摘要精粹工商管理.docx
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摘要精粹工商管理
棘轮效应，就是只能往前走，不能往后退。
棘轮它的齿的垂直线不是到圆心，是弯的。
这种齿干什么用？
一个东西滑下来，顶住，就转不下去了。
钟表即以前的机械表里面也有棘轮。
如果没有棘轮，你上劲之后，动力马上就没了。
我国已故经济学家董辅先生生前在交大演讲时说，计划经济是一种典型的“棘轮效应”。
比如，今年下达生产100万吨钢的指标给企业。
企业生产120万吨，政府一定表扬我，说我完成得好。
好嘛，你今年完成120万吨，明年给你140万吨的任务。
哪怕完成了130万吨，还是没有完成任务。
怎么办呢？
不能报满了，但一定要超过计划，不超过计划就挨批。
你要是超过太多了，下次就给你加码了，即“鞭打快牛”。
因此，企业也有保留，不让你都知道。
中央知道一点情况，但不是充分准确的信息。
在这样的情况下，计划经济怎么能不出问题呢？
牛鞭效应（BullwhipEffect）。
牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。
产生“牛鞭效应”的原因主要有6个方面，即需求预测修正、订货批量决策、价格波动（如促销活动）、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。
宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。
但在考察分销中心向她的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了，进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。
这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。
帕累托最优,也称为帕累托效率,是博弈论中的重要概念,并且在经济学,工程学和社会科学中有着广泛的应用。
帕累托最优是指资源分配的一种状态,在不使任何人境况变坏的情况下,而不可能再使某些人的处境变好。
帕累托改进是指一种变化,在没有使任何人境况变坏的前提下,使得至少一个人变得更好。
一方面,帕累托最优是指没有进行帕累托改进的余地的状态;另一方面,帕累托改进是达到帕累托最优的路径和方法。
帕累托最优是公平与效率的“理想王国”。
如果一个经济制度不是帕累托最优,则存在一些人可以在不使其他人的境况变坏的情况下使自己的境况变好的情形。
普遍认为这样低效的产出的情况是需要避免的,因此帕累托最优是评价一个经济制度和政治方针的非常重要的标准。
主持人：
如果把OEM比做围棋里边的捞实地的话，自做品牌可能就有点像取外势了。
您下围棋的时候，愿意捞实地还是取外势？
人生如棋，商战如弈。
华人的电脑教父。
施振荣：
我想我做围棋最重要就是两个眼，我求活。
围棋理论我觉得最重要的就是要做赢，做活了以后那你才能够去发展。
企业是一个法人，我们人是一个自然人。
茅理翔（方太集团董事长）：
我这样想，作为一个民营企业，特别是现在大陆里边的民营企业发展特别地快。
那么在这样的情况下面，能够传给自己的儿子，尽量地还是会传给我自己的儿子，这是我的一个观点。
-心里一直有个传子情结
现在传给我儿子，我这样想，从我们中国的实际情况来看。
现在一个就是职业经理人的阶层还没有形成；第二个很多法律还不健全；那么第三个，就是有些人群的这种信誉的系统还没有真正的形成。
在这样的情况下面，如果说自己的子女能够接班的话，我想我绝对是会传给我自己的儿子。
因为我儿子从上海交大研究生毕业以后，我搞二次创业的时候，搞方太油烟机，我就把他招过来了。
他本来想到美国去读博士的，我就把他招过来的。
招过来以后他做总经理，我做董事长。
施振荣：
不过，我想王安的教训是不是够了。
