注册管理会计师cma P1重点 自己整理.docx
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注册管理会计师cmaP1重点自己整理
第一章
第一节预算概念
描述公司编制预算的四个原因：
规划：
更好地预测未来
沟通：
提升企业内部沟通和协调性
监控：
监控企业目标实施进度
评估：
作为员工绩效评估的指南
预算的具体流程：
提案、商议、审查和批准、修正
预算松弛：
预留一笔额外的资金以应对非预期事件。
与最优预算水平存在差异。
消极：
不能实现企业成本min，利润max；影响经营效率；降低实现战略目标的能力。
可以利用本题来做简答题
92、Rainbow公司最近任命MargaretJoyce为负责财务的副总裁，要求她设计一套新的预算编制制度。
Joyce做了改变，通过把公司的年度预算除以十二，这样就成了一种按月编制预算的制度。
然后Joyce为每个部门编制一份月度预算，并让各部门经理每个月呈上一份实际和预算作对比的报告。
这份月度报告自上而下执行，且会引起一些行为问题。
A、最高管理当局对预算流程的态度
B、包括了一些不可控的成本，比如折旧
D、没有考虑一些因素，比如说季节性
试题解析：
在权威式预算编制过程中将会发生问题。
那些原因包括最高管理当局对预算流程的态度将导致预算与实际数有很大的不同；包括了一些不可控的成本，比如折旧；没有考虑一些因素，比如说季节性。
其他的原因还可能包括制定预算决策的人没有制定有效预算的知识。
第二节预测技术
背出回归分析的缺点
回归分析要求大量和正确的数据
使用者必须评估自变量与应变量之间的关系是合理的
回归分析会受异常数据点的影响
优点：
客观、可靠的方法；可以评估预测的准确性和可靠性
实例分析：
$1,015,000是回归直线与y-轴的交截点。
$88,000是直线的斜率，并显示，如果目前的趋势继续下去，Delgado每个月的销售将增加$88,000。
时间序列分析：
四种要素，趋势、周期、季节、无规则
背优点：
有助于分析趋势和各种规律，帮助决策
缺点：
过去模式是否能继续；无法预测无规则事件；只使用一个变因（时间）来预测
学习曲线
优点:
帮助制定价格和衡量绩效
缺点：
学习曲线规律并非保持不变，不能分析学习以外的因素，学习率难以确定
决策理论
期望值，优：
在不确定的情况下给出了预测；缺：
未考虑风险态度
敏感性，优：
揭示不同变量对预测结果的影响缺：
每次只能测试一个变量
第三节预算方法
项目预算2个上司
作业预算固定成本同一个成本池；不同层次变动成本不同的成本池
团队合作、同步作业和客户满意
预算更准确，有利于预算审核，防止预算松弛。
更准确地追踪成本，改善运营
增量预算预算规模逐年扩大
零基预算经验无法使用，耗时耗力
深入检查各个领域，证明成本合理性
弹性预算在一定产出水平下，揭示了成本与产量的关系，有助于绩效分析
缺点：
忽略了未能达成销售目标这一事实
第二章
例外管理
34、下面各项都是例外管理报告的好处，除了没有减少以下哪项？
A、对预先计划依赖
例外管理报告的好处包括报告了生产成本、信息的超负荷和无重点的管理行动。
第二节责任中心与报告分部
4种责任中心：
收入、成本、利润、投资
公司和支持成本应该分摊给部门，提醒利润中心经理必须要有足够的收益去弥补一部分间接成本，在部门和经理之间建立竞争，并划定责任和考核各利润中心。
贡献报告（贡献损益表）边际贡献揭示了产量与利润的关系
分部报告（独立成本分配、增量成本分配）
共同成本的分配方法：
独立成本分配、增量成本分配
转移定价（很重要）
把商品或劳务从同一机构中的一个部门转移到另一个部门所采用的价格。
价格定价的三个目标。
•使各个部门的经理互相合作，以实现整个公司的利润最大化为目标。
•为各个部门提供更准确的利润表。
•将成本更准确的分摊到各个部门。
•帮助公司高层评估各个部门经理的绩效。
产品转移定价模型
市场价格与税法要求相近。
如果外部市场是竞争市场，将是最优决策。
如果没有外部市场或外部市场不是竞争市场，将不可行。
协商价格保持了各部门自主管理。
激励管理层。
耗时间长。
成本受经理议价能力的影响。
变动成本模型促进内部购买，对生产的部门不公平如果没有外部市场或外部市场不是竞争市场，依然可行。
完全成本（吸纳）模型直观，容易实施如果没有外部市场或外部市场不是竞争市场，依然可行。
