日企精益生产水平评估全套资料doc.docx
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日企精益生产水平评估全套资料doc
精益水平评估（日企）
1．根基改善
2．作业改善
3．车间之间的协调
4．保持好的状态
5．质量保证
6．缩短交货期
7．压缩库存
8．成本减半
精益生产水平评估清单（日企）
I、根基的改善
好的树木因其根基健康而能够顽强地生长。
工厂也是一样，当它的根基处于健康的状态时，才有可能实施QCD的改善。
但是欲速则不达，让我们首先从眼前的事情开始做起吧。
执行课题1以高层为主导进行工厂现场巡视
水平1工厂高层几乎不去现场。
出现了问题、不良现象都无人问津，或者虽然提出了改善的方案，但都是不了了之。
水平2工厂高层1天巡视现场1次以上。
水平3工厂高层每天定时去最终工序检查进度。
水平4将巡视现场与排除不良、进行改善相联系，想办法解决问题。
水平5按照工厂高层的指示，PDCA的管理能经常地循环实施。
执行课题2整理
水平1必要的和不需要的东西混杂在一起，空间被无用的东西占去很大一部分。
水平2让全体员工理解整理、整顿、清扫的目的（为什么?
）以及实施的办法，并制定了执行计划。
水平3将无用的东西作废弃处理。
水平4把陈旧的、没有用的规定、标准或步骤手册作废弃处理。
对于必需品的维护，重新改版、制定了执行计划。
进一步废除旧的广告传单等。
水平5进一步地对手册进行了整理，制定了防止再次发生的对策，并得以固定下来。
执行课题3整顿
水平1不知道什么东西放在哪里，寻找的时间很多。
是什么，在哪里，哪一个，谁也不很清楚。
水平2以仓库为主要对象，原材料、采购的零部件和储藏晶的整顿已完成。
大家都知道什么东西放在哪里。
在需要的时候，零部件能够容易且安全地出、入库。
材料的损耗也显著减少。
水平3对于在制品的整顿完成了。
对于批次的进展状况和移动情况，大家都能一目了然。
对于工序间滞留品的滞留原因和滞留时间，大家都有一定的认识。
水平4对于工具、测试仪器的整顿完成了，做到了“容易拿出来，放进去，不容易损伤，没有歪斜，不易弄脏”。
水平5对于账本、票据、图纸和资料及事务用品的整顿完成了。
大家能马上拿出需要的文件。
执行课题4清扫、检点、整备
水平1地板上到处是油渍、棉纱、手套、切削后的粉屑、捆包材料的碎屑、垃圾等。
机械、设备有污溃，随意放置。
水平2对地板，地板与墙壁的接触点，台阶等隐蔽处，机械和设备等，进行了初期的大扫除。
对墙壁与天井等相交的墙面、水的设施、厕所等制定了初期的清扫计划。
水平3针对碎屑的随意丢弃，工具、手套和棉纱及其他的随意放置，开关部位随意打开后不关等制定了“3不随意”并固定下来。
水平4机械的褶动部位、旋转部位、工具、测试工具的清扫和检点整备的执行被固定下来。
水平5对于机械设备的内部、润滑油系统、油压系统、空压系统、冷却水系统、电气系统、给排水系统等“难于清扫检点的地方”，实施了清扫、检点、整备，并持续努力断绝垃圾、污溃的发生源。
在车间现场走动时，鞋子、衣服上几乎不粘污溃物。
执行课题53直3现
水平1当问题发生时，向现场主管询问相关事由，并让他们提供数据。
但实际上脑子里已有“理当如此”、“应该是这样”的先人为主的想法。
分析数据也不能抓住真正的原因。
随着时间的流逝，问题仍然躺在杂草丛中。
水平2接到问题的报告后，立即赶往现场。
直接观察实物，或用手触摸，总之，动用5个感官努力把握现状。
尽可能地排除先人为主的想法，而直接面对现实，努力把握原因。
水平3对操作人员进行机械设备的结构、动作原理以及设定基准生产条件的根据等“规则”的教育，使操作人员在理解的基础上进行操作。
确实找到了异常发生的原因和处理办法。
水平4向现场管理者和操作者传授“为什么?
