工程部门管理重点及心得.docx

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工程部门管理重点及心得

工程部门管理重点及心得

工程部门管理重点及管理心得

1.工程部属于工程公司里比较核心的部门，任务重，责任大，牵涉面广。

2.部门法制的制定和规范性管理。

流程与职责的落实。

3.针对不同项目的情况分析处理和理解安排项目经理与施工队伍。

4.团队凝聚力的建设，企业文化与个人利益的共成长

5.培养专业性对口人才的建设计划，扩大施工队伍的建设。

6.协调部门之间的关系。

7.平衡人和物的关系。

8.对完工的项目进行组织验收、评估、总结。

9．监督和管理好项目经理，及时准确了解项目情况。

（电子表格与年度目标计划）首先我认为合格的部门经理

第一重要的是责任心要强，要带头表率模范作用。

第二才是工作能力，对工程部门的管理尤其如此。

第三是因人施教，对不同的工程人员用其所

16组织有关管理部门，抓好队伍的组织建设、思想建设、业务培训，推行现代化管理。

17协助公司进行项目的检查、考核和评奖申报工作。

一、管理者必须具备的个人特点和管理才能

 1、有管理的愿望：

一个合格的管理者必须有从事管理工作、影响他人以及通与下级的共

同努力取得成就的强烈愿望。

较高的地位和优厚的薪金可能是促使有效管理的一个重要因素，但强烈的管理愿望才是管理者实现高效管理的原动。

2、与人交往的才能和感情的交流：

一个合格的管理者必须具有通过书面报告、信件、谈话

和讨论与人交往的能力。

要有理解别人感情的能力，并能应付交往中出现的各种情况。

3、正直和直率：

这是一个合格管理者必须具备的最高道德品质。

只有在工作中钱财方面以

及与他人相处中作到诚实直率，努力使上司了解本人的情况，坚持做到完全真实，才能成为一个真正意义上的合格管理者。

4、过去作为管理者的业绩：

任何一个行业，不可能从普通职工中挑选出高层的管理者，因为他们没有管理工作经验，而过去作为管理者的工作业绩可能是对管理者今后工作表现的最可靠的预报材料。

在某种意义上来讲，在公司里取得的工作经验是一个管理者事业成功的关键。

5、技术才能：

它是一个合格管理者所必须具备的运用工具和特殊技术的能力。

对于任何一项管理工作它都包含特定领域所需的特殊知识和技能，只有具备了这些基本能力才能实现高效的管理。

6、与人工作的才能：

这种才能体现了一种合作的力量，只有具备了同其他人共同工作的才能，才能开创一种环境，使人们感到放心，并可随便表达意见。

7、概念的才能：

只有具备这种才能，才能看到“大局”、认识某种情况下的关键要素并懂得各要素之间的关系。

8、设计才能：

要成为一个较高层次的有效管理者，必须不仅仅能看出问题，还必须具有一个优秀设计工程师的能力，能找出实事求是地解决问题的办法。

只有具有这样一种设计才能，才能根据各种面临的现实设计出一个可行的解决问题的办法。

9、分析和解决问题的能力：

一个合格的管理者必须能够看出问题，分析复杂的情况，并通过解决所遇到的问题利用出现的机遇。

他们必须审视周围环境，并经过合理的过程看到那些影响机遇的因素。

二、怎样去做一个合格的管理者

我认为要成为一名合格的管理人员，应该从以下方面入手：

1、共同建设高度认同的企业文化：

高度认同的企业文化是科学有效管理的基石。

良好的管理取决于对某些基本价值观的接受，管理工作必须借助于一个平台，也就是一个环境，这个环境包括物质环境和人文环境。

现代化的高科技企业最重要的不是先进的技术，也不是雄厚的经济基础，而是“人”——训练有素的员工，而任何一个员工特别是新员工要接受企业的基本的价值观念，是一个非常艰苦的过程，必须向其灌输基本的价值观念，所以初期培训和后续教育是一个很重要的环节。

