中国粮油集团5S管理推进指导手册完整版.docx
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中国粮油集团5S管理推进指导手册完整版
中国粮油控股集团
5S管理推进指导手册
5S管理推进指南
目录
第一部分
第二部分
第三部分
第四部分
5S推进的步骤和方法
5S推进的工具介绍
目视化管理的要求
5S现场管理基础知识
第一部分
5S推进的步骤和方法
一、组织保证
企业推行5S管理的第一步是成立推行组织，5S的推进工作应有系统和有力的组织保
证，才能使推进工作按照计划开展下去。
1、明确5S推行的方针和目标
在5S推行的初期就要明确企业推行的方针和目标。
推行方针的制定要结合企业的具
体情况和需要，一定要有号召力。
方针一旦确定，企业要以此为目标对全员进行宣传，让
全员进行了解。
要针对现状问题，制定推行目标。
推行目标要明确，即通过5S管理要达到一个什么
样的理想目标。
部门可制定阶段性的目标。
如第一阶段，现场没有不要物，满足“三定、
三要素”原则。
第二阶段，人均改善每月1件以上，等等。
2、组织人员选择
5S是一项强调全员参与的管理活动，应成立一个由公司最高领导层（如总经理）带领，
各级管理人员积极参与的5S管理推行组织。
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以江西米业为例：
一把手挂帅成立领导小组、下设推进小组负责具体推进，各分厂有
推进干事负责具体工作。
3、人员选择标准和职责权限
（1）推行委员会主任：
由公司的总经理担任。
其职责权限如下：
Ø全程负责和跟踪整个公司范围内的5S管理推行工作；
Ø指挥并监督推行委员会副主任、推行办和相关委员的工作；
Ø对公司的推行工作给予资源（包括人、财、物）上的支持；
Ø协调解决推行过程中遇到的问题；
Ø参加每月召开的推行委员会例会；
Ø跟进推进过程、关注推行结果，并将5S管理项目纳入各部门的绩效考核之中；
（2）推行委员会副主任：
由公司的主管生产副总经理担任。
其职责权限如下：
Ø协助推行委员会主任主持5S推行委员会的事务；
Ø负责推动公司日常的5S推进工作
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（3）推行委员：
由公司各部门经理担任，其职责权限如下：
Ø负责和跟踪本部门的5S管理推进工作；
Ø对本部门的推进工作给予资源（包括人、财、物）上的支持；
Ø配合公司推进办的工作，协调解决推进中遇到的问题；
Ø每周组织召开本部门的5S推进例会；
（4）部门推进干事：
由各部门安排适合的人员担任。
人员要求：
Ø熟悉现场和生产工艺；
Ø具有一定的管理经验和职务；
Ø理解能力强，组织协调能力较好
Ø职责权限：
Ø具体落实本部门的5S推进工作；
Ø指导监督本部门各部位的5S推进；
Ø参加每周的本部门5S工作例会；
Ø协调解决本部门推进过程中出现的问题。
（5）推进办公室
一个高效的、强有力的推进办公室对整个5S管理的顺利推行起着非常关键的作用。
①推进办公室主任（最好为专职）：
1名
人员要求：
Ø在公司担任中层以上职务，威望高，感召力强；
Ø有改变现状的意识；
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Ø对5S管理有较深的理解；
Ø有较强的组织、协调、沟通能力；
Ø执行力强。
②推进办5S推进专员（干事）专职：
2-3名
人员要求：
Ø熟悉生产现场；
Ø有较好的沟通协调能力；
Ø有良好的语言表达能力；
Ø执行能力强；
Ø有较强的总结能力和文字功底；
Ø熟悉电脑操作
③推进办公室主要工作：
Ø全面策划和具体组织整个公司的5S管理推进工作；
Ø负责召开5S管理推进会议并进行相关的资料整理；
Ø按时组织检查评比，并进行结果公布和表彰；
Ø组织定期的改善成果发布会；
Ø协调解决推进工作中出现的问题；
Ø对各部门的推进工作进行指导，对推进干事进行业务支持。
推进办公室是整个公司5S管理推进的策划和组织者，同时，也是公司5S推进的技术
支持者，是联系公司各部门共同开展5S管理活动的桥梁。
5S推进办公室的水平直接影响
整个5S推进的效果。
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二、培训动员
通过培训，使管理人员和职工认识到5S-TPM工作的重要性和必要性，并掌握相关的
推进技巧。
多层次组织公司领导、部门负责人、班组长与小组成员参加5S培训，深入讲解5S操
作知识和技能，并进行相应培训考核。
组织5S启动动员会，领导宣誓配合做好公司的5S—TPM工作
在不同的阶段要有不同的宣传培训重点。
如：
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在开始导入的阶段，要重点培训5S是什么，推行5S的目的，推行的计划和推行的标
准等；
