招聘管理实务.docx

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招聘管理实务

招聘管理实务

第一章制订招聘计划

前言：

招聘是企业获取人力资本的重要手段，企业要生存并持续发展就必须招聘人才。

企业对招聘人员的人品、素质，甚至气质、外形要求都很高。

一、诚实守信：

不轻易承诺，一旦承诺，就要兑现。

二、谨言慎行：

不要透露企业的商业机密。

三、对应聘者一视同仁：

站在企业的立场上，严格把关。

四、对企业文化、企业业务发展情况非常了解

五、具备专业的人力资源管理知识

六、形象气质好

七、高涨的工作激情和感召力

第一节招聘计划的实施

一、界定问题：

要确实了解问题的本质。

二、确定边界问题

三、拟订实施方案

四、决策方案的实施

五、反馈修正

第二节制订招聘计划的依据

当公司在制订企业人力资源招聘战略时，需要考虑下列问题：

1、与使命和愿景有关的：

使命是企业存在的原因，愿景是企业将成为什么样子，价值观是我们在达成使命的过程中愿意采取的生活方式。

企业价值观对个人的影响也非常大，它将决定个人的做事方式。

因此，企业在招聘员工时，需要招聘那些认同企业使命、价值观的人。

2、与企业战略有关的

3、与竞争性的招聘战略有关的

*定岗定编需要考虑的因素

在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。

由于企业所处的环境及其各种经营要素变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本段时间段内有意义。

一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着调整。

基本依据是发展战略、业务目标。

人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合。

具体依据是工作流程。

*定岗的基本方法

一、组织分析方法：

这是一个广泛运用的职位设计方法。

首先从整个组织的愿景和使命出发，设计一个基本的组织模型，然后根据具体的业务流程需要，设计不同职位。

二、关键使命法：

职位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的职位。

三、流程优化法：

根据新的信息系统或新的流程对职位进行优化。

四、标杆对照法：

参照本行业典型企业现时的职位设置进行设计，适用于不太精确的项目范围。

*定编的基本方法

一、经验预测法

二、标杆分析法

三、工作测量法

四、经济模型法

*岗位分析

岗位分析是指对某工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理工作提供有关岗位方面的信息，从而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。

岗位分析要从以下8个要素开始，即7W1H：

1、Who：

谁从事此项工作，责任人是谁，人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业素质等资格要求。

2、What：

在员工要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动范畴、哪些又是属于智力劳动范畴？

3、Whom：

为谁做，即客户是谁。

这里的客户不仅指外部的客户，也指企业内部的员工，包括与从事该工作的人有直接关系的人（直接上级、直接下级、同事等）。

4、Why：

为什么做，即工作对从事该岗位工作者的意义所在。

5、When：

工作任务应该被要求在什么时候完成？

6、Where:

