价某市场营销方案，就会调动他们的先进思维。
管理下属与教育孩子最好把过去的直击方式改为侧击方式，让其有客体变成主体并自发产生一种动作。
湖南卫视“超级女生”节目，颠覆了传统的你演我看的电视播放形式，打破了生产者与消费者的界限，让消费者成了主体，消费者参与产品的制作，就不需要推销产品了，四亿观众代表了中国未来的消费、生活趋势。
看不了超级女生的人，要么大，要么老。
营销最高的境界就是让推销成为多余。
把消费者拉下水和你一起干，山西老陈醋在未成功前，邀请消费者参与产品设计、品尝，且不收报酬。
消费者的声音一旦被接受与传播，他们是快乐的。
所以我们做市场调研一定要从人的特征到心理特征全方位调研，仅限于年龄段的调研是没有意义的调研。
没有心理特征的调研，制订的销售方案是很难触动消费者的。
为什么通用超过大众，这就是研究客户群心理的典型案例。
通用客户定位于一线小白领，他们通过对这类人群的出生年代、成长年代、高考、住房、恋爱、上网时间、超越父辈的感觉以及申奥等多种因素进行了全方位调研，真正懂得了客户，把客户的需求动力挖掘出来，才能触动客户的感知，偏好导致购买。
（六）边界定式
边界定式思维有两个特点一是有前提，二是靠推理，通俗地说就是脑子里存在的框架。
如要做一个行业，必须对它的产品、形态、竞争对手、盘子大小应有个大概的描述，这就是边界定式。
现代经济行业边界正在逐步模糊，产品服务业态化已经打破了单一供应的模式。
未来的企业发展要区分一个行业到底属于哪个行业很难界定。
如一个食品公司，想把消化饼干做大，而市场只有3亿元的份额，怎么做大呢？
怎么扩大份额呢？
这就要打破边界，从产品形态与对手的经营方式上改变思维方式，就会改变你的盘子大小。
要站在消费者角度上考虑问题，观察消费者怎么使用产品。
这是你会发现消费者在使用产品时会改变使用方法或与其他产品共用。
如人们吃饼干时会喝水，让其喝什么水，怎么与您的产品互补呢，于是选择了牛奶。
空腹喝牛奶吸收不好，与粗纤维混合效果最好。
找到每个动作的差异，才能重新划定品味。
于是在包装上改袋装为桶装；在销售渠道上，主渠道竞争对手都在用成本很高，而牛奶销售渠道成本低；在说明书上修改配料；在名字上改为“牛奶搭档”。
这个案例的成功就在于重新审定一个品味，避免了竞争。
竞争的最高境界是避免竞争，而不是加入竞争。
在市场竞争中要把“我不是他们”说清楚，成本很低，要比说“我比他们好”强得多。
通过一个产品找到互补产品，通过互补产品降低了双方的成本，这种嫁接与融合，就进一步促使了行业边界的模糊。
一个行业的变化会折射到您的行业上，如招商银行的信用卡，他不是卡的本身，仅每年广告收入就超过了本身的收入。
再如做服装贸易，买来再买这种经营方式生存就困难了，有人通过把高附加值的设计、标签、包装、运输、财务放在香港，低附加值的缝合放在大陆，里布放在台湾，染色放在南亚，外料在韩国，拉链放在日本，大陆每年会为这些贸易商人预留30%的生产能力，相当于一个商人管理了一个大型无烟工厂，以此避免了技术泄密并获取了更大利润。
这说明贸易也在逐步过渡为实体，像这类从产品研发、材料采购、生产计划、寻找制造商、制造管制、品质保证、出口文件、合并出口等事宜全部由贸易商来完成的企业是实体还是贸易就很难界定了。
三、决策
什么是决策？
决策是为解决某些问题做出的决定、是从多种方案中做出的选择，包括提出问题、确定目标、搜集资料、预测未来、拟定方案、分析优选以及实施中的控制、反馈、追踪等全过程。
由于人们在各种管理和决策活动中,所描述和处理的信息量常常达到惊人的程度,加之人们有限的计算能力、认识能力和预见能力,很难得到问题的最优解甚至近似的最优解，决策理论学派（1916~2001,1978年度）诺贝尔经济学奖获奖者赫伯特·西蒙说过：
决策是管理的核心。
他在研究了人们的实际决策过程后,提出了寻求满意的决策准则和方法.在决策理论中,最优准则只能在一定的范围内施行,只能是局部最优,从整体上看并不一定是最好的，而且满意准则可以处理综合性的决策问题，在一定意义上来说又是最好的。
.最优准则和满意准则都是优化理论的具有一定科学性的决策准则，这里我们把它们统称为优化准则.。
决策既然是管理的核心，管理过程就显得尤为重要，管理过程包括决策制定与决策执行。
决策制定做到对准“够精确”的目标即可，“满意原则”而非“完美原则”。
（一）决策特点与结构
决策有满意性、目标性、选择性、过程性、动态性、可行性六个特点。
决策又包括结构化决策（非肯定型、风险型、肯定型）和非结构化决策（战略决策、业务决策、执行决策）。
