NBA运营模式分析.docx
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NBA运营模式分析
NBA运营模式分析
从1946年开始，NBA已经走过了63年的历史。
在发展过程中，NBA经历了上世纪五六十年代的艰难创业→七十年代的不断完善→八九十年代的快速发展与繁荣。
进入21世纪后，迎来了全面推向国际化的新时期。
如今NBA已经成为体育产业的一个成功典范，赛场上群星闪耀，赛场外财源滚滚。
全世界有150多家电视台在200多个国家以40多种语言转播NBA的比赛，收看转播的家庭超过6亿户，科比、詹姆斯、韦德、姚明等明星也随之家喻户晓。
同时，NBA也吸引了众商家的目光，目前拥有7个全球合作伙伴：
安休舍—布什公司、阿迪、耐克、锐步、可口可乐公司、乐高玩具及佳得乐。
它们不仅为NBA提供了强大的资金支持，更与NBA的影响力交相辉映。
那么，NBA为何会有如此令人瞩目的成就？
促使NBA走向成功的深层次原因又有哪些呢？
一、NBA近年经营状况
（一）电视转播
进入21世纪后，NBA联盟收入逐年增加，比赛上座率稳定在一个较高的水平，赛季平均上座率基本维持在万人左右，电视转播权销售收入更是大幅增加，2002年至2008年的六年有线电视合同达到22亿美元，远远超过1998年至2002年的四年亿美元的水平。
详见表8-1、表8-2。
表8-1NBA2007/08赛季总体经营状况
总体经营状况
NBA联盟收入（篮球相关收入）
亿美元
总体经营收入
亿美元
球队数量
30
队
每场平场上座率
17,394
观众
球队平场价值
亿美元
表8-2近年NBA电视转播合同金额
NBA有线电视合同
赛季
电视台
金额
1990/91—1993/94
TNT（特纳电视网）
亿美元/4年
1994/95—1997/98
TNT/TBS
亿美元/4年
1998/99—2001/02
TNT/TBS
亿美元/4年
2002/03—2007/08
TNT
22亿美元/6年
NBA电视广播网合同
赛季
电视台
金额
1990/91—1993/94
NBC（美国国家广播公司）
亿美元/4年
1994/95—1997/98
NBC
亿美元/4年
1998/99—2001/02
NBC
亿美元/4年
2002/03—2007/08
ABC（美国广播公司）
ESPN
24亿美元/6年
2007/08赛季的篮球相关收入为亿美元，如果把2002/03赛季到2007/08赛季的有线电视和电视广播收入平均到6个赛季中，每赛季为亿美元，占到总收入的%，可见电视转播权收入对于NBA的重要性。
同时，电视转播也绝不仅仅是带来巨额的收入，更重要的意义在于让NBA的比赛突破了赛场、地域的限制，覆盖到全国乃至全世界的范围，让NBA的品牌家喻户晓。
电视还可以利用其技术条件，在荧屏上呈现出现场所不能呈现的内容，让比赛过程变得更加丰富，并且以良好的镜头运用使比赛更加赏心悦目，相当于把联赛进行了重新包装，对于营造良好的品牌形象有着不可替代的作用。
（二）上座率
表8-3、表8-4展示了NBA常规赛平均和总体上座人数最多的十个赛季。
可以看出，尽管从1998年到2002年NBA的上座率有所下降，但2003年之后，特别是2004/05赛季和2005/06赛季，上座率有了明显提升并达到历史最高水平，说明NBA在2004年之后对观众的吸引力达到了新的高度。
表8-3NBA常规赛平均上座人数最多的10个赛季
排名
赛季
人数
1
2005/06
17558
2
2004/05
17314
3
1995/96
17252
4
1997/98
17135
5
1996/97
17077
6
2003/04
17050
7
2001/02
16973
8
2002/03
16883