为什么分析”的方法，展开“5次为什么运动”（也可采取其他行之有效的办法）。
水平5向全体员工传授根据5W1H把握各个层次的现象并进行描述的方法，和把现象和规则进行对照来解释原因的方法。
在操作人员当中，培养那些理解力和运用能力都较强的人才，在排除除异常原因方面取得了成绩。
执行课题6目视管理
水平1任何东西都是乱七八糟。
对于工序间滞留品滞留的原因，加工的步骤，除了具体的操作者以外谁也不清楚。
设备在发生故障时也难被发觉，在生产过程中不良品随意流向后序工序。
水平2以材料仓库为对象实施了目视管理。
在制造现场，对工具、测试仪器、手套、棉纱、润滑油、操作油等，也在实施目视管理。
水平3在进度管理板、移动单或实物单上进行目视管理，使得不同批次的开始、完成计划和进度一目了然。
滞留品以及滞留原因也是清清楚楚。
水平4建立了在机械设备发生故障时能迅速通知异常的体制，即使在远处，工作人员也能把握异常情况。
水平5出现异常发生的信号时，工作人员毫不疏忽，能敏捷地捕捉它并采取迅速的行动。
“一旦发觉，立即行动”的认识固定下来了。
执行课题7杜绝浪费
水平1何谓浪费?
几乎所有的人对此都没有概念。
工厂到处都潜藏着浪费，可谁也没意识到。
水平2展开了杜绝浪费的启蒙运动，全体员工对于浪费有一定的理解。
水平3各车间开展了“挖掘浪费”的运动。
以所在车间和工序为对象，通过各自的努力开展“杜绝浪费”的运动。
水平4学习杜绝浪费的技巧，并向更高层次的浪费挑战。
此外，还应该跨部门实施杜绝浪费的活动。
水平5在全工厂实施“杜绝浪费竞赛”，发表各自的成果，并对优胜者进行表彰、奖励。
让“发现浪费的眼睛”和“杜绝浪费的技巧”的活动得到发扬。
使杜绝浪费作为我工厂的文化被完全固定下来。
执行课题8凡事彻底
水平1不打招呼，没穿鞋也不在乎。
此外自我封闭，缺乏“互相交流”的开放式气氛。
对于决定好的事情、约定，以及上司的指示常常不能履行或遵守。
“光说”、“光做”、“不好好收拾”等，不管做什么都不彻底是工厂的风气。
水平2逐渐地对上级，下级，同事，公司外的人，对所有的人都能愉快地打招呼了。
水平3能够认真谨慎地使用零部件、账本、机械设备，工具、测试工具以及其他东西。
能够认真地完成作业。
全体员工懂得了提高作业速度并不等于是“牺牲谨慎”。
“认真谨慎”成为值得骄傲的工厂文化而深人人心。
水平4“遵守相互的约定”、“履行大家一致达成的事情”、“接受指示后就要负责地执行”等作为工厂的座右铭，不断地对员工进行教育培训，为尽可能把工作做得彻底而继续努力。
水平5安装机械后再次确认“行了吗”?
零部件安装后确认位置是否适当?
操作按钮按了后确认有无异常，写好票据后确认有无差错等等，即做完叶件事后还应进行确认、总结，而不是做完就万事大吉。
还有，一系列的作业完成后，应清扫油污、碎屑，检点机械设备的状态，做好要求的报告等等，认真做好最后的“收拾”。
像这样的“总结”、“收拾”，有必要作为一个良好的习惯对员工进行彻底的教育、培训。
Ⅱ、作业的改善
兔子再多也拉不了车。
将员工培养成具有改善意识和技能的精英们，只有这样，才可能从“根基”开始向更高水平的状态转变。
执行课题1小集团活动和提案活动
水平1没有激活员工积极性的组织和制度。
员工相互之间的沟通很少，人人处于竞争的关系状态和自我封闭的状态中。
水平2小集团活动、提案活动因为上层的命令而在形式上存在（从全体年间的提案数量看不活跃，评价的标准也不明确）。
水平3提案活动被固定下来，员工的意识较高；但是，对于小集团活动的意义和效果还不十分理解。
（提案活动持续2年为5件／人·年。
小集团活动在下班后进行。
）
水平4小集团活动、提案活动的规定、标准转变成为员工的自主管理。
因为有组织制度上的支持，因而在工厂内被完全稳定下来。
（提案活动继续保持1件／人·月，小集团活动成为每周的固定活动。
）
水平5提案活动和小集团活动相互补充并螺旋式上升，企业业绩得到提高，该状态已持续2年以上。
