认清自己 不断进取.docx
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认清自己不断进取
认清自己不断进取
认清自己不断进取
沈昊与大家共勉
传统现行的管理往往是事后的、静态的，各个部门之间缺乏及时的交流和沟通。
上下级之间也缺乏交流，领导将目标布置下去，有关人员给出相应的计划。
但给出之后双方往往就不再沟通，等计划到期一查，往往发现这里没有完成，那里没有完成。
把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。
在当时,由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限,因此这些理论得到迅速推广,并有效地提高了企业的劳动生产率。
形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理。
进入80年代,基于这两种理论的经营管理模式日益显露出弊端,企业家和管理学家认为它主要存在以下几个问题:
一是分工过细。
一项产品或服务的提交活动，要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。
企业经营处于迟缓状态，在快速多变的公司环境中处境被动。
，各子单位往往会精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。
这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。
随着管理层次的增多，指挥路线的延长，信息传导与沟通的成本会急剧上升，就可能造成信息在传递过程中的失真，导致企业管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对公司反应迟缓等缺陷，阻碍企业的进一步发展。
二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。
各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段。
结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级满意为准。
“顾客就是上帝”只是其他人员的信条，企业的其他员工并不关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。
执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推委现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本的居高不下。
。
他们强调先进的技术设计能力，很少考虑商业或可生产性准则。
同样，设计部门和制造部门缺乏沟通经常导致许多新设计无法被顺利生产出来。
许多案例表明，细微的设计改进（如螺丝孔的重新定位）将极大简化装配过程。
同时，细微的设计差异有时能够大大减少操作步骤、简化工艺，甚至有可能使得产品与自动化生产系统的匹配性更佳，从而改进总体质量、提高产量
类似的，许多工艺创新的失败是由于缺少用户及其他影响创新人员的参与而导致的。
例如，许多技术上具有可行性但在以下方面存在缺陷：
没有充分考虑导入新系统对人们原有工作模式的冲突，缺乏用户培训体系，用户需求定义不准确。
三是组织机构臃肿，助长官僚作风。
为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，又需要许多管理人员作为协调器和监控器。
管理人员在整个企业人数所占比重几乎达20%，管理费用居高不下。
帕金森关于“机构会自动制造工作”的论断真是精辟之极。
官僚还会制造官僚。
而我认为。
大家忙于扯皮、内耗，无法一致对外。
蒋介石说“攘外必先安内”，对于企业来说还是有道理的。
生产一线的冗员是比较容易发现并加以精简，难在所谓的“管理层”。
四是员工技能单一，适应性差。
过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识，没有刺激，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。
过细的专业分工导致人们把工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命;职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树不见林”的思维盲点、僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。
五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。
信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，经常是此人急需的情报正保存在彼人的文件夹中，此部门的“机密计划”早就被彼部门做过多次，同样的工作，被不同的人重复着，对公司的了解也一次次“归零”重来。
对策和建议
公司可以利用自己的内部局域网，建设并使用小组式工作平台、论坛、邮件表，执行人员按流程每天往系统中输入自己工作的基本情况，如已进展到什么程度，有什么困难，需要作什么调整等。
这样，领导就不用天天把员工叫到跟前进行交流，直接在软件里就可以监控整个计划的实施，并及时作出调整。
我们可以通过一个框架，这个框架详细描述了小企业发展的5个发展阶段。
阶段一：
创业这个阶段的关键问题包括：
企业能否获得足够多的客户，交付产品，并提供良好的服务，从而生存下来？
这个阶段的组织结构很简单——企业主什么都做，并直接监督下属。
制度和正式规划几乎不存在。
公司的战略，就是维持生存。
阶段二：
存活这个阶段，企业已经有了足够多的客户，并能够用产品或服务来满足客户从而留住客户。
因此，企业的关键问题就从能否生存下来转变为收支关系。
这时的组织结构仍然非常简单。
公司可能有了一定数量的员工，由一个其他经理或者一个工头监管。
制度的发展微乎其微。
正式规划，至多也就是现金预测。