在全面开展阶段，重点应该是整理整顿如何进行，要掌握那些技巧；
在全面实施阶段，重点应该是清扫工作如何进行，“清扫即点检”的理念，通过清扫
如何来发现问题；
在深化阶段，要宣传培训如何进行红牌作战，如何实施看板管理，如何实施目视化，
如何将前3S的工作形成标准，予以固化。
三、样板先行
在5S推行时，应确定样板区域。
样板区域率先进行，将会起到示范和试点的作用。
选择代表性强的，同时，开展程度难易适中，能够在短期内见到良好效果的的区域作
为样板区域。
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四、开展5S物资的准备
在5S开展初期，选择并购买一定的物品作为5S开展的必备材料。
如以下物品。
五、制定标准
企业在前期工作完成后，一定要及时制定5S开展相应的标准。
如：
Ø5S管理推进手册；
Ø整理整顿执行标准；
Ø不要物处理流程；
Ø5S检查评价标准及奖惩制度；
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Ø改善提案奖励制度等等
管理标准是5S推进过程中必须的管理文件，是5S推进事务中的理论依据和行动准则，
要通过标准的制定和实施，来保证5S推行的正确方向。
六、制度流程全员培训
5S管理的制度、标准制定后，要及时进行相关的知识培训解答，以便公司各部门在推
进时掌握学习
七、全面的现场整理整顿
样板区域做出一定效果来后，要组织各部门到样板区参观学习，交流经验，然后在全
公司进行开展彻底的整理整顿工作。
对必要物进行规范化“三定、三易、三要素”
三定：
定点、定容、定量。
1、定点：
放在哪里合适（具备放置的必要条件，方便取用，还原放置的一个或若干
个固定区域）
2、定容：
用什么容器、颜色（可以是不同意义上的容器、器皿的物件。
如筐、桶、
箱娄等，也可以是车或特殊存放平台，甚至是一个固定的存放空间）
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3、定量：
规定合适数量（规定上下限，或直接定量，方便将其推广为容器类的看板
使用，一举两得）
三易：
易取、易放、易管理。
三要素：
场所、方法、标识
（一）放置场所：
1、放置场所原则上100%设定；
2、物品保管：
定点、定容、定置；
3、生产线附近只放真正需要的物品；
（二）放置方法：
1、易取；
2、不超出所规定范围；
3、再放置方法上下功夫。
（三）标识方法：
1、放置场所与物品原则上一对一表示；
2、现场标识与放置标识一致；
3、某些标识方法必须全公司统一；
4、在标识方法上下功夫。
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八、进行看板制作
看板管理的作用
1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感；
2、营造竞争的氛围；
3、营造现场活力；
4、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进；
5、树立良好的企业形象；（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）
6、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。
管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管
理上的大解放。
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九、检查评比
当5S在整理、整顿、清扫等基础工作开展一段时间后，通常会有些区域做得好，有
些区域做的不好。
怎么能够减少这样的差距？
这就需要进行相应的检查、评比和考核。
1、企业需要建立与当期所处阶段一致的评分标准
企业的检查评比应定期（每周或每月）进行。
参加检查评比小组的人员企业的主管领
导带队、推进办公室成员、各部门推进干事组成。
评比结果的表达方式可以有多种。
如可以评比为一、二、三等奖；也可以评比为第1
名、第2名、第3名；也可以评选出金牛奖、蜗牛奖；或颁发流动红旗等情况。
评比结果应及时公布。
2、奖励与惩罚
对考核结果进行适当的奖罚。
对评比结果较好、改善效果良好的单位和个人进行适当
的物质和精神的奖励，另一方面也会对改善工作进展缓慢的部门起到适当的刺激的作用。
在推进过程中，要重视精神层面的奖励作用。
通过企业的宣传栏、改善成果发布会、
表彰会等形式宣传优秀案例，对相关部门、班组、个人进行肯定，激发进步部门和个人的
成就感和自豪感；同时，还可以起到鞭策和鼓励后进部门或个人的作用。
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十、水平展开
样板区取得一定成果后，要及时在全厂全面开展5S工作，将5S工作进行水平展开。