前辈循序渐进地向后辈传授技术和技能，工厂上下充满了生气。
执行课题2排除不合格和微缺陷
水平1对于不合格、微缺陷没有概念。
不明原因的机械停滞经常发生，因为稍微调整一下机械就又正常了，所以作业人员对此不太在乎，只顾继续作业。
水平2知道不合格、微缺陷的重要性，但在现场面对问题时却变得暖昧，没有采取适当的措施。
水平3对于由短暂停滞、不合格引起的作业损耗，每次都能进行应急处理，并提交报告，但是还不能做到对根本原因进行追究，并为防止作业损耗再次发生而采取行动。
此外，知识技能没有被共享，而仅停留在个别人的身上。
水平4建立了改善委员会，作业人员对于不合格、微缺陷带给生产效率的影响具有充分的理解，并能在改善提案、小集团活动中进行检讨，结果使得短暂停滞剧减。
开发了应对不合格、发现微缺陷以及追究原因和提出对策方案的有效工具，并将知识和技能在车间里进行共享。
水平5每次都把对于不合格、微缺陷采取的方法的结果加入作业标准书中，每次都进行改版、继承，并在所有的车间里横向展开。
此外，把这些方法作为新产品、工序设计的重要知识技能资料进行有效利用。
执行课题3加工条件的改善
水平1认为目前的加工条件是最适合的，没有要进行改善的意识。
仅仅利用过去获得的固有的技能和知识。
水平2将个人的加工知识技能（条件）作为厂内共有的技术进行收集、整理、积累。
但是没有将作为企业技术积蓄力的作业标准书、工序标准书进行归纳整理。
水平3力图以公司现状为基础实施标准化，将作业标准书、工序标准书用明确的形式规定下来。
水平4为了找到最佳的加工条件，设置生产技术部门或技术专员，负责试生产，公司内部信息、外部最新信息的收集、确认，并向车间现场反馈。
水平5经常地在最适合的加工条件下进行加工，并维持该状态。
执行课题4缩短安搏作业的时间
水平1作业时间因人而异，即使是使用同一机械，不同的人所花的时间也各不相同。
此外，作业人员认为“进行作业当然需要时间”，“时间是作业人员技能水平的测量器”。
水平2作业人员认识到修改作业准备的重要性，着手作业准备的标准化。
在切实把握现状后，首先着手“基于现状的作业准备的标准化”。
水平3制定了将作业准备的时间缩短在30分钟以内的目标，力争使内部作业准备转化为外部作业准备。
通内部作业准备的作业分析，向外部作业准备推进。
水平4制定了将作业准备的时间缩短在20分钟以内的目标，力争使内部作业准备时间缩短，外部作业准备削减。
进行外部作业准备的作业分析及其标准化、工具化和小的改善。
水平5实现了单独的作业准备（不满10分钟），并维持了3年以上。
为达到内部作业准备的单独作业准备化、外部作业准备的极小化，正在采取各种的办法。
执行课题5工具的改善
水平1工作人员所使用的工具的保养并不很好，但他们还是若无其事地使用。
面对生锈、破损、磨耗，人们置之不理。
水平2工作人员会简单修理、保养破损的物品。
此外，有了“整理、整顿在某种程度上是必需的”认识。
水平3工作人员有意识地进行工具的改善和改进，并积极地提出改善的方案。
水平4企业设置了工具的设计和制造部门，从车间现场采纳好的主意，并结合世界的最新信息进行标准化。
此外，开放了制造部门的一部分，建立了由车间里的技术能手自发组织的，兼趣味和效益为一身的技能提高支援体制。
水平5企业成立了工具改善委员会，已连续3年不间断地提供符合加工特性的工具，也为生产提供了帮助。
执行课题6设备的小改善
水平1：
对于购买的机械和设备不存在任何疑问地使用。
对机械设备的异常声音、生锈、磨耗、污渍、油漆剥落等，作业人员并不关心。
水平2：
企业建立了机械设备的事后保养维护体制。
员工虽然理解了小改善的重要性，但由于没有执行的体制，因而意识较薄弱。
水平3：
确立了机械设备的预防维修体制，在机械设备等更新时，将小改善的项目编人所要求的式样书的制度也建立起来了。
水平4：
