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高淑阳
目录
1理论回顾和研究假设3
11高绩效工作系统与授权氛围3
1.2授权氛围与员工心理授权4
1.3心理授权与员工创新行为6
1.4团队授权氛围与员工创新行为正相关6
2.研究设计7
2.1研究样本7
2.2变量测度8
2.3信度与效度检验9
2.4数据聚合检验9
3．研究结果10
3.1各变量间的关系10
3.2跨层次分析结果11
3.3假设验证13
4.结语与讨论14
4.1研究结论14
4.2研究结论的意义15
4.3局限性与展望15
高绩效工作系统、授权氛围、
心理授权与员工创新行为的跨层次分析
[摘要]本文在对长三角地区79个团队534名成员心理授权、创新行为、授权氛围等变量数据调研的基础上，应用跨层次分析研究表明：
高绩效工作系统对团队授权氛围有着积极影响，而团队授权氛围对雇员心理授权与创新行为也有显著的促进作用。
研究结论表明企业应当积极实施高绩效工作系统，提升团队授权氛围，促进雇员创新行为，构建企业长期竞争优势。
[关键词]高绩效工作系统；授权氛围；心理授权；创新行为；跨层次分析
[中图分类号]F271[文献标识码]A
前言
在竞争日益激烈的情境下，创新是组织构建长期竞争优势关键。
员工创新是组织创新的基础，它不仅会受微观层次心理授权的影响，也会受到宏观层次授权氛围的影响，但当前整合宏观和微观层次因素对员工创新行为影响的研究仍然比较缺乏。
本研究以微观层面的心理授权与员工创新行为之间的关系为基础，结合人力资源管理与授权氛围的相关理论，就人力资源管理、授权氛围与心理授权、员工创新行为之间关系进行跨层次分析，对员工创新的前因变量和结果变量进行分析，提供了融合宏微观影响员工创新因素的整体框架。
1理论回顾和研究假设
11高绩效工作系统与授权氛围
对授权氛围进行研究的学者主要有Blanchard,Carlos,Randolph、Seibert,Silver，Seibert等（2004），他们将授权氛围界定为：
团队成员对组织通过结构、政策和实践去支持雇员获得权力和心理授权的共同感知。
授权氛围主要体现在信息共享、跨边界自主性和团队职责三个方面，信息共享是指在组织内部给雇员提供成本、生产率、质量和财务绩效等方面的敏感信息。
跨边界自主性是指通过组织结构和实践鼓励雇员自发性行动，包括构建清晰的愿景和目标、工作流程和职责范围。
团队职责是指员工感知到团队承担决策和绩效责任的程度。
授权氛围是一种特定的组织氛围，它会持续影响成员的动机、态度、信念和价值观，是组织成员对其所在环境特征的主观知觉和描述。
已有部分研究表明人力资源管理有助于组织氛围的形成，如Bennett,Lahman,Forst（1999）的研究表明：
HR实践对组织氛围的形成有着显著影响。
Schnider,Goldstein,Smith（1995）研究表明培训、绩效评价和工作界定有助于将客户服务的重要性传递给雇员，有助于在组织内部形成客户导向的组织氛围。
有基于他们的研究，Schneider（1995）推断并证明授权氛围尽管起源于雇员个体，但作为成员的共同认知图式，管理实践对组织授权氛围的构建也应当有重要影响。
由雇佣保证、审慎招聘、自我管理型团队、广泛培训、消除层级差异等HR实践捆绑而成的高绩效工作系统是组织最重要的管理实践（Pfeffer,1994;1998）。
它们通过向雇员提供就业保证、高水平薪酬、广泛培训等实践换取员工忠诚和投入，实现对员工管理模式从控制型转向自我管理的忠诚和投入型，激发员工积极性，帮助企业实现高绩效。
高绩效工作系统对组织授权氛围的形成也应当有促进作用，这可以从三个方面去阐释：