9
1999/00
16870
10
2000/01
16784
表8-4NBA常规赛总上座人数最多的10个赛季
排名
赛季
人数
1
2005/06
2
2004/05
3
1995/96
4
1997/98
5
1996/97
6
2003/04
7
2001/02
8
2002/03
9
1999/00
10
2000/01
2006/07赛季各队主场平场上座人数基本在15000人以上，其中几支球队高达2万人以上。
详见表8-5。
表8-52006/07赛季各队主场平均上座人数
排名
球队
平均上座人数
排名
球队
平均上座人数
1
底特律活塞
22076
16
萨克拉门托国王
17307
2
芝加哥公牛
22005
17
亚特兰大鹰
17066
3
克利夫兰骑士
20430
18
波士顿凯尔特人
17034
4
达拉斯小牛
20280
19
新泽西网
16950
5
迈阿密热
19722
20
奥兰多魔术
16939
6
尤他爵士
19054
21
休斯敦火箭
16705
7
洛杉矶湖人
18972
22
印地安纳步行者
16683
8
圣安东尼奥马刺
18772
23
密尔沃基雄鹿
16487
9
菲尼克斯太阳
18422
24
丹佛金块
16442
10
洛杉矶快船
18071
25
明尼苏达森林狼
15960
11
多伦多猛龙
17999
26
西雅图超音速
15631
12
华盛顿奇才
17997
27
夏洛特山猫
15603
13
金州勇士
17902
28
波特兰开拓者
15175
14
新奥尔良黄蜂
17880
29
费城76人
15067
15
纽约尼克斯
17835
30
孟菲斯灰熊
14688
稳定的上座率是联赛生存的基础，它代表的绝不仅仅是门票收入，更重要的是市场对球队和联赛的关注度、忠诚度，是NBA品牌的号召力。
在电视转播中，现场爆满的观众、火热的气氛也是一个极具吸引力的看点，使“到现场看球”成为电视观众心中的向往。
（三）工资成本
除去初始的固定成本（如修建、租用场馆的投入）和联赛管理费用，球员工资是NBA最主要的成本。
NBA的球员工资受到一整套工资制度的规范和约束，如工资帽制度（后文有详细介绍），但这种约束是软性约束，因而很多球队的工资总额往往会超过工资帽的限额，甚至大大超出奢侈税的限额（见表8-6）。
表8-62004/05赛季各球队工资额
排名
球队
工资总额（万美元）
排名
球队
工资总额（万美元）
1
纽约尼克斯
103100
16
新泽西网
5400
2
达拉斯小牛
9090
17
西雅图超音速
5200
3
波特兰开拓者
7500
18
底特律活塞
5170
4
费城76人
7070
19
芝加哥公牛
5120
5
明尼苏达森林狼
7030
20
多伦多猛龙
5100
6
孟菲斯灰熊
6810
21
华盛顿奇才
4700
7
印地安纳步行者
6320
22
克利夫兰骑士
4700
8
波士顿凯尔特人
6300
23
圣安东尼奥马刺
4450
9
萨克拉门托国王
6200
24
洛杉矶快船
4400
10
洛杉矶湖人
6100
25
新奥尔良黄蜂
4370
11
奥兰多魔术
6050
26
尤他爵士
4370
12
密尔沃基雄鹿
5700
27
丹佛金块
4370
13
休斯敦火箭
5600
28
菲尼克斯太阳
4310
14
金州勇士
5680
29
亚特兰大鹰
3900
15
迈阿密热
5420
30
夏洛特山猫
2300
NBA的一些优秀球员的工资额度非常高，其中加内特、奥尼尔等几位巨星连续多年占据工资榜的前几位，年薪均达到2000万美元以上。
2008-2009赛季工资榜上前20位的球员工资见表8-7。
表8-7NBA球员工资前20位（2008/09赛季）
排名
球员（球队）
