自考工作岗位分析.docx
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自考工作岗位分析
第一章工作岗位分析（是人力资源管理基本工作）来源与发展
一、工作分析在人力资源管理中重要性（即作用）：
1增强人力资源规划精确性和有效性；
2保证组织中所有任务得到明确安排；
3有助于主管和员工明确员工职责和有关工作任务；
4有助于工作再设计和员工职业生涯发展；
5为员工绩效考核提供了客观工作原则；
6为有效、低成本培训指引方向；
7为工作岗位招聘提供了有效工作信息；
8明确管理者和下属报告关系；
9明确工作岗位在组织中相对价值，保持内部公平性。
薪酬公平分涉及1、外部公平性；2、内部公平性；3、投入公平性
二、工作分析在人力资源管理中应用
1、员工招聘、选拔方面。
2、岗位定编方面（岗位定编：
合理拟定某种类型岗位人员配备数量，定编根据是客观组织任务量和现职工工平均绩效）3、培训方面。
4、绩效考核方面。
5、任职资格方面。
6、职业生涯发展方面。
7、薪酬管理方面。
三、工作岗位分析内容
1、工作职责与工作活动2、工作上下关系 3、工具、机器、仪器和工作辅助设备4、工作如何完毕5、对工作岗位任职者规定6、工作关系7、与工作有关事物。
工作分析发展：
A来源19C末-20C初泰勒--科学管理之父
工作分析、工作评价办法一方面应用于--工商公司。
20C30年代，工作分析与评价办法在欧美公司广泛使用、履行
四、工作分析是指以工作岗位为研究对象，收集关于工作岗位职责、任务、活动、原则、对履行工作任职者资格规定、工作流程、工作完毕环境信息，进行整顿、分析，服务于某一特定目过程。
五、工作分析层次
1要素：
指工作活动中除单个动作外最小划分单位。
2任务：
指为达到某一特定目的而进行一系列有关活动或要素。
3职责：
指特定工作岗位所负责承担某类工作任务集合。
5职务和职位：
职务指在某一组织中具备同等垂直位置一组工作岗位集合，这一组工作岗位所承担工作任务和职责虽然不同，但具备可比重要性。
职务强调一种工作岗位所承担任务，而职位更强调岗位在工作组织中上下位置和关系。
6职业：
指某类具备相似特性，人们赖觉得生工作类型，指在不同组织中存在类似工作类型。
7职系：
指工作性质大体类似，但工作责任、难易限度不同一系列职位。
8职级：
指职系中职责规定、工作任务有所区别一系列职位所构成级别或指其中某一种级别。
9职组：
若干工作性质相似职系构成集合。
六、工作分析流程
1、准备阶段。
涉及：
A明确工作分析目B选取和培训工作分析人员C选取工作分析办法和工具D与组织中有关成员沟通工作分析目和意义以及所需要有关配合工作。
2、执行阶段。
涉及：
A选取信息来源（1任职者2任职者群体3任职者同级有关岗位任职者4任职者上级）B收集工作关于信息C制定工作分析文献D与有关人员确认信息精确性。
3、分析、整顿阶段。
最常用工作分析成果为工作阐明书（岗位阐明书）和岗位规范
4、工作分析成果运用和修订阶段。
将工作分析成果形成原则文献，形成正式工作阐明书和岗位规范。
（半年至1年内可对工作分析成果检查、回顾）
补：
工作分析也许遇到阻力：
1.组织成员不配合，调查工作不能及时按规定进行，影响工作进度甚至导致整个筹划流产2.在工作信息收集阶段，因调核对象素质问题影响工作分析质量，信息收集不全面，导致工作分析成果不精确和可接受度较差；3.由于员工对工作分析目不理解，主观故意提供不精确信息，使所获信息被人为扭曲。
七、工作岗位分析时机
1、组织环境变化需要对组织构造进行调节2、组织内部高层管理人员变化也许需要对组织中工作进行重新界定3、组织业务发生变化后，组织工作流程变化也许引起对工作分析需求4、组织中大规模招聘需要对工作进行分析后拟定所需要招聘人员基本规定5、制定绩效考核原则时需要对工作岗位职责进行界定，明确工作产出原则6、制定员工培训筹划时需要理解工作对员工规定7、在衡量工作岗位相对价值时需要从工作分析中获取关于工作全面信息