首先，高绩效工作系统会影响组织内部的社会网络关系。
雇佣保证、自我管理型团队等实践会给组织内部成员提供广泛且长期的沟通交往机会，而且还鼓励雇员的跨部门沟通，它会促进雇员之间建立长期互惠型关系，这有助于促进组织成员之间达成独特且共同的观点和心智模式，同样可以让组织成员对与授权氛围相关的实践有着共同的体验和认知。
其次，自我管理型团队不仅可以降低雇员间的竞争行为，提升雇员间的相互信任，而且还可以促进组织成员相互间的信息共享程度；另外广泛的培训可以让组织成员对组织的信息共享、跨边界自主性和团队职责等管理实践的动机、过程和结果达成共识的程度也会越高；再次，消队层级差异提倡向雇员授权，鼓励雇员参与组织管理，它可以为雇员提供开放的沟通和协作渠道，有助于提升雇员对组织授权程度的感知，造就授权氛围。
最后，Schnider,Goldstein,Smith（1995）指出人力资源管理中的吸引-选择-磨合过程往往会导致组织招募和保留下来的雇员拥有共同的独特特征，共同的相似性有助于让组织成员在某些方面具有共同的体验，有助于组织氛围的形成，据此可以推断审慎招聘和雇佣保证这两项实践有助于促进雇员对授权实践达成共识。
据此，高绩效工作系统的实施不仅有助于雇员深化对支持向雇员授权的结构、政策和实践的理解和达成共识，而且其本身也是一种鼓励员工参与、强调员工忠诚和自我管理的模式，强调向雇员授权，这两者的综合有助于组织内授权氛围的形成。
高绩效工作系统对组织授权氛围的影响已得到部分实证研究的佐证，Mathieu（2006）研究表明团队人力资源政策有助于强化团队心理授权。
莫斯利等（2003）学者指出利润分享和股票期权等管理实践有助于提高组织授权氛围。
Kirkman和Rosen（1997）也指出人力资源政策对团队心理授权也有正向预测作用。
有基于此，假设1：
H1：
高绩效工作系统对授权氛围有着显著促进作用
1.2授权氛围与员工心理授权
授权研究主要有结构和心理两个视角，前者关注于授权管理实践，后者关注于雇员的心理感受。
因为授权实践在现实企业中可能由于操作不当而使得权力失控，员工绩效下降。
所以在关注授权管理实践时，应当强化员工的授权意识，只有当雇员体验到授权过，授权才能有效。
为此，越来越多的学者认为应当从员工的心理感知角度来探讨心理授权，此后Thomas和Velthouse（1990）提出了心理授权的概念，他们指出心理授权是个体体验到的心理状态或认知的综合体，是包括工作和个体价值相匹配的心理认知。
在概念界定的基础上，他们提出心理授权的四个构面：
第一，工作意义，指个体依据自己的理念和价值观来判断工作目标或目的的价值；第二，自我效能感和胜任力，指个体对完成工作活动所需能力的自信程度；第三，工作自主性，指个体对工作活动的自我控制能力；第四，工作影响，指个体能够影响组织战略、管理、运营结果或环境的程度。
这四个维度表明心理授权是一个认知系列，只有当工作有意义，员工有能力，工作具备自主性和工作影响时，员工才能感知到授权感（王国猛,郑全全;2008）。
这个心理授权及测量结构已得到多数学者的验证，且已得到广泛的应用（李超平,2006）。
基于心理授权是雇员对组织管理行为以及组织环境的认知而产生的一种心理状态，它不仅会受到员工人格特征的影响，而且会受到组织授权氛围的影响。
组织授权氛围对员工心理授权的影响可从三个角度分析：
首先，跨边界自主性构念包括构建清晰的愿景和共享目标，角色和流程等实践，鼓励雇员自主行动，这些实践既可以提升雇员对工作的自主性和影响力感知，而且会提升雇员的自我效能感（Hackman&Oldham,1980）；其次，在授权氛围高的组织中，组织财务、经营和绩效信息会得以广泛传递，这种传播有助于雇员对自身工作价值和意义的理解，并且会自主开发任务执行过程中所需能力，这会让他们感觉能够更好地对组织绩效产生影响；最后，团队职责涉及到依靠应用团队决策、团队培训和团体薪酬等管理实践去执行广泛的任务，这些管理实践会提升雇员对能力的自信感，有助于员工心理授权的提升（Kirkman&Rosen,1999）。