工资总额（万美元）
排名
球员（球队）
工资总额（万美元）
1
凯文•加内特
（波士顿）
2475
11
德克•诺维茨基
（达拉斯）
1807
2
贾森•基德
（达拉斯）
2137
12
保罗•皮尔斯
（波士顿）
1807
3
贾梅恩•奥尼尔
（多伦多）
2137
13
肖恩•马里昂
（迈阿密）
1781
4
科比•布莱恩特
（洛杉矶湖人）
2126
14
里查德•刘易斯
（奥兰多）
1644
5
沙克•奥尼尔
（菲尼克斯太阳）
2100
15
迈克尔•里德
（密尔沃基）
1578
6
艾伦•艾佛森
（底特律）
2084
16
保罗•加索尔
（洛杉矶湖人）
1510
7
斯蒂芬•马布里
（纽约）
2084
17
安德烈•基里连科
（尤他）
1510
8
蒂姆•邓肯
（圣安东尼奥）
2059
18
阿迈•斯塔德迈尔
（菲尼克斯）
1507
9
特雷西•麦克格雷迪
（休斯顿）
2037
19
姚明
（休斯顿）
1507
10
雷•阿伦
（波士顿）
1838
20
迈克•毕比
（亚特兰大）
1498
NBA设立工资帽制度是为了控制联盟成本，保证高额利润，同时也可以限制财力强大的球队垄断优秀运动员，使球队间的实力差距不致过大，使比赛结果更具有不确定性，从而更吸引观众。
二、NBA运营模式
（一）NBA的组织结构
NBA董事会由30个俱乐部的最大投资者组成，这使联盟与俱乐部的利益一体化，最大限度地保证了各个俱乐部的利益。
董事会聘请公司总裁，目前总裁是大卫·斯特恩。
NBA联盟由两大部分组成，一部分是NBA管理机构，一部分是职业篮球俱乐部。
管理机构包括联盟管理部、资产公司、女子职业篮球联盟（WNBA）、娱乐公司以及NBA下属的职业篮球组织（NBDL）。
联盟管理部负责联盟经营事务，下属行政管理、新闻广播、事务协调、编辑、人员信息资源、法律、球员计划、公共关系安全、特别项目和经营等部门。
而NBA资产公司主要负责NBA产品的营销和市场开发，它下属有消费产品、财政、国际、法律和推销等部门。
NBA娱乐公司主要负责NBA电视影像节目和图片以及网页的制作和发售，它下属有制作、经营、计划、国际电视、法律事务和图片等部门。
而WNBA和NBDL都属于NBA下属的职业篮球组织。
需要注意的是，NBA每个球队都属于企业法人性质，以盈利为目标，其内部包括球队所有者、经理及行政工作人员以及球员等主体；而NBA联盟并不具备法人资格，它是一个美国职业篮球的行业垄断组织，联盟管理机构本身不具备盈利目标，它只是对联盟内部各项事务进行管理、协调，对外作为30支球队进行集体谈判和宣传的代理机构，联盟通过各种营销活动获得的利润最终都会分配给各支球队。
NBA联盟管理机构的组织结构及其与各球队的关系如图8-1所示：
图8-1NBA组织结构图
（二）NBA联盟的运作机制
NBA是由各俱乐部共同组成的一个独立的市场主体，自主经营，自负盈亏，在经营管理方面不受政府的干预，收入来源主要是门票、电视转播权、赛场包厢、广告、餐饮、停车费等服务以及联盟标志使用费与运动服装等标志产品。
另外，对于每一支球队来说，球员的转会也是俱乐部经营的一个重要方面。
在几十年的发展过程中，NBA逐渐形成了一整套经营运作机制，主要包括以下几个方面：
1、联盟准入制度
联盟准入制度，是指联盟制定的新球队加入联盟所需要达到的一系列条件或标准。
NBA严格控制联盟球队的数量，并且对所加入球队的所在地有规定。
球队大多分布在北美的大城市，并且每个州所拥有的NBA球队都不会超过3支，很少有同一个城市拥有两支以上球队的现象，这种限制保证了每个球队都能够拥有相当大数量的球迷，建立起稳固的市场基础，并且每支球队都能够获得数量比较均衡的支持者，不会出现某几支球队过于受冷落的局面。
为保证新加入球队有充足的财力进行经营，NBA规定新球队必须交纳高额的申请费，并且必须得到联盟现有股东3/4的赞同票才能通过。