我很早的时候公司就不交给小孩子，第一个是说对小孩子不公平，他要接受不必要的压力；第二个对我们同仁不公平，本来这个舞台是他的；对我的钱也不公平，因为我小孩子做不好，我的股票价值也会降。
我本身虽然是中国人，但是一直就对中国的一些传统不敢认同。
比如说师傅留一手，
主持人：
一般我们对人才的理解，会从德、才和容这三个方面去进行考量。
容是容人，您最看重哪一点？
施振荣：
应该都适当地平衡。
观察德不是只要有三年五年，要很长的时间。
德，体现在什么方面？
德，整个实质上是诚信。
不会隐瞒、欺骗。
当然施德报恩，这是家庭方面的。
家庭，是不是像我一样照顾我太太了。
这个实际上我们所有接班者都有很好的家庭。
在我的《鲜活思维》里边特别强调这样一个平衡性。
那观察他们，在这方面当然是在德。
那能力呢，当然就是表现在他每年的绩效，他获利的能力，他成长的条件。
这个很容易，现在这些接班人都是一定是有很大的战功了。
接下来关于才，是不是大家服气。
有的人脾气比较坏，不过下边的人都服他。
有的人比较和缓一点，不过下边有很多人愿意替他卖命。
我想这些都是靠观察的，多年来没有问题的。
主持人：
施先生你看，我桌面上现在摆的这本书，是您写的《鲜活思维》。
我通读这本书，好像发现您的一个主题思想是一个企业家要做一个真正快乐的CEO才算成功。
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生
张瑞敏：
进入世界五百强是我们的一个目标，但不是一个目的，我们的目的是要提高我们企业的国际竞争力，那么只要有了这个国际竞争力，我们迟早会进去。
而且进去之后，还能够保持五百强的地位。
主持人：
很多人曾经把出海远行的海尔比做是一艘船，那么在您的眼中海尔究竟是一艘怎样的船？
张瑞敏：
如果把海尔比做一个船的话，用船来比喻的话，我想应该是资本是船，那么名牌是帆，战略是它的罗盘，市场是岸。
在这头我想最重要的是资本，这个资本，并不仅仅指的是有形的资金，更重要的是无形的人力资本，就是我们所有的员工，都应该是资本，不应该是负债，那么这个资本就是说，每个员工达到国际化的素质。
主持人：
那您能不能告诉我们，在这艘船上您担任的角色是什么？
是船长吗？
张瑞敏：
应该是船长，但是仅仅做船长是不够的，应该是一个设计师，因为这个船随时要根据这个战略做调整，所以这个船就需要不断地改进，有的时候甚至要把这个船抛弃掉，重新打造一艘，因为它只要服从于这个战略，而不是根据船的大小去航行。
不久之前注意到《财富》杂志评出了五十位全球最具影响力的企业家，那么您也是其中的一位，是中国内地惟一的一个。
主持人：
您说自己一直战战兢兢，一直如履薄冰，您能不能告诉大家，您具体在担心一些什么？
张瑞敏：
因为海尔越来越大，而带给大家的危机感越来越弱，那么这个有的时候会出现像泰坦尼克号一样，随时都可能垮掉，所以我现在感到比较担心的，第一个就是说，因为过去我们获得了很多的成功，这种成功的思维定式，会束缚人们的思维，它会把昨天的成功经验，拿到今天来，如果用昨天的成功经验来解决今天的问题，可能根本解决不了。
那么另外一个就是说，在信息化时代外部的变化非常快，海尔能不能找准自己的定位，或者是重新地定位。
另外能不能在这些变化当中，发现机遇、抓住机遇，这是非常大的问题，因为毕竟我们自己的主观意识，离客观实际毕竟有很大的距离。
旱则资舟，总归事情很有可能盛极而衰，会向另外一个方面发展
主持人：
等把小学生培养成了大学生，出去跟他们较量会不会更好一些？
张瑞敏：
不可能。
因为怎么说呢，在这个环境里头永远培养不出大学生来，打个比喻说的话，就好比说是你要游泳，但是你老是不下水，在地面上学习这些动作，你这个动作学习得再好、再漂亮，你永远不会成为游泳高手。
所以必须在游泳当中学习游泳，您进去之后可能会喝几口水，可能会受一些挫折，但是最终你一定会成功。
张瑞敏：