战略决策是非肯定型的；业务决策是风险型的；执行决策是肯定型的。
（二）决策步骤
决策分为定义问题、集成信息、方案设计、方案选优、实施评估五个步骤。
第一步定义问题，要明白自己面对的是现象，问题在哪里？
问题是静态的？
还是动态的？
首要任务是对问题的准确了解；第二步集成信息，要明晰你获取信息的方式，并采取多元化的信息采集方式增加你定信息来源；第三步方案设计，要做到左右脑并用、借助外脑、保持弹性的灵活方式。
左右脑并用的传统方法有：
头脑风暴法、定量分析法、决策树法、德尔菲法（见后文解释）……现代方法有：
运用系统分析、数量分析、技术经济分析等优化技术、借助OAS、KWS、MIS、DSS等系统工具；决策要做到谋与断结合，避免“霍布森选择”（见后文解释）。
正确使用“六项思考帽”的思维方法（见后文解释），学会充分利用他人的经验，保持决策的弹性，做到多元兼容；第四步方案优选，要建立科学决策机制（包括建立组织决策系统、制度化决策程序、分解决策因素），做到避免“布里丹选择”（见后文解释）；第五步实施评估，要学会事后学习，建立决策知识库。
（三）关于决策中常用的相关词语
头脑风暴法：
出自“头脑风暴”一词。
所谓头脑风暴最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。
在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。
群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。
为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。
头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。
前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。
采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。
一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。
由专家们“自由”提出尽可能多的方案。
定量分析法：
是对社会现象的数量特征、数量关系与数量变化进行分析的方法。
在企业管理上，定量分析法是以企业财务报表为主要数据来源，按照某种数理方式进行加工整理，得出企业信用结果。
定量分析是投资分析师使用数学模块对公司可量化数据进行的分析，通过分析对公司经营给予评价并做出投资判断。
定量分析的对象主要为财务报表，如资金平衡表、损益表、留存收益表等。
其功能在于揭示和描述社会现象的相互作用和发展趋势。
决策树分析法：
是常用的风险分析决策方法。
该方法是一种用树形图来描述各方案在未来收益的计算。
比较以及选择的方法，其决策是以期望值为标准的。
人们对未来可能会遇到好几种不同的情况。
每种情况均有出现的可能，人们目前无法确知，但是可以根据以前的资料来推断各种自然状态出现的概率。
在这样的条件下，人们计算的各种方案在未来的经济效果只能是考虑到各种自然状态出现的概率的期望值，与未来的实际收益不会完全相等。
如果一个决策树只在树的根部有一个决策点，则称为单级决策；若一个决策不仅在树的根部有决策点，而且在树的中间也有决策点，则称为多级决策。
德尔菲法：
是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。
德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反复的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。
霍布森选择：
1631年，英国剑桥商人霍布森从事马匹生意，他说，你们买我的马、租我的马，随你的便，价格都便宜。
霍布森的马圈大大的、马匹多多的，然而马圈只有一个小门，高头大马出不去，能出来的都是瘦马、赖马、小马，来买马的左挑右选，不是瘦的，就是赖的。
霍布森只允许人们在马圈的出口处选。
大家挑来挑去，自以为完成了满意的选择，最后的结果可想而知——只是一个低级的决策结果，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。
人们自以为作了选择，而实际上思维和选择的空间是很小的。