将样板区域的实施经验在全厂推广。
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第二部分
5S推进工具的介绍
一、定点摄影
所谓定点摄影，就是在执行5S阶段时，透过在现场定点拍摄一些改善主题并做公告，
让所有班员知道改善对象及改善进度。
（一）定点摄影的具体作法
程序1：
定点拍摄
在现场定点拍摄一些需改善现象，例如需区分要与不要的物品。
程序2：
建立共识
将拍摄好之照片，交由委员会讨论，选定哪些照片的内容是改善主题。
程序3：
看板公告
将选定之照片制作成看板，让委员会带回各单位、职场张贴，让所有人员均能了解欲
改善之主题为何、何时改善完成。
程序4：
后续确认
在改善完成或改善至某一阶段，可再针对主题做定点拍摄，公布于看板上，让所有人
员均能确实明了目前改善进度。
（二）定点摄影的执行要点
要点1：
位置相同
所谓定点摄影，其实就是站在同样一个地点，针对同样一个问题的选定进行拍摄动作，
最好摄影镜头的高度、方向、位置均能相同，否则照片会造成事实记录有所误差。
要点2：
记录日期
最好选用照片能显示日期的照相机，以利日后建档。
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要点3：
彩色比
需做色别整顿的场合，尽量不用黑白改用彩色照片较为有效。
（三）定点摄影看板的种类
定点摄影的看板表达方式有两种，可依改善难度做不同选择：
1、二段式看板
这是在看板上，做改善前、改善后照片的比对。
第一阶段——改善前：
将委员会选定之主题照片张贴在看板上，标明是改善前，让每位员工都知道改善的对
象为何，并透过内部讨论找出对策。
第二阶段——改善后：
透过对策实施改善完毕后，再于同样位置拍摄一张照片张贴于看板，让改善前后进行
强烈对比，以激励所有人员继续进行其它后续改善。
二、油漆大战和目视化管理（含形迹管理）
1、目视管理的含义
利用仪器、电视、信号灯、标识牌、图表等形象直观、色彩适宜的视觉感知信息尽可
能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制，达到提高劳
动生产率目的的一种管理方式。
据统计，人的行为60%是从视觉的感知开始的。
因此，管理中如果真正追求执行力的
话，很难想象靠全是文字的文件就能管好生产。
将实际状态、管理方法目视化、简单化、
直观化才是执行力的核心所在，达到“一目了然”的水平，结果是更容易明白、更容易遵
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守。
让员工完全理解、接受后才是执行的开始，这将会给管理带来极大的好处。
目视化管
理深刻体现了以人为本的管理技术和管理文化。
目视化管理的定义、目的、原则、要点如下：
（1）定义：
不管是谁都能一看便知正常和异常的状态。
（2）目的：
Ø明确告知应该做什么，做到早期发现异常情况，使检查有效；
Ø防止人为失误或遗漏，并始终维持正常状态；
Ø通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事先消除各类隐患和浪费。
（3）原则：
Ø视觉化：
通过标识和标志进行色彩管理
Ø透明化：
将需要看到的被隐藏的地方显露出来；
Ø管理界限标识：
标识正常和异常的定量界限，使之一目了然。
（4）要点：
Ø从远方也能辨识出；
Ø任何人使用都一样方便；
Ø在想要管理的地方做标识
Ø任何人都容易遵守；
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Ø易知正常与否；
Ø有助于作业场所明亮、整洁、维持安全愉快的工作环境
2、目视化管理的分类
目视化管理通常分为五大类：
（1）目视管理的物品管理
在日常工作中，需要对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料等各种各
样的物品进行管理。
通常对这些物品管理有四种基本形式：
随手携带；伸手可及之处；较近的架子、抽屉内；放于储物室、货架中。
“什么物品、在哪里、有多少”及“必要的时候、必要的物品、无论任何时候都能快
速取出和放入”是物品管理的目标
目视管理的物品管理要点：
要点1：
明确物品的名称及用途；
方法：
分类标识及颜色区分
要点2：
决定物品的放置场所，容易判断
方法：
采用有颜色的区域线及标识加以区分
要点3：
物品的放置方法能保证顺利的先进先出
方法：
采用斜面放置或次序定位的方法，区别先后次序
要点4：
决定合理的数量，只保管必要的最小数量，且要防止断货
方法：
标识最大库存、安全库存线、采购下单线，并明确下单数量
（2）目视化管理的作业管理
目视化管理通常和看板管理结合起来。
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（3）目视化管理的设备管理