想到过，而且我们当时算过，就是说如果我们，给别人做OEM、做贴牌的话，那么付出的费用很低，你不需要广告费，你也不需要市场开发费，你甚至到国外的费用都不需要了，你只要贴上人家牌子出去就行了，那么这一方面的经销商很多，都来找过我们谈过，那么当时我们想的，如果在暂时的情况下，你看来好像近期，短期来看是有利润的，但是从长期来看，永远不会有品牌，我们相对于中国来讲的话，中国制造的产品很多，但是中国人自己的世界名牌没有，所以我认为中国最缺的是世界名牌，而且在经济全球一系列的形势下，这个实力都是靠名牌的多寡来区分的，如果一个国家没有名牌，你就很难说跻身于世界强国之林，所以为了这个目的，就是再苦再难，我们也想打造一个中国人自己的世界名牌。
主持人：
实际上你们碰到了更多的问题。
张瑞敏：
更多的问题，但是我们有一条底线就是，可能这个船会颠簸得非常厉害，但是不能叫它翻掉，那么这条底线就是，到美国设厂的时候，我们有一个原则，就是一定是先有市场，后有工厂，在美国设立一个工厂，大约是盈亏平衡点是20万台，那么我们是销售量达到了27万台的时候，才在美国设厂。
张瑞敏：
到美国也是一样对吧，我们到那儿去设厂，和美国的文化很多地方都是很难融合到一起。
比如说，我们一开始在美国设立的工厂，我们要求美国的管理，就得按照海尔的这一套来做，海尔里头有一个管理很简单，就是说每天谁干得好都要表扬，每天谁干得不好要批评，而且要点名批评，那么美国说这个不行。
张瑞敏：
点名表扬可能，但是点名批评这个绝对不行。
最后我们，而且其中有一个人和我们管理员发生了冲突，为这件事，当时我们也不知道应该怎么办好，后来我们就采取一个本土化的措施，请一个美国人来做人力经理，这个人我们告诉他，我们一定要达到这个目的，但是手段，你可以找一个美国人可以接受的手段，所以他就买了两个玩具，一个玩具熊、一个玩具猪，都是绒布的，很大，谁干得好，他就把那个熊放在旁边。
谁干得不好，把那个猪放在旁边，这个美国人他都可以接受，但是这个效果又达到了，所以我认为有很多文化，同样一件事，同样要达到一个目标，可能需要用一种它可以接受的方式来做，这就是文化的不同所造成的。
你的设计必须根据当地人的需求来做，你要是坐在家里想，就是达到了国际标准，我认为也不行，比方说在美国，我们小冰箱，现在美国人自己统计公布的，可以占到美国市场份额的50％，那为什么？
并不是说我们小冰箱，比别人性能高多少，而是专门请当地的人来设计，针对一个什么层次呢，就是针对学生，美国的学生他是租房子住，房子非常小，特别在纽约的地方，房价非常贵，所以他租的房子很小，所以我们冰箱台面可以做一个小桌子用，另外最后又发展到，一个折叠的台面，他可以把电脑放上，所以这个学生就非常欢迎，
张瑞敏：
我们卖给消费者的，绝对不是一个产品，是一个解决方案，
主持人：
有两道题目要让张先生来回答，一道就是，19年来的所得，一道是，19年来的所失。
张瑞敏：
我认为最重要的所得，就是看不见的，就是我们有一个我们自己凝聚员工的企业文化，这就是一个创新的文化，而且我们打造了一支，可以能够不断地在实践当中提高自己素质，能够抗击风浪，参与竞争的队伍，我认为这是我们得到的最大的财富，如果要是说失去什么的话呢，简单地说，我们还是由于我们国际化人才的，怎么说呢？
与我们的要求还有差距，离我们的目标还是有一定的差距。
张瑞敏：
你提的这个问题很对，就是说我们一开始在进入国际化的时候，就遇到这个问题，最后我们的解决办法就是，把我们的意思表达完了之后，由当地的这些人、这个团队，他们来提出来，就是说你认为在当地，怎么样可以做有最高的竞争力，怎么样做可以得到当地消费者的认同，怎么样做可以创一个世界名牌，你要根据你员工的素质来提，所以我们在欧洲和美国，这种原则都是不一样的，他们都是根据他们自己提了之后，当然我们认同了之后他们写上，不会把我们这个敬业报国写到他那儿去。
张瑞敏：
对、对、对。
美国人他会敬业，但是他不一定报国吧。
主持人：
说到这样的一个本土化的问题，我想知道在海尔进入美国市场的时候，有没有得到美国人的帮助，怎么样更好地打开美国市场。