建立了设备小改善委员会，改善提案和各种．主意被具体化（例如在休息天向员工开放工作场所，以提高全体员工的改善欲望及技能）。
水平5：
结合世界的技术动向和信息，迅速掌握现场的信息，不间断地进行改善活动，在质量方面、生产方面领先于同行业的其他企业。
执行课题7监视作业的废除
水平1“监视作业是一份挺不错的工作”，大家都这么认为。
水平2每个人都知道监视作业不会生产附加价值，但是他们并不知道怎么办才好，也没有与实际的行动挂钩。
水平3对监视作业进行分析，并对从下而上的以车间为主体采取对策方案的体制进行了整顿，并根据实施计划书有计划地推进。
水平4开展了以所有主要的生产设备为对象的自动化。
与此同时，捧除微缺陷及设备的小改善成果开始显现，从而为全面废除监视作业铺平了道路。
水平5实现了监视作业的负荷无限接近零的状态，并且已维持了3年以上。
执行课题8明确管理者的责任和作业人员的责任
水平1不知道“管理者的责任”和“作业人员的责任”分别是什么，属于管理者责任的内容和属于作业人员责任的内容处于混乱的状态。
发生问题时，一方总认为是另一方不讲道理，而平常谁也不对这些大的问题抱有疑问。
水平2管理者和作业人员各自的职责已经明确了，但是由于没有设置对应的职位，或者虽设置了相应的职位，但没有对其职责进行更新而使之有名无实。
水平3对业务分工、职务分工进行了明确的规定，管理者责任和作业人员的职责明确。
管理者每天检查作业日报，并加入自己的意见返回作业人员。
不过，具体的行动、指导以及之后的评价基准仍是不明确的。
水平4除了编制针对职务、能力的评价基准书之外，还完善了年间实施计划的流程体制，并以此为基础积极推进ON．J．T／OFF．J．T。
水平5建立了有明确的责任、权限以及评价基准的自主管理体制，能公正地评价个人的能力、实际绩效，同时管理者责任、作业人员责任也得以明确，因而管理者、作业者都士气高涨，企业维持着高效率的生产。
Ⅲ、车间之间的协调
从工厂的最上游到最下游，都以“顾客满足”为导向来推进车间之间的协调。
如果顾客得不到满足，工厂和企业都不可能生存下去。
同时，实现车间之间的协调也是设备维修、QCD改善的前提条件。
执行课题1确立整合性的目标体系
水平1没有建立全工厂的目标体系，也没有建立各车间的目标体系。
即便建立了目标体系，也带着浓厚的“方针”性的色彩，在改善活动及日常的业务处理中几乎没有目标体系的意识。
表面上冠冕堂皇的“方针”实际上和现实并不一致。
水平2认识到确定体现顾客要求的、全工厂整体目标的重要性，并开始了相应的调查和学习。
水平3确立了体现顾客要求的、具有整合性的贯通全工厂的大的目标体系。
水平4；以全工厂体系为基础，确定了各车间的目标，并达成了上下左右的共识。
水平5实现了全工厂的目标体系和各车间的目标相互关联。
执行课题2关心
水平1营业及工厂内各部门都在不同的动机下进行活动。
水平2营业和工厂、工厂内的各部门相互之间完全不知道对方的工作内容，出现问题时相互指责。
水平3为促进部门、车间之间的交流，工厂提出了很多点子和方案，并将可行的方案迅速地进行实施。
水平4将“下一道工序是我们的用户”的意识扎根在全工厂人员心里。
水平5全工厂从上游到下游，以及间接部门、直接部门都具有“满足顾客要求的交货期”意识，并以此开展活动。
执行课题3快速反应
水平1对于当场本来可以协商解决的事情，工作人员却答复“等一下”，之后就不了了之了。
再向他询问时，他已经完全忘记了这件事，也不能马上给予答复。
工作人员不愿提出要求的实施报告。
水平2不论是在作业，还是会议等场合，对于不清楚的问题能够在当场、当时进行询问，得到确认后再继续进行作业，这种习惯已经扎根了。
水平3工作人员接到指示后，在执行过程中会报告执行的经过和结果。
在发出指示后，会要求工作人员提交报告，并作出判断、进行指示。
水平4当顾客、营业、工厂内各部门进行咨询时，即使再晚，相关人员也能当天作出答复。