总之，在授权氛围程度高的组织内，由于更多的信息共享、员工自主性和团队决策，团队成员会有更大的内在动力和意愿承担责任、尝试新的挑战（Randoph,1995），员工感知到的心理授权水平会比较高，所以授权氛围会有助于员工心理授权的形成。
授权氛围与员工心理授权的关系已得到部分实证研究的支持，Seibert,Sliver和Randolph（2004）应用跨层次分析法证明心理授权与授权氛围正相关，且是授权氛围和工作绩效及员工满意度的中介变量。
Chen,Lam&Zhong（2007）的研究也表明团队授权氛围与团队个体的心理授权感正相关。
魏峰,袁欣,邸杨（2009）应用某大型企业101个团队中497位团队成员和101位团队主管的数据，交易型领导和授权氛围对创新绩效的交互作用部分地以下属的心理授权为中介变量。
有基于此，提出假设2：
H2：
员工心理授权与团队授权氛围正相关
1.3心理授权与员工创新行为
创新行为是指个体产生原创新颖对组织有潜在价值的产品、思想或程序，员工创新行为的实现需要内、外动机的驱动。
创新行为需要雇员内在动机的牵引，内部动机是指从事该活动主要是针对活动本身，因为他/她认为这个活动有趣、吸引人、令人满意、具有挑战性（如成就感、自我实现和满足感）。
内部动机较强的员工会因为对工作的满意度、兴趣、享受感和工作挑战性而采用新的认知方式和方法进行工作。
外部动机是指从事该活动主要是为了达到独立于该活动之外的某种目的,如获得预期的奖赏、在竞争中获胜、满足某种需要。
心理授权会通过影响雇员内外动机而影响其创新行为，可分别从心理授权四个维度来分析。
首先从工作意义来看，较高心理授权水平雇员对工作会感知到较高的挑战性和自我实现感，这会促发他们采取新的方式或方法去完成工作，所以具备更高的内外在工作动机。
Hackman&Oldham的工作特征模型研究表明工作意义的增加会让提升雇员对工作内在意义、价值的感受，提升他们的内在动机激励水平。
其次，从自我效能感和胜任力角度来看，Fletcher等人指出自我效能感和工作能力会激发雇员内在动机。
Li等人实证研究表明，高自我效能感的员工会对自己的能力表现出更强的信心，在工作过程中拥有更高的内在动机。
总之，自我效能感通过提升个体工作努力水平和能力，促进雇员内在动机水平；再次，从工作自主性角度来看，如果雇员可以自由地决定工作进度和方式，他对工作产出结果的责任程度会越高，雇员在获得自我成就感和外在赞赏等方面动机的程度也就会越高。
Morrison（2005）研究表明在先进制造环境下，雇员工作中的自主性提升往往会伴随着学习行为的增多，而学习行为的增加可以促进雇员间的分享知识和经验的能力，进而提升雇员的创造性和工作积极性。
第四，从工作影响来看，工作影响高低的程度可以激发雇员的亲社会行为，因为工作重要性可以给雇员带来更多的意义与价值体验，他会寻找更加有效的方法去完成他的工作，所以他更愿意与别人共享工作理念和经验，员工完成工作的内外动机水平会越高。
融合心理授权四个维度对内雇员内外在动机的影响，可以推论心理授权较高的个体会内外在工作动机和工作定位水平会更高，创新行为的表现也会越多（Spreitzer,1995）。
据此，提出假设3：
H3：
心理授权与员工创新行为正相关
1.4团队授权氛围与员工创新行为正相关
组织氛围是员工的共同的价值观、信念，它会对雇员的产生巨大影响。
这是因为氛围会影响个体对环境的思考与评价，从而决定他该如何行动。