工作地点、环境等。

7、Whatqualifications：

从事这项工作的员工应该具备哪些资质条件？

8、How：

如何从事或者要求如何从事此项工作，即工作流程、规范以及为从事该工作所应享有的权利。

进行岗位工作分析通常使用的方法有：

问卷调查、总结分析、员工记录、直接面谈、观察法等方法。

*岗位基本信息

也称工作标识，包括岗位名称、岗位编号、姓名、所属部门、直接上级、职等职级、定员等。

*岗位职责描述

描述该职位所从事的具体工作

*任职资格

1、人品：

企业需要正直的人，无论他处于哪个岗位。

2、教育背景：

最低学历要求。

3、经验：

最起码的工作经验要求。

4、技能要求：

基本技能和能力。

5、个性特质：

何种性格特征。

6、培训经历：

应进行的基本的专业培训。

7、其他。

*责权范围

包括完成工作所应承担的责任和拥有的权力。

《岗位工作说明书》一般由人力资源部门统一归档管理。

但《岗位工作说明书》的具体制订，主要依靠用人部门去完善。

*制订招聘计划的原则

一、人力成本的增长速度要低于公司利润的增长速度。

二、非利润考核部门（如人力资源部、行政部等）的员工与服务对象的比例，不得高于同行业平均值。

三、利润考核部门（如各事业部、销售部等）员工人均创造利润要高于去年。

根据以上三条原则，人力资源部与用人部门共同匡算出全公司本财年的人员需求数量，也是本财年的人员编制，并将人员编制下发到本公司各部门。

各部门根据各自的编制情况制订自己的招聘计划。

注意，具体的招聘计划并不是由人力资源部来制订，而是由实际用人的用人部门根据业务发展自己制订《年度招聘计划表》，再以此为基础，填写《招聘岗位信息需求表》。

第三节招聘难题

问题一：

财年初大量进人。

问题二：

部门要求招聘的员工素质过高。

问题三：

部门认为人力资源部为其核算的人员编制数太少。

感触：

一、人力资源部要与用人部门及时沟通。

二、人力资源部要敢于坚持自己的意见。

三、人力资源部的员工要了解公司经营的各项业务。

第二章发布招聘信息

第一节选择招聘渠道

一、互联网：

廉价、快捷、稳定；选择一家成熟、有影响力、服务好的网站非常重要。

二、报刊广告

三、现场招聘会：

重要招聘渠道。

能在短期内收到大量的简历，并且有和求职者面对面交流的机会，应聘者也可以对公司有一个直观的了解。

但准备展会、展会上面谈、收集简历及接下来的筛选过程可能会占用招聘者的精力，并且企业参加招聘会往往花费不菲。

四、校园招聘：

成本相对较低，人员素质整齐、年轻，也易于管理。

五、人才中介机构：

对于小企业或者较低的职位，使用这种方式将可以把成本降到最低。

六、猎头公司：

是招聘高层管理人才的有效途径。

费用高，成功猎获一个人才的费用一般是企业支付给这个人年薪的20%—50%。

七、内部员工推荐：

不可小看的渠道，内部员工也是很好的资源。

人力资源部可以将某些职位的招聘信息在公司内部发布，公司员工推荐人选且最终被录用的，则给该员工一定奖励。

不但可以降低招聘成本，还可以间接吸引到更高质量的员工。

八、内部招聘

其实，招聘信息的刊出本身就是一次企业的市场宣传行为，通过招聘广告，企业可以将自己的企业文化、薪酬福利政策、用人理念等做公众宣传，对树立自身形象、建立知名度和美誉度起到很大的作用。

这样，招聘宣传成本就变成了企业的投资行为，而不是简单的成本行为。

表：

各类招聘渠道的比较

渠道类别

适合岗位

特点

使用建议

网络

一般白领岗位

刊登迅速、简历数量大，刊登周期长，但不合适资深专业人员和干部岗位

一般白领岗位可首选此渠道发布，如果刊登一周后发现效果不够理想，可考虑其他方式

大型招聘会

一般白领岗位

投入资源（人力、场地）比较大，但有效周期短

如果没有大量的岗位需求和合适的大型招聘会（如每年春节的大型招聘会），建议不参加

小型招聘会

咨询员、工人等

适合低端岗位

---

报纸

一般

费用较高、有效期短，招聘效果不够理想

一般情况不建议使用

中介

劳务

行业不够规范、可靠性不高

通过人力资源部了解其可靠性，慎重使用

猎头

资深专业人员或干部岗位

招聘周期长，但针对性很强，可以保证招聘效果

可针对难招聘岗位和稀缺人才使用

专业渠道

专业性、稀缺性较强的人才

针对性比较强

需要部门提供专业网站、杂志或其他渠道信息

内部招聘

所有岗位

内部招聘人员对公司的情况比较了解，工作上手快

一些部门专业性较强的岗位不适合做内部招聘，比如工业设计或物业管理

内部推荐

所有岗位

内部推荐的人员会比较合适公司的特点，针对性较强

---

企业招聘会

一般白领岗位、应届毕业生

成本低、应聘人员能够更好地了解公司，不经常召开

在招聘比较集中的季度，可以有人力资源部统一组织实施

校园招聘

应届毕业生

有一定的时效性，大约为每年11月到次年1月

适合一般研发岗位的招聘

第二节招聘信息的书写和容易出现的问题

一、岗位职责描述不清晰

二、提出不当的要求

三、招聘信息中没有写“岗位职责”