当某些问题需要时间才能回答时，相关人员必定告诉对方给予答复的日期。
水平5针对制造部门、营业部门的询问能立即作出答复。
营业部门能及时将订单信息、变更信息等传达给制造部门。
执行课题4共享信息
水平1信息被单独的个人所拥有，当他不在场时，谁也不知道具体的情况。
很多人都不知道资料和账本具体放在哪里，把宝贵的时间浪费在寻找上。
甚至，企业根本没有考虑将信息进行共享，或者拒绝进行信息共享。
水平2坚持账本、票据、规定、管理资料等的整理整顿，必要时，能将它们立即拿出。
水平3全体员工已经充分理解了信息共享的好处，并进一步理解了利用计算机网络的道理。
水平4制定了建立信息共享制度或系统的计划，并开始了小规模的试运行。
水平5利用信息技术实现了全公司的信息共享。
任何人在任何地方都可随时访问处理日常业务所需的信息。
执行课题5纵向的联合行动
水平1工作人员合作意识非常淡薄，无法做到以作业分工的原理为基础，在纵向和横向的组织和职务上进行细化，并且顾着流程将信息、物品（零部件等）传递到下一工序。
举例说，在加工现场，虽然每个作业人员都在努力地工作，可是因为在制产品在工序之间滞留，企业仍旧不能缩短交货期。
水平2顾客进行咨询（交货期等）时，企业把尽可能向顾客提供所需的产品或信息作为目标，并且具备了所有的车间应该联合行动的萌芽意识。
水平3以各车间的管理者（监督者）为主，开始了“顾着作业、业务的流程适时地向后续工序提供产品、信息的联合行动”的改善。
水平4把满足顾客作为最终的目标，修改了全工厂（或公司）的业务流程，甚至根据必要改组了部分组织机构。
水平5各车间互相协调，放眼最终目标，将产品、信息传递给后序工序的“不停留，快流动”的“纵向流动”理深入人心。
执行课题6杜绝重复的浪费
水平1无论是作业人员、职员，还是管理者，他们在事务处理的方面对于自己份内的事情都是了如指掌，但对于他们和其他车间、部门的事务处理有何关联，以及工厂整体的流程则不清楚。
对于各车间是否在重复作业，他们根本没有考虑过，对于重复作业带来的浪费有多大也几乎没有概念。
水平2从事事务处理的全体相关人员（也包括生产计划、作业计划立案、配置处理）对整个工厂的业务流程进行了详细的调查、分析。
重新认识了在整个业务关联中各自所处的位置，这样，“工厂中重复的作业”便浮出水面了。
同时他们还提出了各种问题以及改善的建议。
水平3以“重复的浪费”为中心，同时还提出了其他的问题点及其改善建议，并制定了改善计划。
水平4根据进行改善的日程计划，在全工厂中层开了杜绝浪费、提高业务效率的活动。
水平5为实现完全杜绝浪费的目的，从新的视角对业务处理的流程进行根本的修改，痛下决心进行业务改革。
以此为基础，开始了对信息技术的利用。
执行课题7生产与销售的协调
水平1顾客动向、订单信息没有被充分地传达到制造部门。
营业部门在向车间询问负荷状况、可能的交货期或者进度情况时，得不到及时的回答。
生产和销售之间缺乏相互的理解、合作，追究责任时互相推诿。
水平2营业部门就有关生产的实际情况、生产管理等进行了学习。
而生产制造部门学习、了解了市场的特性和竞争，以及获得订单的困难。
水平3工厂车间的相关人员把顾客的投诉和抱怨作为一次绝好的机会，和营业负责人一起拜访了顾客；同样，营业负责人也找机会参观了车间现场，为把握实际情况，双方进行了充分的交流。
大家都以“发生问题时，不是坐等，而是即刻赶赴现场。
现场才是信息的宝库”为行动准则。
水平4以进一步提高生产、销售的协调为的，提出了现场的系统化计划方案。
水单5通过对信息技术的利用，例如，构建了“生产、销售支援数据库”等，使得“任何人，任何时候，从任何地方”都能参考、输入必要的信息。
执行课题8使顾客满意
水平1当有顾客喜欢某产品并购买时，制造业才能成立。
但是，人们只顾沉迷于自己的工作中，常常忘记了这理所应当的事情，或者说完全没有这方面的意识。