目视化管理的设备管理一能够正确、高效的实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养
工作为目的。
设备的目视化管理要点：
要点1：
清楚明了的标识出应该进行维护保养的机能部位和管道介质、流向
方法：
加油部位的标识、管道、阀门的颜色标识
要点2：
能迅速发现异常
方法：
在电机、泵上使用温度感应标签或者温度感应的油漆
要点3：
标识出仪表仪器的正常和异常范围、管理界限
方法：
用颜色标识出范围（绿色表示正常范围，红色表示异常范围）
要点4：
在各类盖板的极小化、透明化上下功夫
方法：
对一些转动部位，通过透明化或小化使其容易“看见”
（4）目视化管理的品质管理
通过目视化管理防止“人为失误”的产生，从而减少品质问题的发生。
要点：
防止“人为失误”导致质量问题
方法：
通过合格品和不合格品放开放置，货位标识卡颜色加以区分；原辅料分开放置，
加以标识，防止误用；专属客户产品的特定标识
（5）目视化管理的安全管理
目视化管理的安全管理是将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人
们的安全意识，防止事故、灾难的发生。
目视化安全管理的要点：
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要点1：
注意有高差、凸起之处。
方法：
使用油漆或荧光色，刺激视觉。
要点2：
注意车间、仓库内的交叉之处。
方法：
设置凸面镜和“临时停止”“注意观察”等图案或提示语
要点3：
危险物的保管、使用严格按照法律规定实施
方法：
把法律有关的规定醒目表示出来
要点4：
设备的紧急停止按钮设置
方法：
设置在容易触及的地方，且有防护罩和醒目标识。
3、目视管理的形迹管理
形迹管理是将物品的形状勾勒出来，将物品放置在对应的图案上画出每件工具的轮廓
图形以显示工具搁放的位置。
这样有助于保持存放有序，某件工具丢失便立即能够显示出
来
其要点是使用前能够“立即取得”，使用后能够“立即放回”
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三、看板管理
看板管理含义：
是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对
于管理项目、情报进行的透明化管理活动。
怎样实现看板管理？
1、先要明白想通过看板解决什么问题。
2、想在看板上展示哪些方面的内容（生产指令、质量、安全、效率、企业文化…）
3、想给哪些人看（现场员工、办公室人员、管理者、客户…）
4、放在什么位置合适？
5、用什么材料制作看板？
（要考虑更新维护的方便性、防雨防晒等）
四、红牌作战
红牌作战，指的是在工厂内，由检查小组对工厂的相应部位进行检查，找到问题点，
并悬挂红牌，引起区域负责人和员工的注意，让大家都明白并积极地去改善，从而达到快
速解决问题的目的。
红牌作战推行的时期为5S推行2-3各月时开始，即现场基本的整理整顿进行后。
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红牌作战流程
作战安排：
每次分为1—3组（3人或5人为1组）实行红牌作战；作战小组中1人为组长、2—4
人为组员，有异议时，采用少数服从多数的原则，决定对某事物是否挂红牌。
作战需要的工具：
红牌（若干张，每个问题贴一张）、相机、胶带、笔、问题表、硬板夹。
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作战实施问题着眼点：
1.现场的不要物（长期闲置物、破损无用品、旧标识、垃圾、灰尘、油渍等）
2.凌乱场所（地面线束、清洁工具、桌面物品、个人用品等）
3.不同类别或状态的物品有无分类、分区
4.必要物的定置（所有常移动、易移动物品）
5.定位线是否端正平直
6.标准标识（区域标识、类别标识、物品标识）
7.标识与内容是否相符
8.安全、消防（消防器材有无定位，有无使用方法、检查记录、责任人）
红牌的样式：
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五、提案改善活动
1、提案改善的定义
鼓励公司内员工，发挥独创之构想，针对工作中所存在的问题，提出创新的意见或新
的方法，进而使公司不断改善不断进步，而对提案之员工给予适当之奖励与表扬。
2、提案改善之目的：
1）提高员工士气；2）促进品质更向上；3）促使成本更降低；
4）促使效率更提高；5）促使安全更向上；6）促使环境更改善
3、何以要推动提案改善
根据心理学家马斯洛的分析，人有五种层次的需求。
Ü生理的需求
Ü安全的需求
Ü社会的需求
Ü自尊的需求
Ü自我实现的需求
企业应针对从业人员各层次的需求采取有效的管理措施，以提高员工的工作满足度，
继而使其安于工作，乐于工作，自动自发地奉献其心力，为企业创造出更有效率的经营成
果，提案改善是最有效率的措施之一。