第三章简历筛选技巧

第一节简历的类型

一、纸介简历

二、电子版简历

三、多媒体视频简历

第二节透过简历“看”人

一份简历一般包括这样一些客观内容：

个人信息——姓名、性别、民族、年龄、学历等

受教育/培训经历——求学经历、接受培训情况

工作经历——工作单位、起止时间、工作内容、参与项目等

个人成绩和特长——受到的嘉奖以及有何特长

*要一眼能看出“问题”简历

一、不符合基本情况的简历

二、简历中有缺省项

三、简历中有异于常规的信息

四、简历中有中断的信息

五、应聘职位与工作经历差别过大

六、拼写错误、明显的语法错误

七、简历中有与事实不符的信息

八、条理不清晰

九、描述了以往的工作职务和职责，却忽略了工作业绩

十、过多地提供与应聘职位无关的爱好等

总之，简历的描述是否有条理，是否符合逻辑，他是否经常换工作等，都是我们应该关注的，透过简历，我们可以“看到”这个人。

第三节值得面试的简历

一、有做志愿者的工作经历：

这些人通常有积极主动的心态、团结互助的精神、讲奉献、不计较物质报酬。

二、简历简明扼要

三、简历中体现了良好的沟通能力

第四章面试通知

第一节电话通知面试

·一定不要叫错应聘者的名字

·选择合适的面试时间

·注意不要给应聘者现在的工作带来麻烦

·到达公司的路线务必熟悉

·不要怕重复

·做好回答问题的准备

第二节其他面试通知方式

电子邮件、公告栏、手机短信、信函等。

第五章面试前的准备

第一节面试前“人、物”的准备

●面试所需资料的准备

一、岗位说明书

二、应聘登记表

三、面试评估表

四、相关证书及复印件

五、面试记录表、笔

六、白板、白板笔

七、空白A4纸

八、纸巾

●面试会议室的准备

一、会议室的大小：

10——15平方米。

二、会议室的温度、湿度及空气：

22℃——25℃，湿度适当，特别是空气，以有可开窗通风的会议室为宜。

三、会议室布置

第二节面试考官的礼仪（略）

第六章面试进程中的技巧

第一节电话面试

一、电话面试：

通过电话中的交流进行初筛，可以节省时间。

二、“面对面”的面试方式：

●结构化面试：

考官组成要有结构；测评的要素要有结构；测评的标准要有结构。

●情景模拟：

公文处理；谈话；无领导小组；角色扮演；即虚发言。

●心理测试

第二节面试步骤

正规面试五步骤：

准备→建立和谐气氛→提问→结束面试→回顾面试

●面试前和谐气氛的建立

一、身心准备

二、再次熟悉应聘者的简历

三、温习考察重点

四、准备纸、笔、名片

五、自我鼓励

第三节面试技巧

●最重要的面试技巧——倾听

一、如何有效地倾听：

1、不要以自我为中心；2、选择性注意；3、巧设情境；4、不要预设立场。

二、倾听时的注意事项：

1、不要轻易插嘴；2、倾听弦外之音；3、不要妄自评断。

三、编制面试提纲：

提纲中的题目应具体、明确，一般10个问题左右。

不要问一些让应聘者很难回答的问题，如“您近两年内，会考虑生小孩吗？

”等。

四、面试中的提问方式和注意要点

五、面试题库：

●专业能力→请说明你在专业方面上最擅长和最不擅长的方面

→你认为本职位需要具备哪些能力和技能

→请你就上述能力做自我评价

●工作经验→请谈谈你的相关工作经验

→你所负责的工作取得了哪些成绩；有无需改善的地方；如果可以重新开始做，你有何打算

→请说明你最不喜欢的工作，为什么

→请说明以为最有成就的工作

→请说明目前工作所遇到的最大挫折是什么，你如何克服

→简述你日常一天的工作安排

●目标管理→你是如何规划自己的工作的

→你是如推进工作以达到目标的？

