可口可乐的中国营销策略.docx

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可口可乐的中国营销策略

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可口可乐的中国营销策略

　　可口可乐（COCA-COLA）太懂得建立市场之道了。

该公司1986年在中国市场的可口可乐销量还只有400万箱﹐到去年就已扩大到了4.5亿箱﹐使中国成为公司在全球的第六大市场。

可口可乐公司是中国国家足球队的主要赞助商﹐且长久以来一直为奥运会慷慨解囊。

下一届2008年奥运会将由北京主办。

可口可乐东亚及南亚集团总裁帕特里克-西沃特（PatrickSiewert）接受《远东经济评论》驻东京记者大卫-克鲁格（DavidKruger）专访时﹐就该公司在中国的营销战略﹑以及如何利用世界杯打造品牌这两项问题﹐作出了下列详细的阐述﹕

　　问﹕在中国营销有没有什麽诀窍﹖

　　答﹕并没有什麽灵丹妙药﹐只是你必须要经常退一步﹐想想你同消费者之间的纽带到底是什麽。

这一点反映到竞争中应该被理解为﹕除去产品本身以外﹐你还必须了解自己在哪些其他方面面临着竞争﹐想办法把独到的设想转化为政策落实到工作中﹐最终使自己超出竞争对手。

不过这一点往往在人们过於专注与对手的竞争时被忽略。

作为企业﹐你必须保证把自己的信条传递给消费者﹐随时维护自己与消费者之间的纽带。

　　问﹕可口可乐对足球世界杯的赞助是如何实现上述要求的﹖

　　答﹕这扩大了可口可乐品牌的发展空间。

具有持久力的品牌是不能单靠在某一领域或某个时尚中的风靡而建立的。

赞助世界杯只是强化了我们在过去100多年中建立起来的可口可乐品牌形象。

世界杯对当今中国的消费者来说意义重大﹐而本公司也认为这是一个拓展品牌发展空间的良机﹐是一个使可口可乐更加深入人心﹑更为中国的消费者津津乐道的绝好机会。

　　问﹕北京获得2008年奥运会举办权後才几小时﹐富有纪念意义的金色罐装可口可乐就摆上了中国大大小小市场的货架。

这种营销战略的意义何在﹖

　　答﹕这非常重要。

本公司遵循六大战略﹐在产品和客户关系上创新就是其中之一。

创新的理念是渗透在产品和客户关系中的各个方面的﹐从了解客户对饮料的需求﹐到如何使我们的饮料同一些具有特殊意义的时刻挂上钩﹐再到明确我们与客户﹑分销商以及以及瓶装商之间到底建立怎样的新型关系﹐整个过程中无处不需要创新。

　　问﹕中国相对不发达的农村地区市场对可口可乐公司而言有多重要﹖

　　答﹕非城区与城市地区市场同样重要。

对於任何迅速发展中的消费品生产商而言﹐中国有着6亿-7亿人口的农村市场都是极为重要的。

一种看法认为﹐中国的农村人口买不起我们的产品。

但这不应是这部分消费者的问题﹐而是生产商的问题。

我们这部分市场的尺度有三﹕其一是产品的适宜性问题﹐也就是说农村地区的需求与其他地区有所不同﹔其二是购买力问题﹐在这一点上我肯定农村和城市是有差别的﹐因为农村人口可支配的收入少一些﹐但即使这样他们也有不同的需求﹐我们可以通过生产不同品种﹑不同容量﹑不同包装或是不同价格的饮料来满足他们的需求﹔其三就是产品能否到达这些地区的问题﹐横向推进我们的营销战略﹐以使我们的产品在适当的时间投放到适当的地点是解决这一问题的重要手段。