一切资源均有限，唯人的脑力是无限，不要单靠劳力，更要靠脑力。
一个良好的提案改善制度必须兼顾：
Ü对企业经营有益
Ü对员工有利
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企业应建立改善提案制度，以保证改善提案的顺利实施。
4、改善提案样本
六、OPL
单点教育（OPL）活动是5S/TPM小组活动的一项内容，小组以编写OPL教材为手段，
有意识地引导和开发团队中每个人的“教育”潜能。
员工们制作培训教案、轮流讲解。
主
要针对岗位中某一设备或流程的操作步骤、注意事项及与日常生产操作息息相关的知识，
同时还有关于安全方面的内容。
并要求每个受训人员进行探讨和理解确认，从而提高岗位
工作技能，此教案也可作为公司进行入职及轮岗的培训教材。
因其培训地点一般是选在班
前会，时间也以不超过10分钟左右的规定。
所以，它还有一个名称，那就是叫10分钟教
育。
OPL发动——企业和部门领导动员，号召每个员工把自己的智慧贡献出来，积极撰写
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单点课程教材，这样才能够引起大家对这项工作的重视，员工才可能自主去撰写OPL。
为
了让大家动起来，领导可以主动激发那些有心得和经验的员工，鼓励和帮助他们将自己的
经验编写成单点教材，并鼓励他们上讲台来讲解自己的心得体会。
之后，对这样的员工大
加表彰和奖励。
按照“二八定律”，这20%的少数一定会带动80%的多数前进，逐渐形成人
人争相撰写的氛围。
OPL课题发掘——课题挖掘可以从三个方面进行，一方面来自员工自己的发现，员工
自主将自己的妙手偶得，将自己的经验、智慧编成OPL；另一方面是基层管理者、小组长
提出的攻关课题，要求员工动脑筋加以解决，而且最终解决并总结形成培训教材的课题；
也有一些是员工虽然做了某些具有指导和推广意义的工作或者变革，但自己并不以为然，
也不善于总结，其上级主管发现后通过引导和提示，乃至帮助这个员工总结提炼成的培训
教材。
OPL的撰写——OPL的撰写也是值得认真研究和细心对待的环节。
有些员工肚子里有
东西但是倒不出来，车间技术员、班组长和技术骨干有责任帮助员工将他们的经验和方法
总结出来，形成OPL教材。
对OPL的撰写虽然不能求全责备，但撰写的内容应该尽可能做
到深入浅出、主题明确、简单易懂、逻辑清晰，便于理解，便于实践运用。
牵涉原理、理
论内容以简单够用为主，避免长篇大论的理论描述。
为了不造成混乱或者误导，一定要明
确分类。
OPL虽然短小精悍，但仍应该体现5W2H，即讲的什么（What）——内容；谁来讲、
谁来学（Who）——讲师与受训对象；应用在何处（Where）——应用的场合、设备；何时
应用，何时进行培训（When）——应用时机以及培训时间记录；为什么这样（Why）——
原理，理论根据；如何做（How）——方法、手段、工具的应用；做多少，做到什么程度
（Howmuch，Howmany）——作业标准，作业规范，评价标准。
如果用最简练的语言包含
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了上述7个方面的内容，就是最优秀的OPL。
OPL教材评审——OPL评审主要关注于OPL的实际性与合理性，只要OPL是合理的，
又是基本符合实际的，就不应该求全责备，就要给以鼓励。
不能要求每个OPL都是金科玉
律，应该允许水平不高的OPL，但要不断遴选优秀的OPL，并给予肯定和激励，以维持员
工撰写OPL的积极性。
OPL培训——OPL的课程一般由撰写人来担任讲师，但如果撰写人不善于讲解，也可
以由其他熟悉这个专题的员工代替作为培训讲师，在OPL活动之初，更多的是由一些工程
师、技术员、技术骨干来主写和主讲，以此作为典范，逐渐带动其他员工踊跃参加OPL撰
写和培训。
培训效果评价——对OPL培训效果评价有别于其他培训，主要侧重于对工作改善和绩
效提高的积极作用。
如果培训之后改善了工作，提高了效率，减少或避免了损失，则说明
这个OPL产生了很好的效果。
激励——激励是OPL管理体系之PDCA的最后一个环节，是让这种形式可持续发展的
有效手段，对OPL的激励应该以“立法”形式固定下来，并且要认真研究OPL的评价流程、
激励形式、激励强度等。
在OPL活动之初，激励可以采取每个OPL课程教材不论水平高低
都适当给予一定编写费，每培训一次给予一定报酬方式进行，以此来引导OPL活动的开展。
在OPL进入成熟阶段，可以通过优秀OPL课程评选，OPL培训效果评价等方式，定期评选
优秀OPL编写人，优秀OPL讲师，以此来提升OPL的撰写水平和培训效果。
OPL示例
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七、焦点改善
遵循PDCA工业化思维模式的焦点课题改善，培养一线主管学会PDCA十步法；解决现
场焦点问题。
1、课题选
升级会员 