举例说明

●创新突破→请举例说明你在工作中是否曾经应用创新的技术或方法

→是否可以拿出你有创新能力的证明

●领导能力→你是如何激发下属的潜力和工作兴趣的

●成就动机→未来3年你想取得哪些成就？

准备如何做

●主动积极→下班后或假日你如何安排生活

●应聘动机→你如何对这个职位有兴趣

●工作意愿及态度→请简述你以往工作经历及离职原因

●教育训练→请说明你曾参与的活动或社团？

在什么情况下参与

●影响能力→请举例说明你曾如何发挥“影响力”使你成功的

●人格特性→周围人常赞美或批评你的优缺点是什么

●人际关系→你认为哪种上司或同事最容易相处

●团队精神→描述你心目中的最佳团队组合

●沟通协调→说明你在沟通中的优缺点

六、避免面试的误区：

1、“坏事传千里”效应；2、近因效应；3、光环效应；4、“恨屋及乌”现象；5、“脱线风筝”现象6、“只听不看”现象；7、用最优秀的人，而不是最合适岗位的人；8、招聘人员说话过多；9、提问“隐私性”问题；10、忽视对方雇主的挽留；11、避免“一锤定音”。

七、谈薪酬：

1、放在最后；2、先发制人。

第四节做出面试评价

一、面试记录：

及时记录，不能写主观及概括性的词，如实记录

二、填写面试评价表

三、检查评分与记录

四、做招聘决定

第五节高级人才招聘

获取高级人才最专业的渠道是通过猎头招聘，通过猎头招聘可以省时、省力地接触到很多高端人才，但是通过猎头招聘的劣势也很明显：

一、费用昂贵：

一般是猎取人才年薪的20%——50%。

二、有泄密之忧

三、猎才的同时流失人才

与猎头沟通中要注意以下问题：

一、不向猎头引见业务人员

二、注意保密

三、反馈及时

四、注意学习

第六节校园招聘

一、校园招聘优点：

一次品牌宣传的良机，费用低，素质比较整齐

二、校园招聘与普通招聘面试的不同之处：

时效性强；候选人才集中；面试时间短。

三、校园招聘的注意事项：

重视校园宣讲会工作；避免陷入筛选应聘简历的误区；避免分数定乾坤的现象；面谈误区；招聘结果反馈误区。

第七章评价中心技术

第一节招聘测试方法介绍

一、评价中心的含义：

评价中心是一种综合性的人事测评方法，其核心特征是使用了情景性的测评方法，对被评价者的特定行为进行观察和评价。

评价中心利用心里测试、情景模拟和面谈等技术。

二、评价中心特点：

1、建立在岗位工作分析结果的基础上，对于应聘者的测试维度有的放矢，评价结果能集中反映岗位的要求。

2、通过多种评价方法，由多个评价者在多种环境中，从多角度同时评价多个应聘同一岗位人员的行为表现，甄选出最合适岗位要求的应聘者，确保评价的可靠性和有效性。

3、评价中心的心理测验技术根据应聘者在代表某种能力的一些典型行为样本上的反映，可以推测出其具备这种能力的可能性。

这类测试通常包括职业兴趣发展测试、性格测试、动机测试和行为风格测试。

4、评价中心的情景模拟技术能通过应聘者在仿真模拟的应聘岗位工作环境中的行为表现，准确评价其是否具备该岗位的胜任特征。

情景模拟技术包括无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演、案例分析等。

三、评价中心适用范围：

很适用于选拔中高层管理人员。

但是费时、费力、费用高，因此一般只应用于比较关键岗位或中高层管理岗位的选拔，且多借组于专业的人才测评机构。

第二节常用情景模拟技术

●无领导小组讨论

是指一组应聘者开会讨论一个实际工作中存在的问题，讨论前并不指定谁是主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。