员工往往会凭借在工作环境中所散发的组织氛围，可以感受到哪些行为是正当的，哪些行为是组织期待的，哪些行为可行（Salancik&Pfeffer,1978）。
所以当员工感知到组织创新氛围高时，雇员也就会表现出更多的创新行为。
同理，授权氛围对员工创新行为也可能会有影响。
一方面，这是因为授权氛围可以为雇员营造信息共享、跨边界自主性和团队责任的工作氛围情境，强调员工参与、跨团队协作，开发员工技能、提升雇员自我决策的能力，以及通过团队责任而非官僚化结构让雇员充分发挥才能。
所以在较强的授权氛围情境下，员工对工作意义、责任感、有能力解决问题及对组织的影响等方面的感知会比较强，员工个人的潜在能力会得到更好的发挥，这有助于员工提升雇员的自我效能感。
个体的自我效能感水平越高，所设定的目标便越高。
为了实现较高的目标,需要保持较高水平的努力和创新水平。
另外一方面，在高授权氛围情境下，组织成员的信息和人际交往比较频繁，促进组织成员的相互学习，有助于组织内部隐性知识和显性知识的共享与整合，它会促进雇员创新行为。
Madhaven等人研究就表明：
组织充分的信息和频繁的人际沟通与交流会影响组织创新行为。
据此，本文提出假设4：
H4：
团队授权氛围与员工创新行为正相关
Randolph（2005）认为在高度授权氛围的团队中，团队成员彼此信任关系极高，信息流动频繁，团队目标较透明，管理者对下属监督较少，在此氛围下团队成员会有更大的被尊重感和工作自主性，员工的心理授权感会更高，员工创新行为水平也会更高，所以心理授权事实上充当了团队授权氛围与员工创新行为的中介变量。
据此，提出假设5：
H5:
心理授权是团队氛围与员工创新行为的中介变量
综合上述五个假设，本文研究框架用下图来表示：
2.研究设计
2.1研究样本
本文采用问卷调查的方式收集数据，调查对象为江苏省苏南地区苏锡常三市的内外资企业，选择这个地区作为调查对象，一方面是因为这里集中了许多跨国公司和本土知名企业，另一方面是因为笔者所在高校与这个地区的内外资企业联系均较多，有助于调研数据的获取。
样本企业选择是员工人数大于100，且在组织内部构建了人数不少于5名成员的管理团队。
据此对苏南地区的制造、电子等行业97家企业内部的团队主管与成员进行了调查，团队主管主要对下属成员的创新行为进行评价，团队成员主要对团队高绩效工作系统、团队授权氛围和心理授权等变量进行评价。
为此对97家企业的97个团队进行了调查，共发放团队主管和成员问卷各801份，最后回收团队主管问卷712份，团队成员686份，最后删除无效问卷后，共配对成功的问卷共79组，其中团队成员数据534份，团队主管问卷534份，平均组员为6.76人，其中主管1人，问卷总有效率为66.7%。
调查时间为2009年1月至2009年12月。
79家团队中，研发团队16家，比例约为20.3%，生产团队29家，比例约为36.7%，服务团队22家，比例约为27.8%，营销团队12家，比例约为15.2%，这反映了长三角苏南地区制造业和服务业比重较大的现实。
2.2变量测度
为了确保测量工具的信度和效度，调查问卷的设计主要应用国内外已被使用过且被认为信度和效度较高的问卷，在此基础上再依据本文研究的目标加以修改和调整。
高绩效工作系统。
主要参照了Delaney（1996）和Huselid（1995）两人的文献，高绩效工作系统包括雇佣保证、审慎招聘、自我管理型团队、广泛培训、消除层级差异等五项关键职能，共20道题目，经验证性因素分析，最后应用17道题目测评。
根据Blanchard,Carlos和Randolph（2004）的团队授权氛围量表，采用Chen,Lam和Zhong（2007）使用的中文版本。