八、工作分析涉及组织中人员
1.组织高层管理者2.中层管理人员3.工作分析人员4员工5工会6工作岗位分析顾问
1、组织高层管理者角色：
⑴建立工作分析需要，依照组织发展状况，提出工作分析必要性，并在组织内发起工作分析工作⑵发布政策陈述、批示和进行其她沟通，向组织内传递关于信息，倡导工作分析过程⑶为执行工作分析多方面工作授权，在组织内安排相应工作人员以协调工作分析过程⑷为实行筹划建立时间框架，为工作分析过程拟定明确时间规定⑸密切关注工作分析全过程，并解决在分析过程中也许浮现各种冲突⑹为工作分析过程提供持续支持，涉及有形和无形⑺作为工作分析成果验收者，任命她人或亲自审核和承认工作程序，使分析成果与实际工作需要相结合。
2、中层管理人员角色：
⑴在需要状况下，协助人力资源管理专家实行工作分析筹划⑵在必要状况下参加工作分析，为工作分析提供有关信息⑶与涉及工作分析员工沟通，增强员工对工作分析过程承认度⑷审核和承认工作分析过程中关于工作岗位职责、任务、工作内容、活动以及工作流程初期成果。
3、工作分析人员角色：
⑴依照工作分析目和预期成果开发信息收集办法，以最有效办法获得所需信息⑵在调查阶段中收集数据、信息，分析所获成果⑶遇到问题时，能从人力资源专业人士角度提供解决问题方案⑷准备或参加工作阐明书等工作分析成果文献编制⑸在团队中，工作分析人员应当能做到互相沟通、交流，以监督或协调工作委员会工作⑹在需要时应能参加工会谈判，向工会解释员工对工作分析过程和成果中产生关于问题。
4、组织中员工角色：
⑴参加数据收集⑵参加工作阐明书草案制定⑶工作委员会中，需要有员工参加，以获得全员对工作分析公平性认同，同步需要普通员工参加审核委员会对工作分析成果进行验收。
5、工会角色：
⑴在工作分析过程中，需要获得工会积极支持，保证资料收集顺利进行⑵需要工会代表参加工作分析过程，以保证工作分析过程客观性。
在也许状况下，需工会代表或工会授权代表参加工作阐明书编制⑶工作分析最后成果也需工会成员参加审核和承认，表白工会对最后成果态度，以增强员工对工作分析成果认同度⑷若在工作分析过程中，工会代表以为工作分析过程或成果有损害员工利益也许，工会也许会代表员工与管理层谈判。
6、工作分析顾问角色：
⑴为管理层提出工作分析建议，制定工作分析筹划，审核和检查工作流程⑵与分析人员一起工作或在a数据收集和分析b编制工作阐明书c符合法律需要d建立系统工作程序等方面进行建议⑶参加工资、薪酬管理其她开发阶段工作⑷监控工作分析全过程，使之能按预定筹划进行。
第二章工作分析办法
一、工作分析办法分类
1、老式工作分析办法：
重要是通过对任职者观测、访谈等形式收集工作中有关信息，以文字形式准备工作岗位阐明文献。
（老式工作分析办法是主观性分析过程，信度、效度难以衡量，其成果是非量化、描述性。
）工作分析成果质量依赖于A工作分析人员客观分析过程B对工作进行分析能力C任职者和信息来源所提供工作信息精确限度
2、原则化工具和办法：
最知名量化分析办法：
麦克米克职位分析问卷（PAQ）及职位分析清单办法等
⑴任务清单办法：
最知名是综合职位分析办法（CODAP）雷蒙德.克里斯托为美国空军开发任务清单库。
⑵构造化办法。
如范纳开发功能性工作分析办法。
二、收集工作分析所需信息办法
1、观测法：
指由工作分析者通过对任职者现场工作直接或间接观测和记录，理解任职者工作内容，收集关于工作信息办法。
A在重要是由身体操作活动所构成工作岗位中，观测法比较有效。
B适合外显操作、行为性工作分析，而不适合单独用于抽象智力活动、心理素质分析。
C对复杂工作难以全面观测。
2、访谈法：
工作分析人员通过访谈方式获取需要收集信息
因访谈对象不同将访谈分为三大类：
A对任职者单独访谈；B对承担同类工作任职者进行群体访谈（也称专家座谈法）；C与熟悉该工作任职者上级进行访谈。