可以评价：

领导欲望、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、抵抗压力的能力、经历、人际交往能力等。

也可以评价：

归纳能力、决策能力、分析能力、综合能力、民主意识等。

●公文筐测验

公文筐测验是让应聘者在所安排的假想的情境中扮演某种管理者的角色，对事先设计的文件进行处理，进而针对应聘者处理公文的方式、方法、结果等进行评价。

测查：

计划、预测、决策、沟通等管理能力。

使用得最多的一种测评形式，使用频率高达80%以上，也被认为最有效的一种测评形式。

●角色扮演

一对一的情境。

难点：

1、如何保证角色扮演进程受到严格的控制；2、如何保证行为取样的准确性，换言之，应聘者在角色扮演中的表现是否和平时的行为一致。

●口头演讲

应聘者被要求根据一定资料做准备后，进行一次演讲。

适用于领导、销售、市场、培训类的岗位。

第三节心理测评

心理测评简介：

所谓心理测评，就是通过一系列科学的方法来测量应聘者智力水平、个性和职业兴趣等方面差异的一种科学方法。

IQ=（心理年龄÷实际年龄）×100

心理测评需要遵循的原则：

1、要对个人的隐私加以保护；

2、测评前做好准备工作。

几种常用的测评方法：

1、智力测试2、能力测试3、个性测试

测试过程中的注意事项：

P149

心里测评的主要方法：

1、纸笔测试：

单项选择题、多项选择题、是非题、匹配题、填空题、简答题、简述题。

2、量表法

3、投射测验：

就是让应聘者通过一定的媒介，建立自己的想象世界，在无拘束的情境中，不自觉地表露出其个性特征的研究方法。

投射法的主要反应方式有以下几种：

●联想技术

●构成技术

●词句完成法

●等第排序技术

●表现技术

●个案分析技术

4、仪器测量法

第八章背景调查及体检

第一节背景调查

背景调查一般采用打电话的方式进行，背景调查前需征得应聘者的同意，请应聘者提供原单位人力资源部门、同事的联系方式。

由企业招聘人员向应聘者的上家单位或目前的单位进行了解。

第二节体检

一、体检通知；二、防止“枪手”代检；三、不必追求完全健康。

第九章新员工入职

第一节面试结果通知

一、如何拒绝面试者

●石沉大海：

对于不合适的人不理不睬，顺其自然，这种方式不礼貌、不职业；

●态度生硬：

直截了当地告知对方不符合岗位的要求，后果是有比较执着的应聘者会很不服气、追问到底哪些地方不合适；

●难以启齿：

不好意思明言，遮遮掩掩，让应聘者不知所以，后果是应聘者满怀希望地等很久，发现被捉弄了，大怒。

以上几种方式都不是有效地拒绝方式，有可能给应聘者留下很不好的印象，并告知周围的亲友，从而会影响到更多人对公司的看法。

以下是比较可取的方式：

对于外部应聘者，可以发邮件或短信告知；对于内部推荐人员，应分别告知推荐人和应聘者，视情况委婉谢绝；对于内部应聘人员，可以发邮件告知“感谢您应聘××部××岗位，经过慎重筛选和比较，觉得您的情况暂时与岗位要求不一致，因此暂不考虑录用，……”。

二、如何通知面试合格者

邮件或电话。

第二节签订劳动合同应注意的事项（略）

第三节新员工试用期管理（略）