问卷由30道题目构成，如“小组成员都能得到有关我们小组成绩的信息”、“小组成员有一套共同的价值观，从而引导组员在小组中的行动”等，经验证性因素分析，最后应用25道题目测评。
下属心理授权采用李超平等（2006）的中文版本，问卷由12道题目构成，如“我对发生在团队的事情有重大的影响”、“我对自己完成工作的能力非常有信心”等。
经验证性因素分析，最后应用11道题目测评。
员工创新行为问卷采用Scott和Bruce的编制的研究量表，共6题，如“在工作中，A会主动寻求应用新技术、新程度或新方法”、“为实现自己的构想或创意，A会想办法争取所需要的资源”等，经验证性因素分析，最后应用5道题目测评。
上述所有变量均采用Linkert5级衡量，1表示完全不同意，5表示完全同意。
2.3信度与效度检验
本文以Cronbach’sа系数来检验变量的信度，见表1，各变量信度均在可接受范围内，这表明量表具有较好的信度。
变量
а
变量
а
变量
а
高绩效工作系统
0.923
授权氛围
0.947
心理授权
0.887
雇佣保证
0.806
信息共享
0.912
工作意义
0.817
审慎招聘
0.769
跨边界自主性
0.834
自我效能感和胜任力
0.769
自我管理型团队
0.792
团队职责
0.912
工作自主性
0.779
广泛培训
0.854
工作影响
0.803
消除层级差异
0.782
创新行为
0.884
在效度检验方面，因为所用问卷项目全部来自于以前学者的文献，虽经验证具有较高的内容效度。
但因为这些量表项目均来自国外，为了验证量表各个变量的效度，应用验证性因素分析来验证各分量表的效度，结果如表2
高绩效工作系统
授权氛围
心理授权
创新行为
GFI
0.92
0.994
0.996
0.925
CFI
0.98
0.999
0.999
0.995
RMR
0.043
0.048
0.031
0.029
RMSEA
0.073
0.081
0.059
0.08
X2/df
2.5
2.4
2.8
3.2
由上表可知，各变量验证性分析结果良好，验证模型的RMSEA<0.08,RMR<0.08,GFI>0.9,CFI>0.9的实际值均在可接受范围内，而且各载荷系数均大于0.5，上述分析表明：
各变量具有较高的信度和效度。
2.4数据聚合检验
由于高绩效工作系统、授权氛围等变量的数据都是由雇员回答的，在聚合到团体层面之前，首先必须检验这些变量的组内一致性（Rwg）和组间变异性（ICC）的存在。
若组内没有一致性，则个体层面就无法聚合到团队层面，当然若后者不存在，更高层次的宏观变量对微观层次变量的影响则可能不存在。
针对上述两项检验条件，本文用Rwg指标来检验组内是否具有一致性，若Rwg大于0.70时，表示变量具备足够的聚合条件。
另外以ICC1和ICC2测量组间差异，一般认为ICC1以0.12为判断标准，大于此值表示此变量的差异至少有12%由组间所导致。
本研究的和团队授权氛围的Rwg的平均值分别为0.87和0.82，大于0.7的标准值。
高绩效工作系统和授权氛围的ICC1分别为0.197和0.179，达到了（James,1982）的标准，ICC2分别为0.59和0.62，也均达到了Schneideretal.（1998）的0.47标准值。
由这三个指标值可知，团队层面的变量由个体层面数据聚合而来是合适的。
3．研究结果
3.1各变量间的关系
上述数据结果表明，本研究各变量的信度、收敛效度与区别效度均达到可接受的水平，为此，本研究对各变量进行了归一化处理，用单一衡量指标取代多重衡量指标进行研究，以第一级各因素的衡量题项得分均值作为该因素的值，再由第一级因素作为第二级变量的多重衡量指标，各变量均值、标准差见下表：