企业的主要目标仍然是生存，企业所有者仍然是企业的代名词。
阶段三：
成功到了这个阶段，企业主面临的抉择是，要么利用已取得的成就进一步成长，要么维持公司现状，保持公司的稳定和赢利，使企业主能够从事其他活动。
如果选择前者，公司就进入成功－成长子阶段，此时，企业主会增强公司的实力，为公司发展而整合资源，并拿现金和公司已有的借贷能力作赌注，全部投入公司的增长；如果选择后者，公司则进入成功－脱离子阶段，此时，公司已经实现了真正的健康运转，有了足够大的规模和产品公司份额来保证经济上的成功，赢利能力也达到或者高于行业平均水平，一些职能经理进入公司管理层。
阶段四：
起飞这个阶段，企业面临的关键问题是如何快速成长，以及如何为此提供资金。
此时最重要的问题是：
为了提高管理效率，企业主能否授权他人？
企业是否有足够的现金满足公司成长的巨大需求？
在这个至关重要的阶段，组织至少部分实现了分权管理。
阶段五：
资源成熟公司进入这个阶段之后，最关心的问题首先是巩固和控制快速成长带来的财务收益，其次是保留规模小的优势，其中包括快速反应和创业精神。
公司必须尽快扩充管理队伍，以便铲除增长可能带来的低效。
企业普遍问题
一、公司供不应求，库存大量积压。
按照常理，既然产品公司供不应求，就不应该出现库存，更不应该出现大量积压。
不应该出现的现象出现了，原因何在？
靠宣传、靠手段、靠机遇赢得了公司、赢得了订单，但没有合理的生产计划、没有严密的生产组织，造成应该交的货交不出去，或者完成的订单品质不过关，今日三件不合格，明日二件要返工，久而久之，公司上的欠货逐月增多，企业的库存量也日益见涨……没有质量保证的产品除了积压在库房，还有什么地方可以安放？
那些只抓公司、忽视生产的企业往往就是这种奇迹的创造者：
一方面满足不了公司要求，另一方面又在大量创造“库存”。
如此矛盾的现象出现在一个企业绝不是好兆头。
二、招工常年不断，骨干逐渐流失。
那些打着横幅天天招工的企业，一方面叫嚣“订单足、待遇优，长年招工”，另一方面又对频频流失的老员工或骨干视而不见，甚至还心中窃喜：
老员工走了好，他们待遇高，走了企业付出减少。
他们不知道新员工在时间和材料上的浪费大大超过了老员工的工资支出。
他们从来不去考虑改善员工的生活待遇和工作环境，总是幻想有前赴后继的新人补充来帮助企业节省人工成本。
他们不知道缺少技术和技能的新人稀释了企业产品品质含金量，也稀释了企业的凝聚力。
员工视流动为正常，谁会有长期合作的打算？
骨干流失是企业失败最危险的信号。
只有二个选择：
要么保持正直辞职走开，要么留下来同流合污。
结果显而易见，企业员工虚与委蛇、欺上瞒下开始了。
关键是执行
1．在企业日常工作中，我们时常有到好的决策，好的目标，但往往是无法得到很好的结果，甚至一而再，再而三的事与愿违；
2．我们亦遇到，计划本来安排得很合理，也多次提醒管理人员要跟进，但最后结果总不很如意；
3．在企业与厂商、客户间、部门间都协调出很好的问题解决方案，但最后问题还是未能解决。
是什么原因致使以上各种不如意的结果出现呢？
笔者认为：
根本原因是企业的执行力不强。
那么，何为执行力？
因此，必须切实可行可提高员工的执行力是关键，可以说，企业的战略目标、任务最终者是要员工去执行落实的。
那么如何才能提高员工的执行能力呢？
（“一招五式”：
“一招”是：
让员工集中精力投入到对工作或任务的执行上。
“五式”是：
第一式，要使员工有相应岗位技能，新员工必须经过岗前培训合格可正式上岗。
同时就要依员工素质的高低、个人兴趣、性格等安排到适合岗位，以尽到人尽其用，使员工工作起来如鱼得水，及保持员工的积极性。
第二式，让员工分享企业及部门发展的成果，如绩效等福利，让员工与企业同成长；加大其对企业或部门工作的参与度，如可通过适当授权等让员工对企业决策及部门工作有较高的认同。
第三式，建立适宜的奖惩机制：
确定员工的工作标准及奖惩标准，对超标准完成任务的员工给予物质及精神上的奖励。
同时，对没能达成目标的员工，让其承担由此而致的后果，但同时不忘了要在精神上给予激励。
第四式，让员工能有自我增值的机会，培训可使员工除了更好地认知本职工作完成工作外，对员工自身亦是个难得的增值机会。
通过培训可提高员工对完成本职工作的积极性，从而提升其执行力。
第五式，对员工的工作要提供相适应的协调、扶持，使其开展正常工作能够畅顺；还要不断地增强企业人文管理氛围，用企业文化感染员工，使其对企业有很好的认同从而对本职工作也能认同。
这些年下来，给我的感觉就是——国企病是不务实，私企病是不系统，不管南方、北方，还是东部、西部。
私企倒是务实一点，但是由于家族管理或产权结构模糊等因素，往往有很多缺点需要私企企业们突破：
1、，企业决策不科学、不专业，企业整体运营管理水平尚处于古典管理制度阶段。
2、私企大都急功近利，没有一点系统思维，天天逼着一线员工提高执行力，企业从来就想不到组织效率是由系统形成的，其实从本质上来讲一线不怕死压根就不是什么执行力。
创业初期“产品+品质+其他+简单流程=初期的成功”，在二次创业或扩张提速阶段则应该开始创建系统，因为长期的成功靠的是系统。
如系统的战略，不再走一步看一步；如系统的人力资源，而不是继续靠几个能人；如系统的产品战略，而不仅仅依靠有一个好产品而已；如系统的融资战略，依靠封闭的自我发展已经难以满足扩张的资金需求；如系统的公司治理结构、系统的投资者……
3、私企企业把表现理解为结果，只要员工不提钱的问题、天天不要报酬（无奈的暂时妥协）地加班，就是好员工。
按私企企业的理解，最有执行力组织应该是义和团，因为义和团员最不怕死，死了都不找任何借口。
4、不注重和踏踏实实的实践对企业的精细化管理，往往停留在“贪大谈大”的思维模式上，总以为有个什么流行的商业模式或赢利模式就会万事大吉。
其实，商业模式仅仅是个大的战略问题，再大的目标也需要用细节来实现。
其公司业绩全靠庞大的公司需求在支撑，基本处于粗放管理水平……尽管企业很勤奋，无论最具活力的南方、相对落后的北方，还是起步相对较早的东部、刚刚起步的西部，提升企业的管理水平，是天下所有中国私企共同的艰巨任务。
想法
执行力差的五大原因
1、员工不知道干什么