使用访谈法注意事项：
1选取恰当时间地点；2选取恰当访谈对象；3向被访谈者简介访谈目，建立信任；4多采用开放式问题，勉励被访谈者刊登更多观点；5每次只提一种问题；6所提问问题按逻辑顺序排序，每个问题最佳有一种主题；7进行记录；8针对工作分析目，使用构造化分析办法；9客观收集信息。
3、问卷法：
是通过让任职者和有关人员填写问卷收集工作分析所需信息办法。
分类A采用开放性问卷：
请填写问卷者全面描述其工作。
简朴，但收集到工作信息无规律性，整顿困难；B在对工作已彻底理解基本上，编制出完善构造化问卷，只需要填写问卷者在所提供工作任务中进行选取。
前期编制问卷难度相称大，但一旦编制完毕，所收集工作信息就易于整顿、归纳。
4、现场工作日记法：
规定任职者在一段时间内实时记录自己每天发生工作，准时间顺序记录下自己实际工作内容，形成某一工作岗位一段时间内发生工作活动全景描述，使工作分析者能依照工作日记内容对工作进行分析。
现场工作日记法局限性：
A此办法需任职者全面配合，即时记录工作活动及消耗时间，这对任职者在进行日记记录这段时间规定较高；B此办法提供信息也许失真，涉及遗忘、不能及时记录及刻意隐瞒等；C在普通日记信息中也只能理解到各项活动及在每项活动上消耗时间，不能完全理解各项工作活动目和重要性；D和观测法同样，只能记录任职者在一段时间内工作活动状况，不能理解长期、周期性变化工作活动。
三、量化工作分析办法：
1、职位分析问卷（PAQ）：
是应用最广泛量化工作分析办法。
通过对任职者在信息投入、脑力过程、工作产出、与她人关系、工作环境中互相行为、所需能力衡量，在计算机系统中形成一种组织中不同岗位相对价值体系，表白各岗位在组织中相对贡献限度，从而对岗位进行量化评估。
2、美国劳工部工作分析程序（DOL）
3、职能性工作分析（FJA）是在美国劳工部工作分析基本上产生。
职能性工作分析标度表三种标度：
资料职能标度表、人员职能标度、事物职能标度。
4、管理职位描述问卷调查法（MPDQ）：
是专为管理职位设计一种构造化工作分析办法，运用清单对管理职位进行描述、分类、评价。
（用来决定那些被提名进入管理职位人员与否需要培训，也被用来评价和拟定管理工作报酬率，并用于对工作进行分类。
）
四、任务清单法：
定义：
需要开发一组与工作关于任务清单列表，然后由工作任职者及其上级以此为据对工作中各项任务进行评价，最后这些评价信息用计算机进行记录解决，形成量化工作分析成果。
（1）综合职位数据分析办法CODAP，核心在于拟订某一类工作关于所有任务清单，应用最多，合用于大型组织，成本较高。
广泛应用与美国军队和美国联邦政府和地方政府。
（2）工作信息矩阵系统JIMS核心仍是任务清单，为特殊职位类群设计。
六、工作分析原则：
1.目的明确原则2.劳动分工与劳动协作原则3.工作流程合理原则4.责权利相统一原则5.成本恰当
工作分析内容是什么？
1.工作职责与任务分析2.工作流程与工作过程分析3.工作投入分析4.工作产出分析5.工作权限分析6.工作关系分析7.工作环境条件分析8.工作分析与工作设计。
工作职责与任务分析，重要从如下几种方面进行：
1、工作职责与工作任务完整性；2、工作职责与任务合理性；3、工作职责与任务系统性。
三、工作流程与工作过程分析。
工作任务从组织外部开始，在组织间各部门进行传递，最后得到产出过程就是工作流程；工作过程是指组织中成员为了完毕某一特定任务，需要做一系列有关工作。
工作分析流程涉及工作投入分析、工作产出分析和工作过程分析。
四、工作投入分析，是指为了完毕某一单位产品所需要投入。
组织和人均有投入，组织投入是原材料、设备、场地、资金等其她方面；人投入是指为了完毕组织目的，需要在岗位上配备何种类型人员来承担相应工作。
工作投入分析成果是形成工作岗位规范文献，即为了完毕岗位工作任务，需要何种资格水平员工。