　　问﹕你们是否已有能力在部分非城市地区进行生产﹖

　　答﹕我们在中国已拥有近30家瓶装厂。

我们今年还将开设2家﹐它们目前都在兴建中。

我们将在推进横向分销战略并逐渐达到适宜销售水平的过程中﹐视情况做出是否在农村地区建厂的决定﹐当然这样做的好处是可以解决长途运输问题。

　　问﹕你们在中国农村地区的销量何时会超过城市和沿海地区的销量﹖

　　答﹕我认为这还需要一段时间。

沿海地区的财富增长速度要快得多。

本公司产饮料在这些地区的人均消费量正在大幅增长。

因此我们认为﹐尽管农村地区存在很大的机遇﹐但那里的销量超过城市地区仍需要相当一段时间。

事实上﹐由於农村人口不断向城市迁移﹐这种局面也许永远不可能实现。

对于可口可乐公司在中国市场的营销渠道策略，可口可乐公司首先从中国日用消费品的角度分析了解中国市场以及其营销渠道的现状及其特点。

它认识到中国日用消费品市场具有以下两个主要特点：

首先，中国市场的总量高、层次多、差异大、结构复杂。

其次，中国市场总体水平不高，人均消费能力较弱，并且广大乡镇市场仍然占据着主导的位置。

中国市场的总体水平不高。

这具体体现在以下两个方面：

一是市场运营及管理的水平不成熟、不健全；二是市场自身发展的状况不平衡、不健康。

从中国日用消费品角度分析中国市场得出中国市场的营销渠道特点是从零售渠道和中间商渠道自身的角度出发，分析营销渠道的特点如下：

中国日用消费品市场的零售渠道具有两个显著特点。

一是计划经济时代占据市场主导地位的渠道已经被彻底打破，中国零售市场正处于快速发展的关键历史时期；二是现代零售渠道近年来虽然获得了长足的发展，占据了越来越多的市场份额，同时传统零售渠道（如食杂店）依然占据着市场的主导地位，即使是在经济水平较发达的多数东部沿海城市中。

品牌经营策略之三——多元化经营

8月12日，五六个身穿蓝白条短裙的女孩站在北京地铁四惠站站口，微笑着向过往的行人赠送雀巢冰爽茶。

雀巢冰爽茶是雀巢公司与可口可乐公司联合组建的新公司---BPW（全球饮料伙伴）在全球范围内推出的第一代产品。

该产品于2002年7月31日开始在北京上市。

据刚刚升任BPW公司对外事务副总监翟嵋女士讲，短短两星期时间，雀巢冰爽茶在可口可乐老顾客群的市场铺货率（有该产品的市场占市场总数的比率）已达99%。

翟女士说，在新公司中，可口可乐和雀巢各占有50%的股份。

雀巢公司成立于1867年，至今已有100多年的历史，可口可乐公司拥有全球最大的饮料销售网络，目前全世界200多个国家和地区每天有十多亿人次饮用该公司的产品。

BPW集两家公司之长，使用雀巢的注册商标，和北京可口可乐有限公司的销售网络及灌装生产线，开发出了其第一代产品。

据翟女士介绍，雀巢冰爽茶创造了融合东西方茶文化的独特西式茶口味，以20至29岁的白领阶层及追求时尚的年轻人为目标客户群。

可口可乐方面还表示，这只是可口可乐在2001年迈出的第一步，今年可口可乐还将进一步更新业务运行的结构和模式，扩大品牌和产品的范围，与特别合适的战略伙伴建立联盟，探索新的市场机会和进入高增长的市场。

这也验证了《远东经济评论》不久前的一篇评论，该评论说，可口可乐是一家有116年悠久历史的公司，也是世界上最成功的公司之一，但它正在重塑自身。

尽管怀抱着最有价值的品牌，但这家苏打水生产商正在向所有可饮用产品领域进军，试图将自己改造成为一家本土化的“全面的饮料公司”。

亚洲是其新战略的核心基地。

据统计，可口可乐公司总部以可口可乐为标志的logo构成了公司的旗舰商标，另外还有超过160个其他的不同品牌在可口可乐公司生产或由他们来销售。

其分支机构分布在全球的200多个国家中，事实上，公司70%的产量和80%的利润都来自美国本土以外。

有人说，由于可口可乐的旗舰品牌很难有再多的起色，公司正在将目光转向其他产品，寻找新的提升力。

可口可乐不再将精力集中在充气的苏打水上，而是致力于扩大其饮料品种，从乌龙茶到新时代风格的水果混合饮料、高热量的能量饮料，甚至到最古老的饮用水。

也就是说，可口可乐正在通过多元化的经营扩大品牌影响范围。

这其中曾有一个曲折的过程。

因为可口可乐一度希望全球化，1980年代末曾在广告攻势中打出“给世界一罐可口可乐”的广告语。

现在，它却在走向本土化，根据不同国家人们的口味"量身定做"饮料。

可见其在品牌经营战略中意识到多元化的重要性。

在亚洲，可口可乐的这种多元化战略体现的更加明显。

因为亚洲碳酸饮料的受欢迎程度从来就无法同美国和欧洲相比。

甚至是在最发达的市场，如中国香港和韩国。

亚洲消费者每人每年消费的碳酸饮料不到100罐，而美国人要豪饮395罐。

所以，可口可乐亚洲国家的总经理们一直对采用“本土化思维，本土化行动”战略热心有加。

仅去年，可口可乐就在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。

在中国，可口可乐也正在向一个多品牌、全面的饮料公司的方向发展，并且其多品牌战略已经初见成效。

据最近由国家统计局和中华全国商业信息中心对全国各地30个省市的1100家大型零售企业调查结果显示，可口可乐全年销售额在碳酸饮料行业排名第一，雪碧、醒目、芬达分别排名第二、第四、第五。

可口可乐系列产品在中国市场上成为最受欢迎的软饮料，占有率达35%。

抢战新兴市场同样是可口可乐公司多元化品牌发展战略之一。

2000年6月22日，一辆载有几百箱可口可乐的卡车经中国丹东市驶入了朝鲜。

据悉，这是当年6月19日美国政府正式公布解除部分对朝鲜实施了长达50年的经济制裁后的第一批正式运往朝鲜的可口可乐，而可口可乐公司更成为美国第一家叩开朝鲜市场大门的公司。