有了这种思维的自我僵化，当然不会有创新，所以它是一个陷阱。
后来，管理学家西蒙，把这种没有选择余地的所谓“选择”讥讽“霍布森选择”。
霍布森选择是一个小选择、是一个假选择，大同小异的选择就是假选择。
六顶思考帽子：
六顶思考帽子的创始人是爱德华•狄泊诺博士，他是世界上公认的创造性思维和思维技巧的权威，写过56本书，被译成35种文字，并在50多个国家的重要公司、名校和政府部门工作过。
由他设计的思考方法系统和工具在当今世界被广泛运用，并产生出巨大效益。
“六顶思考帽子”的基本原理包括平行思考、全面思考、集中思考、秩序思考、限时思考。
为什么叫“六顶思考帽子”？
因为思考问题与头脑有关，而“帽子”又与头有着直接联系，帽子也是人们常用的一种物品，并且具有轻易戴上或摘下的特点。
如果赋予帽子一定的角色，便可以标明它的功能和职责。
如“戴上你的家长帽，我劝你对孩子负责”
六顶不同颜色的帽子，分别代表着六个不同方式的思考，所以“六顶思考帽子”，重要不是“帽子”，而是赋予“帽子”的思考问题的方式或方法。
“六顶思考帽子》”用6种颜色的"帽子"来代表6种思维方式，在按照一定顺序与方法的使用过程后，无须争论而直接形成思考的结果。
这种思考方式产生了革命性的效果。
名列世界500强之列的企业纷纷采用这种通俗易行的方法，并取得了不容小觑的成绩——微软、摩托罗拉、松下、卖当劳、西门子、雀巢等许多著名企业都利用波诺思维来培训自己的员工。
而这一神奇思维方式的最大魅力，仅被作者归纳为两点：
一是简化思考，"在某一个时间只做一件事"；二是可以让思考者"自由地转化思考方式"，而不含有攻击的意味，因为变更"帽子"的说法"不会威胁到一个人的自我和个性".例如德国西门子公司用波诺的思维方式后，产品开发效率提高了30%；.摩根国际投资银行用"六顶思考帽"思维方式减少了80%的会议时间。
"六顶思考帽"是一个简单具威力的沟通与决策、解决问题的方法；更始帮助企业有效进行"智力资本"管理，形成良好企业文化的实用而容易执行的工具。
六顶帽子的白色代表中性和客观，白色思考帽思考的是客观的事实和数据；
红色代表情绪、直觉和感情。
红色思考帽提供的是感性的看法；黑色代表冷静和严肃。
黑色思考帽意味着小心和谨慎，它指出了任一观点的风险所在；黄色代表阳光和价值。
黄色思考帽是乐观、充满希望的积极的思考；绿色是草地和蔬菜的颜色，代表丰富、肥沃和生机。
绿色思考帽指向的是创造性和新观点；蓝色是冷色，也是高高在上的天空的颜色。
蓝色思考帽是对思考过程和其他思考帽的控制和组织。
布里丹选择：
该理论来自于一个故事，有一个外国人叫布里丹,他的驴子饿得咕咕叫，就牵着它到野外去找草吃.左边的草根茂盛且很好吃,他带它到了左边，又觉得右边的草颜色更绿，布里丹带它的驴子跑到右边，但又觉得远处的草品种更好,他便牵它到了远处……".布里丹带它的驴子一会儿左一会儿右、一会儿远一会儿近，始终拿不定主意.，结果布里丹的驴子饿死途中。
现在我们把选择中遇到的两个都喜欢,而又只能择其一的两难情境称为布里丹之驴困境，这个情形类似于我国古代的“鱼与熊掌，不可得兼”的故事。
该理论目前广泛运用于企业管理中，用于处理类似的两难选择。
知识库：
知识库及其管理系统是以相关领域专家的经验为基础，形成一系列与决策有关的知识信息，最终表示成知识工程，通过知识获取设备形成一定内容的知识库，并结合一些事实规则及运用人工智能等有关原理，通过建立推理机制来实现知识的表达与运用。
DSS决策支持系统：
是能参与、支持人的决策过程的一类信息系统。
通过一系列人机对话，为决策提供各种可能方案、体验设想、支持决策。
四、决策在企业管理中的应用
决策是管理的核心，不管是政府部门还是企事业组织，其决策的基本原理都是相通的。
因此，掌握决策的理论、方法和艺术对于各类管理人员来说都是十分重要的。
它与自然科学和工程技术不同，决策属于“软科学”，它既是一门科学，又是一门艺术。
当今一些单位的老总几乎换上了少壮派，这时决策人的偏好也发生了变化，靠喝酒是不能拿下大客户的，要研究决策人对什么感兴趣，大多数老总讨厌推销产品。
别人被拒绝了，我们不能最推销产品了。
每个老总最关心的是“你能帮我成功吗？
”。
如推销税务局的服务系统，你要把其他税务局使用的系统与你的产品差异搞清楚，再告诉税务局长通过安装这套系统，能助你安全地、全方位的为纳税人服务，并能提升
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