五、工作产出分析，产出就是工作单位产品，也许有形物质，也也许是无形服务等。
六、工作权限分析，依照权责统一原则，核查任职者与否具备完毕工作任务所需权限。
七、工作关系分析，在各岗位之间必要明确与其她岗位协作关系。
八、工作环境条件分析，涉及工作环境分析和危险性分析，它是指完毕工作任务时特定环境及危险性。
九、工作分析与工作设计
岗位任职资格：
是指成功地担任岗位工作任务工作人员应具备素质。
七、工作分析最重要成果----形成岗位阐明书和岗位规范
岗位阐明书也叫工作阐明书或职位阐明书，是描述工作者做什么、如何做以及在何种条件下做正式书面文献
岗位规范：
岗位对任职者规定，提供成功完毕某项工作人应具备条件办法信息。
八、职位阐明书编写
1.工作标记2.工作概要3.工作职责和任务4.工作联系5.工作绩效原则6.工作环境条件7.岗位规范
岗位规范涉及：
1.知识背景2.与工作有关工作技能、能力体系3.所需上岗资格与培训4.所需工作经验5.所需使用工具、设备、仪器和辅助设备6.对任职者特殊规定
九、工作阐明书在人力资源中作用？
工作阐明书在人力资源管理中有着重要作用，它是人力资源管理活动基本根据。
1.在招聘工作中。
向应聘者传达工作内容、工作环境、工作规定等信息；为招聘工作选拔测试过程提供了客观根据。
2.在绩效评估过程中，工作阐明书关于职责、任务内容是评估工作业绩基本项目，拟定了绩效评估针对性和有效性。
3.在培训中，逐项检查员工知识技能、能力等欠缺，安排恰当培训，提高员工工作效率。
4.在薪酬管理中，拟定各个工作岗位相对价值，进而制定组织不同岗位薪酬比率。
十、岗位规范在人力资源管理中作用？
1.提供成功完毕某项工作人应具备条件，如教诲、培训、经验等；2.与工作阐明书放在一起，用于招募、选拔和培训等人力资源管理活动；3.岗位规范是对工作阐明书补充，阐明为完毕工作阐明书中所列明工作任务，任职者应当具备何种知识、技能、能力等。
第三章工作岗位分析与招聘
一、人力资源规划定义：
是组织人力资源管理筹划起点，它是为竭力保证组织以较低成本在将来发展中能有足够数量、质量人力承担组织中工作。
二、人力资源规划意义1）反映组织和环境变化2）使组织和员工个体都得到益处
三、人力资源供应预测：
是指对组织既有工作和人员配备状况进行理解，掌握组织中既有工作岗位数量、类型、当前绩效状况、员工所具备工作技能和可提高潜力、工作岗位对人员规定以及当前工作人员与岗位适应状况，掌握组织在将来某一段时间也许人力资源供应状况。
为了全面理解组织内人力资源状况，组织通过人员核查，对组织当前人力资源数量、质量、构造和在各职位上分布状态进行理解，从而掌握组织可供调配人力资源拥有量及其运用潜力，建立人力资源信息系统HRIS。
HRIS涉及1、人员背景材料2、工作历史资料3、员工技能储备（已具备技能，为提高需要培训技能）4、工作特长 5、职业目的追求6、培训与发展需要7、优劣势评价8、发展潜力评价 9、个人历史评价资料。
四、人力资源需求预测：
指依照组织在某一时间发展筹划和规模、当前员工工作能力水平和岗位规定拟定所需员工类型和数量，预测在当前绩效基准上完毕将来组织目的所需要人员状况，同步综合考虑各种影响流动率因素，对将来需要人员数量、质量进行筹划。
五、影响组织人力资源需求因素
（一）组织内部因素：
组织对人员数量和素质规定、既有人力资源构造状况与组织发展阶段适应性等
（二）组织外部因素：
宏观政治、经济环境，市场竞争状况及技术发展水平。
六、人力资源需求预测办法
可分为定性预测法和定量预测法，详细办法有：
1、现状预测法：
在短期预测中，依照组织既有任务、既有人员构造技能水平与否满足组织当前需要，以预测组织流动率预计人力资源需求。
2、经验预测法：
依照组织内部管理人员或外部专家对外部环境变化、组织应对变化经验预计，预测组织在中、短期内人力资源需求，也称专家预测法。
3、自下而上法：