公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的其他策略，甚至没有年度其他大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司其他策略不符合公司需求，员工只好自发的进行修改；还有公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干
外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的其他技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。
而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
3、干起来不顺畅；
公司亦然，2000元的费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完企业批。
结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做了。
申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
4、不知道干好了有什么好处
就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。
这样就使激励政策的作用大打折扣。
其他永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
5、知道干不好没什么坏处
知道干不好没什么坏处来自于三个方面：
一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
考核指标不合理企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？
不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。
处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；你好我好大家好。
当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷
清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
1、目标明确
目标明确就是要落实指标。
指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。
使目标明确的另一个辅助手段是信息单制，信息单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。
信息单在两种情况下会发挥明显的作用：
一是跨部门协作时。
由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。
如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出信息单就很清楚，从而提高工作效率。
二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。
所以，信息单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。
2、方法可行
制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。
首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合公司情况充分论证；
支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；
任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。
3、流程合理
在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。
不合理的原因有两个：
（1）外行管内行；
（2）责权利不对等。
责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到企业那里。
所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是企业要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。
比如说财务部和其他部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。
但是有很多国内公司则不然，公司和其他部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了其他进行。
这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。
费用应该其他总监或副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。
同样的尴尬也经常发生在人力资源部和其他部之间，人力资源经理如何去评价一个公司总监或其他总监是否合格呢？
反之，人力资源认为合格的其他人员一定能做好业务吗？
在企业，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。
这样的公司很难做出好业绩。
人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。
4、激励到位
所谓的激励到位有三层意思：
力度到位、描述到位和兑现到位。
激励力度要做到公司上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。
激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。
5、考核有效
考核有效要做到三点：
一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。