张瑞敏：
这些，我们自己原来不了解美国市场怎么做，因为我们聘请的经理人是当地人，所以他对当地比较清楚，一开始我去的时候，我要求就是说他提出的年薪，我说你的年薪提了之后，我一分钱也不还价，你提多少就是多少，但是我的要求你也不能够给我打折扣。
就是说我要求就是，美国十大连锁你至少给我进去一半，他说那根本不可能，他说GE、惠尔普、美泰克，这都是美国的前三大，它们要进去的话，都费了很长时间，好多年，我说那不行，我们跟在他后边，永远没有我们的市场，所以最后他就同意了，我们谈了大概有一下午，那么最后他就采取了一些措施，比方说进沃尔玛，他采取的一个办法很有意思，就是沃尔玛的总部在阿肯瑟州，他就在它的总部外边，树立一个广告牌，这个总经理经常在工作时间在窗上眺望，一眺望就看到了这个广告牌，他会问人家说这个海尔是个什么品牌？
这是哪儿的？
底下人就要去了解了？
了解说海尔是中国的，这个品牌也不错，怎么怎么样。
张瑞敏：
而且说它们这个上面有地址、有电话，他说在美国他们有总部，可以联系一下，那么这样就接上头了。
邓隆隆（一位来自美国的律师）：
我从小在美国30几年，等改革开放终于等到了，等中国产品也终于等到了。
海尔这个牌，我们大家都注意到，一个白人跟一个亚洲小朋友，这个特别注意到，我在美国碰到很多朋友，有黑人的，没有黑人的，有中东的、有印度的，他说将来海尔如果发展到其他国家，包括在美国市场，这个种族问题也比较敏感，有没有考虑到，加上其他的种族的问题。
张瑞敏：
他不愧是一位律师，他提的问题我们已经遇到了，比如说美国黑人说，你这个标志是种族歧视，为什么没有黑人，在中东，他就说这个不行，不能注册，为什么呢？
这两个小孩只有短裤，没有衣服。
主持人：
跟他们的风俗相违背。
张瑞敏：
不行，所以我们也在那儿没有注册上，后来我想，这怎么办呢？
如果要是把所有人都画上，再都穿上衣服，那怎么设计也包不下来。
所以现在只能就是说还是这两个标志，这两个小孩，但是怎么样能够不触犯当地的法律就可以。
张瑞敏：
不是说做品牌就最好，也不是说做OEM就不好，但是我认为不管是做品牌、做OEM，都要做到世界级的竞争力，比方做OEM，台湾地区的企业，可以把笔记本电脑做到全世界份额的65％，它很少有自己的牌子，全部给别人定牌，但是竞争力也是非常强，但是如果做品牌，你也要做到世界名牌，所以我认为这里头的问题，不是说做OEM和做品牌的区别，区分在于你到底是做到多大、做到多强，如果你只是做得很小的OEM，或者做得很小的品牌都不行，如果做到世界级的OEM，做到世界级的品牌，我认为都是有竞争力的。
张瑞敏：
我认为每个人都有他自己的适应能力，或者他的极限，那么我们所设计的就是，在我们内部就叫做赛马不像马，我给你搭建了一个舞台、搭建了一个赛场，在这儿你进行表现，所以包括我们的干部，我们有个叫做1010原则，就是总归有10％的人，作为大家学习的楷模，大概有10％的人会被淘汰，那么这个淘汰可能是不定期的，也可能这个月，也可能是一个季度，但是只要你干得干不上去就会被淘汰，所以像我们现在的副总都是30多岁，有的最多到40岁，但是就这样的话，他也不一定能做得好，因为还有人会和他竞争，所以我认为应该在企业内部形成一种竞争的氛围，那么在这个叫做充满了活力，把每个人的作用都充分地发挥出来。
观众：
我们大家都知道，一流企业是市场规则的制定者，或者说也是一个行业标准的制定者，那么过去海尔在国内市场非常成功，现在您走出国门去，到西方人已经制定了一整套非常成熟规则的市场里去，您觉得海尔还有能力去改写人家的规则吗？
张瑞敏：
首先一点，我认为不光对海尔，对所有的中国企业，在加入世贸组织之后都面对着三个改变，市场（顾客）改变了，从国内市场变成国际市场，对手改变了，从国内对手变成跨国大公司的对手。
那么再一个，规则改变了，从原来的按照我们国内的这种制定的规则，变成要按照国际制定的规则，但是我认为，不管是什么规则，不是说你去仅仅达到，或者满足它规则的要求，更重要的，在它这个规则基础上，怎么研究，能够创造出更多的用户需求来。