投资者组建新球队的门槛非常高，除了以上的准入限制之外，对球队自身的条件也有非常高的要求。
首先，投资者要有足够的资本背景，因为仅仅一项“入门费”就高达上亿美元，其中夏洛特山猫队老板鲍勃·约翰逊所交纳的入门费竟然达到3亿美元。
如此高的资产要求，一般的投资者根本没有力量满足；其次，是硬件设施要满足训练和比赛要求，如比赛场馆、交通工具等，包括新加入球队不得不斥巨资修建比赛场馆；同时，联盟对球队软实力也有很高要求，并对申请加入的球队的营销能力进行深入调查与分析，以保证球队有足够的经营开发能力；最后，球队组建时对运动员的选择会受到相关条款的严格约束。
NBA对球队的迁址也有严格限制，即球队从一个城市迁移到另一个城市可能会侵犯其他球队的市场范围，从而影响整个联盟的利益，所以欲迁址的球队必须取得联合会的许可。
严格的准入制度和迁址约束，使联盟和各支球队获得了比较稳定的市场，保证了NBA的实力和比赛质量，并最终使整个联盟得以稳定发展。
2、电视转播权的联盟整体营销与球队独立营销
NBA联盟以一个整体的组织形式与其他商业机构谈判，从事比赛经营活动，比如联盟电视转播权、NBA标志产品的特许经营权等，这种整体的营销方式使NBA得以利用自己在职业篮球市场的垄断地位，在价格谈判中占有很强的话语权，获得高额的收入。
同时，联盟营销的收益最终通过平均分配方式返回到各个俱乐部，这样的制度保证了联盟各球队的利益均衡和稳定，保证了每支球队都有相当的财力引入优秀球员和教练，保证了球队间实力差距不致过大，并且避免了球队之间的恶性竞争。
NBA电视转播权销售按区域范围划分为：
国际电视转播、全国性电视转播以及地区性电视转播。
其中国际和全国性电视转播权营销权利由联盟掌握，而各球队则拥有当地电视台的电视转播权营销的权利，但地区性的电视转播范围不能超过以主场为圆心、25公里半径的圆形区域。
这种营销权利的分配，一方面保证各球队通过联盟收益的平均分配而获得持续经营所需的收入，并且有助于维持球队间实力的相对平衡，另一方面也可以激励各球队开拓本地市场，寻求更高利润回报。
3、收入来源
NBA的收入可以分为：
联盟收入和球队收入。
其中，联盟的经营收入包括：
常规赛门票收入、广播权销售收入、表演赛收益、季后赛门票收入、停车费、球队赞助商的资助、联盟衍生产品开发（比如网络游戏、服装、玩具、食品、儿童用品、甚至餐厅和大巴）、球馆俱乐部收益、夏季训练营收益、非NBA篮球巡回赛收益、球队吉祥物和拉拉队表演收益、饮料销售权的收益、40%的场馆签约收益、40%的豪华包厢收益、所有权收益（包括国际电视转播费，赞助）、从NBA娱乐公司得到的收入（全明星赛，麦当劳公开赛和其他NBA特别活动收入）、球队宣传收益（在球场半径70英里内的授权商店中销售的特许商品等）。
联盟收入的51%用于返还给各俱乐部支付球员工资，另有一个固定比例用于联盟费用支出。
俱乐部经营收入主要包括：
门票收入（常规赛上缴联盟6%、季后赛税后上缴45%）、场内广告（联盟规定广告位置和数量）、球衣广告（联盟规定位置和大小）、球衣等纪念品销售收入。
纪念品销售不使用联盟标志的，不受联盟限制，只上缴联盟一个很小比例的“税”。
但是，如果销售联盟标志的产品，销售范围不得超过比赛场周围半径70英里，而且销售收入的一个很大的比例要上缴联盟。
4、球员转会制度
球员的转会往往会引起球队实力的变化，并受到广大球迷的关注，特别是像科比、奥尼尔、加内特这样的大牌明星的转会，总是会成为新闻的焦点；2007/08赛季，波士顿凯尔特人依靠加内特、皮尔斯、雷•阿伦的加盟一举夺得总冠军，更让人们体会到球员转会的巨大力量。
那么NBA对于如此重要的转会设立了哪些规则呢？
自由球员可以与任何球队自由签约；而非自由球员的转会则需遵循如下规则：