考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对其他考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。
也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。
避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。
比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。
处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。
，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。
当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。
所以说，执行力差是企业的问题，是管理的问题。
要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。
8个关键因素
目标不明确。
目标能力是管理者必备的基本能力。
目标的作用在于整合内部资源，引导、激励并约束内部员工共同努力。
几乎没有发现哪一家企业有明确的战略目标、经营目标、管理目标、质量目标、工作目标等任何目标管理文件，企业中的各级管理人员对内部目标也都不甚了了，因为缺乏目标的激励和引导，所以，很多企业中，员工整体的工作积极性都不高，绩效自然也是十分低下。
组织不明确。
一个企业必先是一个高效的组织。
一个高效的组织必须有科学的组织规划、有合理的层级关系、有明确的责任分配、有严格的组织规则和统一的行为规范。
在企业中，我们经常看到下属闲、企业忙的乱象，这就是员工的个人行为替代了公司的组织行为。
组织没有发挥作用。
在调研中，我们几乎看不到哪家企业有一张完整的、合理的组织结构图，找不到任何一份关于组织管理的标准文件，这就导致企业成员在组织中很难找到自己的位置，无法明白自己的关系，也让整个企业犹如一盘散沙。
计划不明确。
计划是管理的首要职能，也是行动的先导，计划贯穿整个管理的始终，没有计划员工就像无头苍蝇，干部就会无所事事。
计划包括整体计划、部门计划、工作计划及周计划、月计划及项目计划、改善计划，还包括经营计划、其他计划、生产计划、财务计划、物料计划、人事计划等等。
可以说没有计划就没有管理，没有计划也无法总结，没有总结就没有提升，，所以，简单问题天天犯、整体效率低下也就都在意料之中。
标准不明确。
在企业中，做事是基本的形态，公司目标的达成就是依靠每个员工都能把自己的事做好做到位。
而要员工把事做好做到位的前提，企业就需要制定每一件“事”的标准。
然后按照标准给员工进行反复的培训，干部则按照标准进行检查督导。
制度不明确。
制度就是管理的工具，无规矩则难成方圆，没有制度的管理叫“人治”，也是最低级别、最落后的“经验式管理”。
在一个良性发展的企业里，基础管理制度应该不低于30个，健全制度也是管理者的基本职责。
不成体系不说，很多文件根本就无法执行，也很少有人把制度当做一回事而认真去执行。
责权不明确。
因为缺乏科学的组织规划，很多企业就没有对各级管理者的责任和权力进行书面的规定，就导致很多管理责任无法落实，管理中存在很多灰色地带，很多责任无人承担、很多岗位又无法承担责任或无责任可担，部门之间、岗位之间推卸责任的问题也就非常之多。
不明白自己部门该担负什么样的正确职能，也不知道各个岗位该承担什么样的工作责任。
这就导致大家都整天看起来忙忙碌碌，实际上都在瞎忙，根本没有解决任何问题。
奖罚不明确。
奖罚是激励员工的基本手段，没有公平公正的奖罚，就不能维持正常的生产经营秩序，就不能建立优势的企业文化，也会让员工看不起管理、看不起企业，久而久之，就会让管理失去威严。
就会失去内部平衡。
从而让好员工和公司的利益都受到伤害，没有奖罚的管理肯定不称职!
流程不明确。
制度管人、流程管事，这是管理的基本常识，事情没管好，效率低，或者员工们简单问题天天犯，这就一定是流程有漏洞、流程不规范、不完善所致。
以上8个关键要素，就构成了企业的基础管理系统，而管理基础薄弱，管理缺乏系统性，则是企业一切管理问题的根源，真正制约企业发展壮大的也一定是基础管理。
，但是，企业做大后，重心就必须转移到管理上，通过规范的管理来完善企业根基。
对基础管理的忽视，就会让企业不停地吞噬恶果，不断地恶性循环。
就像一栋房子，能否加到100层不是因为你有多少钱，而是这所房子的基础是否牢固。
所以，企业要想顺利突破，建立基础流程、完善基础制度、规范基础管理是目前面临的当务之急！
一点感想
一名高管要磨练出了一整套技能和才干，使你能够在自己的职位上应付裕如。
为了帮助你做到这一点，你可能有教练和导师密切关注你的进步，促使你培养自己的才干，并在必要时当面批评你，你可能不希望听到这些批评，但为了在职场中更上层楼，你却很需要听取这些批评意见。
在你职业生涯的这个阶段，你的大部分（如果不是全部的话）同事可能都是你的下属。
虽然你可能会受到董事会或大企业的“监督”，但你的上司可能不会再密切注意你平时的一举一动。
相反，现在他们会根据你在比较正式场合的表现，或根据你下属的间接报告，来形成他们对你的看法。
这样一来，许多高管发现，随着自己的职位越来越高，他们收到的意见和建议越来越少，他们对自己的表现和促使自己进步的要求也变得越来越迷惑不清。
他们还可能越来越无法听到具有建设性的批评意见——下属们都不想得罪企业，他们可能认为，提出建设性的意见是不受欢迎和不明智的。
许多高管也在不经意中对这种看法表示出感情上的“认同”，尽管他们口头上声称鼓励建设性的批评，但实际上他们并不希望听到有人批评自己。
在其职业生涯的这个阶段，他们可能并没有对培养相互信任的上下级关系引起足够的重视，而这种关系会使听取反馈意见和建议变得容易得多。
在很多情况下，当这些高管最终在自己的年终评议（通常为一项全方位反馈计划的一部分）中收到反馈意见时
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