水平2推进对于顾客满意的理解运动，认识到如果对于使顾客满意是什么意思都不能理解的话，工厂在社会中就无法生存下去。
水平3进一步理解了顾客满意的含义，各车间从这一点出发，对个别作业、业务处理的现状进行了重新的认识、修正。
改善的活动在持续进行。
水平4从顾客满意的角度考虑，对组织、职务分工、业务处理的结构进行了根本的变更和改善。
水平5按照新的顾客满意型组织形式，改善了信息系统。
Ⅳ、保障良好状况
保障良好状况指的是，由全体人员参与的把因为3M（Man，Material，Mechanism）而发生的损耗和不良降到极小的生产保障。
这种生产保障不单单停留在恢复原状，而是一种“带来效益的保障”。
此外，保障良好的状况也是推进质量保证、缩短交货期、降低成本的前提条件。
执行课题l全体人员的生产保障
水平1[把握现状]整个组织共同拥有对于设备管理现状的把握和目标值。
水平2[确定题目]确定达到目标值的题目。
水平3[分析原因]能够针对题目分析原因。
水平4[讨论对策方案]针对原因，讨论多个对策方案。
水平5[日程计划]能集中锁定对策方案，并制定总体的日程计划。
执行课题2节省资源的保障需要引进再生技术
水平1[现状的把握、整理]针对无用的物品进行盘存。
水平2[资源的有效利用]在车间开设“跳蚤市场”。
水平3[资源再生1]对破裂、剥落的物品进行公开。
水平4[资源再生Ⅱ]对磨损的物品也进行公开。
水平5[资源再生Ⅲ]破损、磨损零部件中的大部分都是内部生产的，通过修补，又可以再次使用。
执行课题3专门保障的充实和加强
水平1[把握现状]整个组织共同拥有对于设备管理现状的把握和目标值。
水平2[保障的内部化准备]全体员工充分理解专门保障的重要性，并指定了责任人（制造科长）。
水平3[保障的内部化1）以责任人为中心任命具体干部职员，厂家保障内容的50％可以由工厂内部承担了。
水平4[保障的内部化Ⅱ]通过专门保障队伍的有组织的活动，几乎全部的厂家保障内容都可由工厂内部承担。
水平5[保障的内部化Ⅲ]除了特殊的一部分外，其余部分的保障全部由内部承担，同时实现了改良保障。
执行课题4建议自主保障
水平1[理解的渗透]全体员工都理解制造的自主保障的重要性。
水平2[行动1）进行清扫、检点、给油，在不合格的地方做记号。
水平3[行动Ⅱ]针对污渍发生源和难以检点的地方制定了对策并实施，有改善的课题。
水平4[手册的整理]再制作或修改清扫和检点手册。
水平5[手册的执行]针对手册指出不足之处，并进行修正。
执行课题5质量保障是全部
水平1[把握现状]着眼于设备、各产品的不良率、发生时间、差异范围、原因的推测等，把握发生不良的现状。
水平2[决定课题]决定应该研究的课题，制定开始顺序、对策方案、日程、操作者、目标值等的计划。
水平3[分析原因]针对设备、人、物、方法、信息（4M+10等，对发生不良的原因进行系统的分析。
水平4[对策方案]制定对策方案，并进行实施，其中包括为了再现情况而做的试验。
水平5[防止再次发生]讨论防止再次发生的对策并实施。
进一步对类似设备进行修正。
执行课题6工具是“工具保障”的主要内容
水平1[最优化的选择工具]工作人员能够使用最合适的工具，企业有技术和信息的结构。
水平2[最优化的工具保管管理]保持没有锈迹、腐蚀、丢失、库存不够的状态。
水平3[工具的适当出库]消耗工具以最合理的单位出库（太多则没法控制；太少会产生花在往返时间上的损耗）。
水平4[角落管理]让操作者彻底实施“角落管理”，而不是进行零散的管理。
水平5[角落的条件监视]对保存在该角落的工具的使用寿命，通过精度、声音、振动、冷却水等进行监视。
执行课题7加工条件的最优化
水平1[加工条件的盘存]制作零部件的材质、工具的材料种类、切削速度、进刀、切人、光洁度等的一览表，根据工序表确认差异。
水平2[现状水平上的最优化]根
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