如果某球队的球队工资低于工资帽，那么，该球队可以按照自己的意愿自由地进行球员交换，只要该球队完成球员交换后其球队工资不高于工资帽的10万美元以上。
如果某球队的球队工资高于工资帽，以及虽然某球队的球队工资低于工资帽，但完成球员交换后超过工资帽10万美元以上时，那么，该球队在进行球员交换时必须使用球员交换条款。
可见，工资帽规则更好地使NBA劳资双方保持良好的人才竞用环境。
涉及NBA球员交换的条款有：
球员交换条款、球员交易条款、最少工资条款、选秀权条款、基年补偿条款及交换津贴条款。
这些条款推动了NBA的健康、公平、公正的发展。
5、选秀制度
一年一度的球员选秀同样受人关注，很多通过选秀进入NBA的球员迅速脱颖而成为举世瞩目的明星，如加内特、科比、姚明、詹姆斯等等。
如今选秀已经成为NBA发掘人才的最重要途径。
选秀从每年的7月份开始，上赛季没能进入季后赛的球队将进行选拔新队员的抽签仪式，为使各队实力逐渐均衡和公平选拔，在每年的选秀大会上，每次抽签时分发1000个乒乓球，上面注明挑选的序号，成绩最差的球队可抽250个，其获得首选权的机率就是25%，依此类推，没有进入季后赛的队中成绩最好的获得首选权的机率最小。
到每赛季决赛之前，准备进入NBA的球员按水平高低顺序编号，然后让赛季结束时排名在后的俱乐部优先挑选，以此达到各个球队之间实力均衡的目的，提高比赛结果的不可预测性，使比赛更加精彩激烈。
6、球员工资制度
NBA的球员毫无疑问属于中高收入阶层，明星球员的年薪能达到千万美元以上，普通的角色球员每年也能拿到几十万美元。
不过，NBA球员工资占NBA总收入的比例，实际上在美国各大行业中属于较低水平，全美国劳工工资占行业收入的比例平均为75%左右，而NBA的工资帽一直都保持在联盟收入的60%以下，从这个角度来看，其实这些球星受“剥削”的程度比工薪阶层还要高。
那么，NBA的工资制度到底有哪些内容？
这种限薪制度为什么得以实施？
NBA工资帽制度（SalaryCap）从1984年起开始实施。
工资帽是指球队赛季支付给自己球员的工资总和不能超过某一特定值，否则该球队与球员的签约活动将受到联盟限制。
工资帽的计算方法是：
上一年度联盟收入的一定比例减去红利再除以球队数目。
这一规定固然限制了球队总工资上限，但同时也使球队失去了恶意压低球员工资的动力，因为如果球队球员工资额达不到工资帽，那么球队节省下来的钱要由各球队平均分配，以2008/09赛季的工资帽是5868万美元为例，如果俱乐部只支付球员2868万美元工资，那么节省下来的3000万美元要由30个支俱乐部平均分配。
该俱乐部只能获得100万美元的好处。
当然，NBA同时也限制了球队最低工资额，即不得少于工资帽的75%，以2008/09赛季为例就是4401万美元。
同时，NBA还规定了一些特例条款，如在某些情况下某些球队或球员可以不受工资帽约束，包括拉里伯德条款、早期拉里伯德条款、非伯德条款、中产阶级条款、百万条款、新秀条款、最少运动员工资条款、运动员交换条款、受伤运动员条款、邀请合同条款等。
另外，NBA还制定了奢侈税制度，是指当球队只付给球员总工资和福利超过篮球相关收入的一定百分比时，就要对这支球队实施严厉的惩罚性措施。
根据2005年劳资协议，奢侈税的触发线为篮球相关收入的%，即如果一支球队球员工资总额超过联盟前一年篮球相关收入×%/30，那么超出多少数额，该球队也就要向联盟交纳同样数额的奢侈税。
2008/09赛季奢侈税触发额为7115万美元。
可以看出，工资帽制度不仅有效地控制了球队的成本，同时也照顾到了球员的基本利益。
同时，由于很多球员在工资之外还有其他的收入来源，如广告、投资收益等，这就使他们可以接受这种限薪制度；退一步说，球员在被限薪的情况下依然能拿到百万乃至千万美元的年薪，不仅生活富足，还能赚到名气，谁会冒着丢掉饭碗的危险去反对这一制度呢？