2、理解人类共有的癖好，例如猜忌，嫉妒、地位、偏见、感知、性情、积极性和才能：

管理者要培养的最有价值的素质是——耐心、和蔼和体贴别人。

机器和化学剂不会介意你对它们温和还是粗暴，但人类会。

你的手下不仅是工程师、会计师、行政人员、销售人员，他们是人——这是最首要的。

他们有家人、朋友、喜好和厌恶。

人类是有感情的。

尊重他们的人格，你就能得到他们的尊敬和忠心。

反之，他们就会失去为你工作的动力。

“己所不欲，勿施于人”，这也是管理上的金科玉律。

当你将批评下属或表达不满时，先问自己，“我是否喜欢别人用这种方式对我说话呢？

”想想如果自己处于他们的位置，希望得到何种和蔼和体贴呢？

然后再以同样的态度施于下属。

3、广开言路：

一个真正具有生产效率的部门是每个人都积极思考更好、更有效率的工作方法，以更少的时间和更低的成本，生产出更高质量的产品。

要达成这种革新，必须接受新构想，而且还要鼓励下属创新。

激励办法很多，如给奖金、假期或礼物。

但最有效的动力是，让员工知道管理层确实在聆听或将员工的建议和构想付诸工作中。

4、给属下一个上升的空间。

如果员工没有可望得到的上升空间，那么他的工作就到头了。

工作到头的员工通常表现烦恼、不愉快、生产效率低下。

把你的部门组织起来，让每个人都有晋升的机会，形成在头衔、职责、地位和薪酬方面的逻辑晋升阶梯。

如果你的部门太小，不能做到这步，晋升机会可能不可避免地要向部门外的职位发展。

若是这样，不要拖住属下的发展，反而要鼓励他们达到自己的目标，那么在与你一起的岁月里他们会使出最大的干劲。

5、组建一个成功的团队：

一个成功的管理者应该成为孜孜追求团队整体贡献的榜样，把一

部分的精力放在人才梯队的培养和管理的规范化上，不争功、不抢利。

个人的力量永远是有限的，而建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队却是至关重要的，集体的力量壮大了，个人的表面成绩隐去了，但他对组织目标的贡献，却是任何一个只突出个人业绩的主管无法比拟的。

6、批判和自我批判同时不断学习新的管理知识和方法，并恰当地结合实际工作付诸实践；学习所属领域的专业知识，提高技术技能

7、善于授权：

管理者并不是任何事情都必须亲力亲为，英国著名的维廉·巴克莱博士在其撰写的《花香满径》一文中指出：

“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。

”此语道出了授权于下属对管理者的重要性。

我们常常看到许多主管成天忙于应付各类例行或例外事件，他们自己也总是抱怨工作太忙，都快喘不过气来了，乍一听，还挺让人敬佩他们的敬业精神。

其实细细想来，这只能说明他们不善于授权，不善于将工作转移给有能力的下属去做，或许是不信任下属，或许是一种私心在作祟，不给下属在实践中磨练从而提高各方面能力的机会。

有的管理者甚至将一些有价值的信息，好的方法紧攥在自己手里，形成一种这事非他莫属，别人无法替代的局面，这实在是各级管理者必须克服的。

一个似乎看不出有多大业绩的主管，但他所带领的团队业绩突出，他所培养的干部个个出类拔萃，他起到的是一种催化剂和粘合剂的作用，也起到一种给组织造血的功能，这样的人才是优秀的管理者。

最后，送给所有管理者一句季宁（HoroldGreen——G理论的开创者）的经典名言并以此作为本文的结束语：

管理企业就像在烹调食物，大致上你会照着食谱做菜，但真正动手时必须用所有的感官，随时观察，随机调适，在“尝试错误”中，你会逐渐积累经验；这就是成功管理的艺术，没有秘诀，没有公式，也没有理论。

以下是我晋升的时候最喜欢的一篇文章希望能与你分享管理者的成功：

󰀀󰀀好主管要强悍不凶悍󰀀领袖不是天生的，他是由许多特质共同组合而造就，这其中包括热忱，为一个明确的目标而努力的决心，即强而有力的沟通技巧。

󰀀󰀀以下是成功领导人教战守则：

󰀀1、充分授权：

󰀀分派工作的结果往往不太成功的原因，通常是由於操之过急，经验传递的工作本来就需要按部就班、循序渐进。

主管经过数年（甚至更久、更长的时间）的工作累积，才发展出来一套工作法则，是不可能在短短时间内，就让接手的人能够驾轻就熟地加以运用。

󰀀󰀀2、重视人才培育：

󰀀人才的培育计划就像所有的商业活动一样，都是为了达成某一些确切的目标而设计，一个训练计划如果毫无目标，到头来也将一无所有。

󰀀󰀀3、创造满足：

󰀀在工作岗位上不快乐的人，往往不会有好的工作表现，心情（情绪）起伏不定。

因此，除非主管能满足部属的主要需求，意即对工作的满足感，否则事业将会失去动力，并损失金钱。

让部属能快乐地工作，可以了解什麼是他们的工作动机，金钱、认同感、安全感、归属感、成就感、良好的工作环境、有升迁的机会、有学习成长的空间等，都可能是激励他们工作的原动力。