据可口可乐总公司发言人罗伯特-巴斯金称，这车可口可乐是在公司的直接监督下进行运输的，可以预见公司今后的经营策略会考虑提高朝鲜市场的份额。

据悉，可口可乐公司瞄准了朝鲜2000多万人口的消费市场，但由于美国政府对朝鲜的经济制裁政策，使朝鲜成为可口可乐公司少数几个尚未开拓市场的国家之一。

所以在韩国总统金大中历史性的访朝之旅后，美国总统宣布解除部分对朝鲜的经济制裁的话音刚落，可口可乐公司便迫不及待地以“第一个吃螃蟹”的姿态抢滩朝鲜。

尽管可口可乐公司没有标榜自己是第一家与朝鲜做生意的美国公司，但人们大概不会忘记它的另一次抢滩壮举。

1994年，美国取消对越南的经济禁运之后，可口可乐公司便迫不及待地冲进了越南市场。

这家世界头号饮料公司的迅速反应能力有目共睹，又如在柏林墙推倒之后的第二天，可口可乐公司的饮料就摆上了原东德人的餐桌。

以上种种新兴产品及新兴市场领域的开拓行为，使可口可乐品牌在广泛领域内得到推广与提升。

时至今日，可口可乐的饮料行销全球近200个国家，公司90%的收入增长来自海外市场就可谓顺理成章了。

“我们存在，所以我们创造价值，这同样是我们最终的承诺：

不断增强企业的品牌效应。

作为世界上最大的饮料公司，我们让全世界为之振奋。

我们通过发展多种碳水化合物或纯天然的超级软饮料，和营养丰富的无酒精饮料来实现我们的目标，来为我们的公司、合作伙伴、用户、持股人和商业团体增值。

”可口可乐人如是说。

XXX手机营销策略

经调查与思考，笔者为贵公司提以下几点营销策略，如有裨益，愿再作细述。

一、强宣传。

宣传是每件产品取得高额销售量的重要手段之一。

由于缺乏对贵公司基本资源的了解（下同），无法提出具体的宣传手段。

根据悬赏任务中提供的信息，贵公司应该是一个地区的代理商。

建议采取以下方式强化宣传：

一是进行大面积宣传，可在本地区主要电视、广播、报刊、杂志上刊登广告，营造氛围（根据公司财力而定，无条件可以暂缓）；二是对重点人群的宣传。

重点人群就是有可能成为顾客的人。

笔者认为：

本款手机的主要顾客为各级政要（县团级以上）、社会名流（省级以上）、军政专业人员。

可以采取信函、电话、工作人员上门等方式联系上述人员，既可动员他本人购买使用；也可以他为突破口，动员他为单位购买。

二、建销售点。

如果公司有广阔的销售网点，只需强化网点即可。

若无，可利用他人资源为我所用，善假于物，毕竟公司的资源有限。

建议公司在10万人或县级以上城市选定若干家手机经销商作为本款手机代销商，建立代销网点，聘请代销员，开展宣传、销售、维修等业务。

还应在网络上建立代销点，或自办网店销售。

三、强服务。

一是服务上门。

对有可能购买的顾客，应积极上门服务，提供免费咨询。

二是强化“三包”服务。

在每个销售点落实一名代销员负责手机维修等，打造负责企业和品牌企业，定期不定期对销售产品进行跟踪问效。

三是开展促销活动。

充分利用节假日等时间，开展促销活动。

成立巡回促销团，定期不定期在业务经营区域内巡回开展促销活动，并加强对业务员的技能培训、回访老客户、拓展新客户。

四、抓重点。

前面已指出，本款手机的主要顾客为各级政要（县团级以上）、社会名流（省级以上）、军政专业人员。

这就是公司宣传、销售、维修的重点是上述人群，要以此为突破口，重点突出，以点促面。

可建立客户推销制度，以客户作为推（代）销员，通过利益导向机制，让利给客户，让客户发展客户，实现双赢。

另一重点是抓团购，特别是要以军政要员为突破口，派出推销员，深入公安、军队等党政军重点单位，开展团购推销。

（本手机必须购两台以上，方可发挥其主要功能，团购将是本手机主要销售方式）

五、杨长避短。

对营销对象进行“保密体验”（进行通讯监听），但必须为对象保密，以此让顾客深刻认识到普通手机的危害性和本款手机的重要性，增强其购买本手机的购买欲。

（这虽涉嫌违法，但目前我国法制不健全，加之取证难度大，影响不大）广泛宣传，充分凸现本款手机与普通手机、同类手机的比较优势，竭力弥补本手机的劣势。

进一步协调厂商，竭力降低手机成本。

否则价格过高，销售举步维艰。