（三）NBA运作模式总结
通过对NBA组织结构和各种制度的分析，可以发现NBA的运营对内在于协调各利益主体的利益分配、统筹整个联盟的内部运转，对外在于与市场、政府及其他社会组织进行联系、交易并创造收入。
这种运作模式将NBA内部主体与外部环境整合起来，形成一个互动、高效的系统（如图8-2）。
在这个系统中，核心机制在于内部主体的利益分配，包括球队所有者、球员及其他工作人员之间的分配和球队与球队之间的利益分配，这些分配在制度上体现为球员工资制度和联盟收入在球队间的分配制度。
在核心机制外围，联盟通过各种营销手段与市场展开交易互动，并为联盟创造收入；最终，联盟的所有内部动作和市场交易都在美国联邦和各州法律的规范之下展开。
独特的法律环境是NBA乃至整个美国职业体育发展的重要保障，接下来本节将对相关法律进行介绍。
图8-2NBA运作模式示意
三、职业运动的特点与NBA独特的法律、政策环境
如果是放在其他行业中，NBA的很多规章制度、运营方式都可能会引起反垄断诉讼，比如电视转播权的集体谈判、球员工资上限、转会限制等等，然而NBA以及其他几大体育联盟却能够争取到国会的支持，以法律的形式来保护自己的垄断地位，这其中既有各方利益的反复博弈，也蕴含了体育竞赛行业的运作规律和特征。
体育竞赛作为一种产品，它是由（篮球比赛）两支球队合作生产的，虽然赛场上球队间是竞争的甚至是敌对的关系，作为同一产品的生产者，他们又是合作关系。
整个联赛则是一个产品系列，它是由多支球队在竞争与合作中生产出来的。
联赛产品的质量由生产者的能力决定：
球队的绝对实力越强，其表演就越赏心悦目，而两支球队的相对实力越接近，其结果就越不可预测，也越具竞技比赛的本质特征——悬念性及吸引力。
这两方面正是体育比赛的“质量”所在。
与此对应，一个联赛如果能够拥有全国最优秀的球队，并通过各种措施来保持各支球队的实力均衡，那么就能为观众提供最高质量的竞赛产品；反之，如果有多个联赛来分割全国的优秀球队，那么每个联赛所提供的产品系列质量势必会低于前者，加之如果有一个联赛的质量高于其他联赛，那么它就能获得更大的市场并不断扩张，最终实现对整个市场的垄断。
NBA正是经历了这样一个竞争——吞并——垄断的发展过程。
从这个角度来看，体育竞赛产品本身就要求联赛实现垄断地位。
如此一来，就不难理解为什么NBA有能力说服国会来维持其垄断地位。
在垄断有了合法依据后，NBA在对内的运行制度和对外的营销方式上，都获得了巨大的优势。
在内部的运行中，NBA可以严格限制球队的数量和分布，也可以对球员转会设置一系列约束条件，还能在与工会的谈判中占有优势地位。
当然，这些限制和优势都是在法律的范围内生效的。
比如，尽管NBA享有反垄断豁免的权利，它对球员转会的约束还是受到了相关法律的限制。
在职业运动联盟发展的早期，联盟垄断着球员转会市场，可以决定运动员的分配和流动，而后者没有决定自己去向的权利。
直到后来运动员工会的建立，并且国会对职业体育联盟“反垄断豁免”做出部分调整，运动员才获得了自由转会的权利。
NBA垄断职业篮球联赛市场，也意味着它垄断了联赛劳动力市场。
在北美，一名篮球运动员要想取得辉煌的成就，几乎只能想办法进入NBA，这种情况使NBA联盟在面对运动员时拥有强大的谈判资本，从而也就出现了前面介绍的“工资帽”。
这种违背劳工法的制度如果放在其他行业几乎肯定会引发诉讼，并且20世纪90年代NBA的3次劳资大战，很重要的一个争议就是工资帽问题，但最终由于双方的相互妥协以及球员工会内部的分歧，才在新的集体谈判协议上就工资帽问题达成了一致，而美国国会和法院也对这
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