󰀀󰀀4、灵活应变：

󰀀瞬息万变的商业活动里，规划是整个行政管理上一项非常重要的功能，但公司的经营策略，不能拿来像金科玉律一样死板的奉行。

所以各阶层的管理者，不论职位高低，在公司采取各种应变措施，以面对外部环境的各种压力时，都必须要让自己具备更大的弹性应对能力。

󰀀󰀀5、鼓励创新：

󰀀鼓励所属工作成员的创意，利用研讨会的方式来做脑力激荡，以产生一些策略性规划的构想，大家一起动脑筋，想想看有什麼新点子，也许从一些略带趣味性的主题开始，将所有的构思都纪录下来，然后提出下列问题：

「你们觉得有哪些新市场，公司可以开始尝试考虑开发？

该如何改善对客户的服务？

」要求员工有任何构想便要提出来，同时，绝对不允许任何人随意批评其他人所提出的任何建议。

在处理这些构想时，宁可将它重新修改加以利用，也不要轻言予以否决；这样做可以增加成员们的信心，并且使他们勇於思考、创新构想。

每一位工作人员都是具有创意的人，问题只在於主管如何将它们激发出来。

󰀀󰀀6、「会不会」不同於「行不行」：

󰀀技能和知识可以经由教育与训练而学会，但工作态度（专业、敬业）却没有办法教，只能用设立榜样的方式让成员互相模仿，一但立下好榜样，工作成员自然生气勃勃，忠实、乐於付出，而且会自动自发。

󰀀󰀀7、勇於解决纷争：

󰀀人事方面的问题必须立刻加以研判、尽快解决，假如忽略它，那麼小问题会变成大问题，大问题则会在最后演变成一个全面性的危机。

请记住，问题是永远不会自动消失的，如果有必要，找顾问（没有利害关系的人）来帮忙「沟通、整合」。

󰀀󰀀8、重视效率：

󰀀当有压力产生时，要设法帮助每一个成员减轻压力，不过要先弄清楚，压力是来自成员的负责任，还是缺乏效率所引起的，或是成员努力不够的关系呢？

󰀀󰀀9、说清楚、搞明白：

󰀀处理工作成员恶劣行为的表现时，态度要坚定，但不要咄咄逼人。

当对某一位工作成员进行辅导或是惩戒时，要明确的表示这一切与一个人的个性喜好没有关系，更不要用讽刺的语气来批评他们，也不要做任何人身攻击，但是要求对方也非得改进它们的工作表现不可。

利用一些问题来帮助他们了解毛病出在哪儿，并达成共识。

󰀀󰀀10、勇於沟通：

󰀀沟通有向上沟通、平行沟通、向下沟通，对部属说的事，不要比对公司股东说的还要少，这两者对公司都投下了相同的赌注。

做一位管理的人，就一定要记得自己不仅是一个管理者，也是一位沟通者。

此外，在任何沟通方法上，没有比面对面沟通效果要来的好。

󰀀󰀀11、练习在会议中说话：

󰀀许多企业主、领导者、管理人在需要站出来面对一群人说话时，会一下子变得张口结舌，讲不出话来，其实对群体讲话的技巧就像其他管理技巧一样，只要依照一套简单规则去做，便不会有问题，没有人天生即是杰出的演说家，即使是专家有时也会紧张。

更要记得在说话前一定要做深呼吸的动作。

󰀀󰀀千万不要把「作风强硬」与「作风凶悍」混为一谈。

如果为了个人的利益和需要，而牺牲了周遭人的权益，那就是一个「作风凶悍」的管理人。

反之，一个「作风强硬」的管理人会严格要求部属达到工作目标，而不会侵犯工作成员的权利和需求。