张瑞敏：
可能她说得比较含蓄一点儿，很多人都担心这个问题，其实我们这个，我认为这个资金主要是两部分。
一部分是，我们从资本市场来筹集的，比方说是在我们有一个上市公司，在上市公司大体上差不多，前前后后筹集了有二三十亿，那么这是一块。
那么再一个就是，我们每年的利润，这是我们的内部资金，去年我们的税前利润是27亿人民币，每年这个滚动起来也是不小的一个数，但是我认为，对于企业来讲，这只是从外部给你的血液，但是最主要的还是你的造血功能，所以我们在目前来讲，我们要做的，主要的是，解决那个企业的流动资金的问题，怎么样把这个资金压缩到最小，那么在这里头，就是中国企业，大部分企业所面临的两大问题，一个是应收账款、一个是库存，这是很难解决的，那么现在我们和很多商场，基本上都是现款现货，那么这样做的话，对我们的压力很多，有时候人觉得你这个产品不太好，我不可能给你现款现货，那么肯定是我们的问题，这样反而逼迫我们，一定要靠近市场市场零距离，我认为这是对企业来讲最重要的，如果把流动资金这一块，应收和库存沉淀下来之后，不仅是占用资金多的问题，而是会出现非常大的坏账，所以这是我们现在要做的，我想如果说是我们资金内部营运是健康的，不会有很多的资金的沉淀，那么外部我们可以筹集到的资金，那么在扩大市场之后又会产生更多的利润。
张瑞敏：
其实现在的管理方法的书非常多，其实我也经常买这些书来看，但是有的时候我感觉，你应该来看，但是不应该是人云亦云，就是跟着他走，这些书有的时候像减肥药一样，说起来广告都是很好听，你看了之后，马上会管理好一个企业，其实世界上没有这么简单的事，所以我自己认为，做企业的话，对于企业来讲，我就是信服一句话，用户永远是对的，既然用户永远是对的，剩下的错误都是企业的，那么你每天要检讨这个错误，你每天要改进这个错误，那么如果你能不断地帮助用户成功，你这个企业就一定成功，换句话说，企业的成功建筑在帮助用户的成功的前提之下，
作为企业的领导人，我自己这么多年下来，我自己的感觉就是两句话，就是要耐得住寂寞、耐得住诱惑，因为你感到这个诱惑太多，包括投资方面的诱惑，包括个人方面的诱惑，如果你耐不得的话，企业可能就会昙花一现，这个耐得住寂寞也是一样，你如果说是我干干企业又耐不住这个寂寞，我想干一个政府官员，或者干一个其他的什么事，这个企业可能也就会被放弃了，所以如果你下定决心要干，那么你就要不管遇到什么艰难险阻，你都为你的目标奋斗到底。
张瑞敏：
应该说，我刚到海尔去的时候，并没有想到要干这么长时间，当时是因为这个企业没有人愿意去了，最后没有办法我去的，这一年当中换了四个厂长，我是第四任到的，当时我跟市里的领导定了，就是我两年的时间能使这个厂开上工资我就要离开，也没想在这儿干，但是干了以后欲罢不能，一直到今天不能自已，随着时间的推移，我会越来越老，但海尔会越来越年轻。
主持人：
您在这19年当中，可能有很多记忆深刻的时刻，能不能告诉我们，什么样的时刻，是让您最骄傲、最自豪的时刻。
张瑞敏：
应该说最激动的时刻，就是我们1999年，在美国南卡罗莱纳州设厂，那时候在奠基典礼上，来了几百名美国各界的美国人，当时也有美国南卡罗莱纳州的州长，当然了还有当时的中国驻美国的大使李肇星先生，在这个奠基仪式上，开始之后，全体起立，奏响中华人民共和国国歌的时候，那时候是非常非常激动，因为对于我来讲的话，应该说是一个梦想，10几年前一个濒临倒闭、资不抵债，而且靠借钱发工资的一个很小的工厂，到了今天，可以在美国的土地上有了我们自己的工厂，当时是非常激动，而且那一刻我自己感到，我们不仅仅代表着海尔，我们代表的是中国。
对话海南航空陈峰央视国际2004年02月02日16:
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陈峰：
海南航空集团股份有限公司董事长
陈峰：