表3均值、标准差和各因素之间的相关关系
变量
平均值
均差
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
个体层面
学历
（1）
.301
.459
1
-.027
-.170**
-.0116*
-.031
性别
（2）
.740
.625
1
-.119**
-.032
-.075
工龄（3）
2.53
.737
1
.114*
.524
心理授权（4）
3.87
.798
1
.214**
创新行为（5）
3.84
.940
1
团队层面
（1）
（2）
高绩效工作系统
（1）
3.86
.391
1
0.385**
授权氛围
（2）
3.79
.357
1
**P*<0.10,**p<0.05，P***<0.001,2-tailed.
由表1可以看出，在微观层面，雇员的心理授权与创新行为之间正相关，而在宏观层面，战略人力资源管理与团队授权氛围相关性也显著，这部分验证了假设3和假设1。
为了对各假设进行充分的验证，继续采用HLM软件对数据进行分析。
3.2跨层次分析结果
本文假设雇员的心理授权既会受到个人层面因素的影响，还会受到团队层面因素的影响，为此首先必须确认下属心理授权在组间是否有显著差异，所以首先用零模型来分析下属心理授权的组间差异。
由下表可知，有ICC
（1）等于0.137，这表明个人心理授权的变异有13.7%存在于组间，应用多层线性模型来对影响雇员心理授权进行分析是合适的。
对H2的验证分析结果见下表。
表4雇员心理授权的跨层次模型分析结果
变量
零模型
方程1（假设2）
个体层面
截距
3.874***
3.8736***
团队层面
高绩效工作系统
授权氛围
0.310**
组间方差
0.08765***
0.07787***
组内方差
0.55238
0.55215
R2组内
R2组间
11．163%
离差
1233.82
1232.04
**P*<0.10,**p<0.05，P***<0.001,2-tailed.
由上表可知，团队授权氛围对团队成员的个体心理授权有着显著积极影响，加入团队氛围变量后，心理授权的组间方差由0.08765降低至0.07787，而且都很显著，增加解释了组间方差的11.163%，假设2得以验证。
本文同样假设雇员的创新行为既会受到个人层面因素的影响，还会受到团队层面因素的影响，为此首先必须确认创新行为在组间是否有显著差异，所以首先用零模型来分析雇员创新行为的组间差异。
由表2可知，有ICC
（1）等于0.139，这表明个人心理授权的变异有13.9%存在于组间，应用多层线性模型来对影响雇员心理授权进行分析是合适的，H3、H4和H5的验证分析结果见下表。
表5雇员创新行为的跨层次模型分析结果
变量
零模型
方程3（假设3）
方程4（假设4）
方程5（假设5）
个体层面
截距
3.852***
3.787***
3.849***
3.7868***
下属心理授权
0.167***
0.167***
团队层面
高绩效工作系统
授权氛围
0.6963*
0.6964*
组间方差
0.12325***
0.07593**
0.0778**
组内方差
0.76269
0.74896
0.7472
R2组内
1.8%
R2组间
38.39%
0.2%
离差
1403.26
1399.95
1387.81
1380.80
**P*<0.10,**p<0.05，P***<0.001,2-tailed.
从假设3与假设4的数据运行结果来看，假设3与4都得以验证。
对假设5的验证采用Baron和Kenny（1986）提出的中介效应的检验程序，他们指出某要素成为中介变量可通过三个环节来验证：
第一步，自变量影响因变量；第二步，自变量与因变量显著相关；第三步，控制中介变量后，自变量对因变量的作用消失了，或者是显著减少了。
这种方法也是目前用来检验变量间中介变量的最常用方法，为了验证下属心理授权在团队氛围和员工创新行为间的中介作用，应用分层回归技术对假设进行检验，由方程1可知，团队授权氛围对下属心理授权影响显著。
由假设4的验证可知，团队授权氛围对雇员创新行为的影响显著，为此在假设4验证的基础上，验证下属心
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