依照组织内各部门或细分单位在将来时期内对人员需求资料进行归纳、汇总，形成组织将来对人员需求总体规划。
4、记录办法：
依照组织历史上人员资料，采用影响组织人力资源变化因素作为变量，预测组织在将来某一时间结点完毕预测任务所需要人员数量。
补公司产生人员需求因素A业务发展，既有人手不够B组织既有人员流失C核心人才短缺
七、工作分析在招聘过程中作用：
通过工作分析1.明确组织招聘岗位所需承担岗位职责和工作任务，为招聘者和应聘者提供关于工作详细信息；2.明确应聘者需要具备素质水平，为招聘者提供可行应聘者资格背景信息，有助于应聘资料筛选；3.为招聘面试者提供选拔过程中需要测试应聘者工作技能资料，能组织有效面试，选取合格应聘人员。
八、职业任职资格：
是岗位任职者成功完毕某一职位工作规定期应具备资格水平，即任职者成功完毕工作职责规定所应具备条件。
十、岗位规范与职业任职资格联系：
岗位规范是对岗位任职者所需总体资格拟定，岗位任职资格则是对任职者需要掌握与工作密切有关知识、技能、能力范畴和水平进行全面界定。
职业任职资格是岗位规范进一步细化与延伸，与组织中详细工作内容、环境、流程相结合，将岗位规范中关于资格更详细化、形象化、可操作化，形成一系列可在人力资源管理中直接操作体系。
拟定岗位任职资格办法：
A工作分析法（最实用和有效）B榜样分析法 C构造分析法D培训目的概括法
十一、任职资格拟定过程：
1.对工作岗位职责、任务进行分析，并逐个列出；2.针对工作岗位每项职责、任务，得出完毕工作所需知识与技能、能力、经验等；3.将每一项职责、任务中所应具备各种条件按每类归纳、合并、综合后，形成岗位任职资格全貌。
岗位任职资格是通过工作分析拟定人力资源管理系统基石
十三、选拔：
是从一组岗位应聘者中挑选、录取最适合某一特定工作岗位人加入组织过程。
选拔办法：
1.面试（面试分构造化面试和非构造化面试）；2.证明材料与履历核算；3.业务知识测试；4.认知能力测试；5.身体能力测试；6.工作样本测试也称情境模仿测试。
工作样本测试：
指针对详细工作，抽取现实工作中实际情景，让应聘者做出反映，以测试应聘者面对实际工作体现，从而判断应聘者与否具备相应工作能力。
最典型工作样本测试：
公文筐解决、无领导小组讨论、管理游戏。
十四、工作样本测试特点（长处）1.真实性，由于测量是实际工作任务，应聘者很难提供虚假答案。
2.直接与工作有关，为所有应聘者提供公平机会；3.比虚拟、抽象测试更具区别性。
十五、公文筐解决：
在测试中，从实际工作中抽取大量报告、备忘录、信函及其她需要解决材料，应聘者被规定在一定期间内对所有材料进行恰当解决。
十六、无领导小组讨论：
一群应聘者被提供一种讨论议题，规定她们在一定期间内达到一种合同，在应聘者讨论过程中，评价者记录各位应聘者体现，以衡量每一位侯选人人际技能、群体接受度、领导能力和个人影响力。
十七、管理游戏：
应聘者将面临工作中实际问题或模仿问题，需要应聘者提出问题解决方案，评价者通过相应聘者反映做出判断。
十八、设计与选取选拔测试需要注意因素（完善选拔测试特点）1.原则化，指实行测试过程和条件一致性；2.信度：
测试可靠限度。
体现为测试成果一贯性、再现性、稳定性；信度系数求法：
A再测法B等价法（复本法）C折半法；3.效度：
一种测试所要测试某种行为特性真实度或对的性。
效度分：
1.内容效度；2.效标关联效度，也叫记录效度，分同步效度和预测效度；3.构造效度。
十九、一种原则化测试必要满足条件：
1.有一套有效问卷项目；2.有一种常模（依照被测试群体原则化样本测试，可获得一种具备代表性成果，就叫常模）；3.必要有一定信度和效度。
这是决定一种测试与否有效最重要条件；4.实行办法原则化；5.计分原则明确；
二十、工作分析如何应用于工作样本测试？
工作样本选用需要通过对招聘岗位工作进行分析，选用岗位中最核心或最重要工作任务，针对每一项工作任务设计典型工作样本，相应聘者进行测试，记录下每个应聘者在工作样本测试中成果，在选拔决策时综合考虑，形成最后选拔决定。