我有两个角色，一个木匠，我就搭一个舞台，搭一个海南航空的舞台，使许多有志向，有作为的中青年的一些人们，在海航的舞台上，把他们的智慧和才能发挥起来。
第二个，三流导演。
因为我认为我这个戏导并不是说像外界讲得那么好，我们在发展当中遇到很多困难，所以往往人们看到的是它成功的光环那面，实际我最能体会发展过程当中的无数金沙江和大渡河，甚至某一个坎过不去，整个历史改写。
主持人：
就是你们的股权结构当中，有那么多的人是海航的股东，可是这个借钱的过程，不是那么容易的一个过程，你的印象当中比较深刻的故事，讲给我们大家分享一下？
陈峰：
我确实第一笔股本金就是拿着政府的一千万，然后接着做了个定向募集，创建了海南航空的，第一个资本的基础，这是我们发展基础，当然第一步资金也不够买一架飞机的，这就可以有了基本资金。
陈峰：
我们成功地到银行去借钱，然后租赁飞机，再开始运营，第一个环节有了，当我们要发展需要更多的飞机的时候，我们的负债率太高，还必须扩大自己的股本金，怎么办呢？
有人告诉我，在美国可以卖股票，那时候年轻啊，二百五，听人说可以卖股票，穿着西装扎着领带，就到美国华尔街去了。
主持人：
当时自己心里预计着，可以卖出多少股票。
陈峰：
一点预计都没有，一无所知，对美国资本市场情况是一无所知，但还是去了。
我跟我的副董事长王健，我们俩就到美国华尔街，就找战略投资者谈，一天半，我听这地方讲故事的地方，讲故事我是内行，我十三岁在天桥学说书啊。
主持人：
难怪您现在口若悬河啊，在很多人，在国内借钱都那么难了，您到国外去凭什么能够说服他们，就光凭讲故事就行了？
－把量子资金能引到中国来，
陈峰：
我在那回答了好几百个问题呀，待了将近三个月，一百天，回答了无数问题。
最后有一天呢，索罗斯的高级经理们上一厕所，外边听着这哥们儿这个英文哪，虽然发音不标准吧，但是比较流利，我英文自学的发音不标准，他一听我一百万美元搞一航空公司的故事，这个人是很精彩的一个人哪，我买你股票了，说你地方在哪儿啊，我说你找地图来，我一看这英文地图坏了，这英文这海南只有一点，这字也没有，这怎么办呢？
陈峰：
没标出来，英文地图哪标出来那么小的地啊，后来我指给美国人，你看你们看见越南了没有，就打得你美国人落花流水的越南，实际越战和韩战，都是跟美国人打的。
所以边上那岛坐一渔船，坐七八小时到那岛，那岛就是我们那个小岛，所以呢，大家哄堂大笑，美国人挺豁达，大家哄堂大笑一顿就说我买你股票了，最后呢就把投资，就投到我两千五百万美元，一分钱不差投到我这。
后来想了半天，这哥们儿就拿了海南证管办出了一张纸，给我打一电话，一个多星期，说你这钱先别用，等他们在经贸部把手续中外合资手续办下来咱们再用。
这时候呢，我告诉我说坏了，我三天把钱花光了，要钱没有要命一条啊，我说你放心，中国改革开放到现在绝对没有问题，我们政府说的事一定能办。
所以我们三个月就把中外合资的航空公司办下来了，就成为第一个吃螃蟹的人。
所以海南航空跟国外大的华尔街的战略投资者的合作给我们开了一条路，接了个血管，给了我们一个入场证。
使海南航空，我们的管理和资本运作链条，跟国际资本链条融为一体，给我们产生连绵不断发展的这种支持和动力。
观众：
比如刚才您给我们讲的一个故事，从一千万到今天的二百多亿，这无疑是一个企业增长的神话，但是我认为您讲的这故事呢，其实是不完全的，因为我们知道一千万的钱哪，钞票不是最重要的，在中国政策是最重要的。
比如说，政府的一张批文，一张非常珍贵的入场券
陈峰：
我认为呢，一个人的力量是很有限的，应该首先归功于改革开放的大势，这个改革开放的大势才给很多人创造了机会；第二个就是这个人要有把握和抓住机会的能力，而机会永远属于时刻准备的人，可兴许我过去在中国民航工作了很长时间，某种阅历都有准备，所以一个人成功绝不是个人的一个简单的因素。
主持人：
您觉得和这个人是不是有能力拿到这张批文有关系吗？
陈峰：
这个批文严格起来应该是海南社会的需要，我
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