第四章工作岗位分析与培训
一.培训定义：
是一种通过各种方式，使其成员工作知识、工作技能、能力和其她与工作有关能力方面得到提高，从而变化其工作行为，最后提高工作产出绩效过程。
二.培训与教诲区别1、教诲侧重于知识传授，而培训注重通过知识传授而提高工作技能、能力，产生所需成果。
2、教诲衡量是知识获得，培训衡量是技能和工作绩效提高3、教诲有一种终点，而培训永无止境。
4、教诲是是社会发起，而培训是由组织依照需要发起。
三、培训必要性（组织内培训需求必要性）：
1、由于知识、技能更新加速，为了保持与国际同步发展，提高竞争力，公司必要拥有高技能员工队伍及新领域专家。
因而，对员工进行素质培养，提供知识、技能培训是组织尤为迫切任务。
2、从员工个人角度来看，为了保持自己职业生涯竞争力，维持自己在组织中地位、价值及将来更好发展，员工也必要不断提高自己知识与技能，不断充实自己。
四、阿什里德模式提出组织中培训与发展活动可按其级别水平分为三个阶段：
《将来管理》
1、离散阶段；2、整合阶段；3、聚焦阶段。
离散阶段特点：
1、培训与组织目的无关重要；2、培训被看做是一种浮华或是挥霍时间；3、培训运作是非系统性。
4、培训定向是功利性定；5、培训是培训人员事；6、培训职能只归培训部；7、以纯粹基本知识为主。
整合阶段特点：
1、培训开始与人力资源需求相结合。
2、培训与评价体系形成一体。
3、既强调基本知识，又强调其她内容，特别是技能性内容。
4、由于人力资源需求对培训影响，促使公司关注发展问题。
5、培训由培训人员承担，由于培训内容范畴扩展，对培训者技能范畴规定扩大。
6、培训经理作为评价者参加到培训与发展中去7、班前班后培训代替了脱产培训。
8、培训普通是脱产，但通过事业发展，在职培训价值得到了正式承认。
9）培训筹划更多考虑个人需要。
聚焦阶段特点：
1、面对迅速变化公司环境，培训、发展和个人不断学习与提高，被当作是组织生存必要条件。
2、培训与公司战略和个人目的相结合。
3、注重职业发展，这样亦使学习成为一种完全持续过程。
4、专家培训内容涵盖知识、技能、价值各领域。
5、人个自行选取培训课程。
6、除了基本知识培训外，其她培训选取方向普通是非定向。
7、采用新培训方式，开放和距离培训，制定自我发展筹划等。
8、更加注重评估培训与发展活动效果。
9、部门经理开始对培训承担重要责任。
10、培训者职能范畴扩大。
11、将学习作为一种持续过程重新加以强调12、容许失败并将其视为学习过程一某些。
八、培训益处：
1、对工作任务益处。
⑴通过培训，使组织中员工以最佳原则办法来工作，使组织内各项工作任务得以顺利完毕；⑵通过培训员工完毕工作任务办法，能让组织节约更多时间、成本，保证更稳定质量；⑶通过系统培训，可以对组织中完毕工作任务办法进行审核、修定，实现组织内知识管理目的。
2、对组织益处。
（1）通过培训，提高组织整体素质，增强组织竞争力；
（2）通过培训为组织中员工提供信息交流机会；⑶培训传递不但是知识、技能，还涉及组织整体观念统一和组织文化传授，使员工按组织承认方式开展工作。
3、对员工个体益处。
⑴通过培训，提高员工个人知识、专业技能，使员工感受到在组织中受注重，产生强烈勉励作用，更积极完毕组织任务；⑵通过培训，使来自不同地区、不同部门员工建立更紧密工作联系，加强公司内部和行业内交流，使员工可以获得更丰富信息。
九、组织培训方式：
1、在职培训：
是指在工作过程中进行培训，通过实际工作中操作、运作，增强被培训者知识、技能，使被培训者能更有效地完毕本职工作。
这种方式普通用于技术性较强工作。
详细涉及方式：
⑴师徒传授制：
是公司中最老式培训方式；⑵工作指引培训⑶工作轮换（这一方式特别合用于待提高
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