双重转移价格定价-使用两个不同的转移定价方法来设定各分部单位之间的转移价格。
转移价格的差异计入总公司帐户。
双重转移价格能促进目标的一致性。
另外考虑：
产能的相关机会成本、关税、汇率、税收、政治风险等等
跨国公司通常利用转移定价政策来降低赋税。
转移价格的目的是将收入从高税率的国家转移到低税率的国家。
公司可能会有意降低出口商品的转移价格以降低须缴纳的关税。
第三节绩效评估
产品获利能力分析，是否需要取缔。
财务和非财务因素
不能追溯到产品线的单位固定成本不考虑
1.产品获利能力分析
a）真实收益=销售额-变动成本-可避免的固定成本
b）需要考虑非财务因素
2.业务部门获利能力分析
a）边际贡献：
最好的反应盈利能力，但对业绩考核没有很大意义
b）可控利润：
边际贡献-可控固定成本，理想的管理者考核指标
c）税前所得：
可控利润-不可控成本，理想的部门考核指标
d）净利润：
没有可比的考核意义
业务部门获利能力分析：
边际贡献，直接（可控）利润，税前所得（是直接利润再扣减总部分摊的固定成本），税后利润
客户获利分析
终身盈利性
其他绩效考核的标准包括质量方面（客户满意度，退货量的减少，理赔的减少），财务方面（变动成本的减少，销售的增长），创新方面（新产品特性），制造流程的改进。
财务指标成功P134
ROI投资回报率优点：
反映综合获利能力，有利于横向比较促使管理人员关注资产使用效率缺点：
追求短期利益，可能与整体战略不相符
剩余所得要求回报率优点：
鼓励接受所有投资回报率高于最低回报率的投资项目
缺点：
作为绝对指标，不利于横向比较
平衡计分卡
关键成功因素
财务：
销售额、流动性、获利能力、市值
客户：
市场份额、客户获得、客户满意度、客户保留、质量和及时性
内部业务流程：
生产率、质量、安全性、加工时间、品牌管理
学习与成长：
技能发展、员工激励与授权、新产品、竞争力、团队合作表现
定义关键成功因素：
具体的、可度量的目标，并且是为实现公司战略所必须达成的目标
定义平衡计分卡的概念：
平衡计分卡是一种战略性的评估和管理系统，它将公司战略转化成相平衡的四个方面，其中的财务指标揭示的是公司过去的业绩；客户指标、内部流程指标以及学习与成长指标则以公司未来的财务绩效为导向。
描述成功实施的特征：
所有指标来源于企业战略；过程是参与式的；改变除了削减成本，还有企业的重新定位；应建立平衡计分卡引导下新的价值观。
每个因果关系链都终止于一个相关的财务衡量，以确定这种努力是否成功
优缺点克服财务评估方法的短期行为；使整个企业行动一致，服务于战略目标；有效地将战略转换为各层级的绩效指标和行动；有助于员工对战略和目标的理解与沟通。
第三章
毛利售价-生产成本
营业收入息税前收入毛利-销管费用？
酌定成本（任意成本）；既定成本（承诺成本、约束成本）
产品成本
主要成本：
材料和人工；转换成本：
人工和制造费用
期间成本，发生期间费用化，也称营运费用、销售费用或管理费用
制造成本与非制造成本
料、工、费费用包括间接材料与人工、工厂经营成本，水电费、地产税、保险、折旧
制造业核算基本公式
净采购=采购-（采购退回+采购折扣）+运费、关税
在制品：
期初在制品+当期投入=当期完工产出+期末在制品
产品生产成本=期初半成品+料工费-期末半成品
原材料：
期初库存+当期采购=当期耗用+期末结存
产成品：
期初产成品+当期完工入库=当期销售+期末产成品
100、表格A
Twink在期初与期末有如下的存货
使用表格A中的信息，计算这个期间的总生产成本和产品生产成本（COGM）
A、$109,000
B、$116,000
C、$128,000
D、$126,000
试题解析：
这个问题中的净采购是$58,000-$4,000+$12,000=$66,000。
直接材料使用是$40,000+$66,000-$33,000=$73,000。
直接材料使用、直接人工和工厂间接费用的和是生产成本$73,000+$42,000+$13,000=$128,000。
COGM=期初WIP存货+生产成本–期末WIP存货=$13,000+$128,000-$15,000=$126,000
假设销售价格是50%的成本加成。
这期的毛利是多少?
A、$44,000
B、$56,000
C、$62,000
D、$124,000
试题解析：
这道题中的净采购是$58,000-$4,000+$12,000=$66,000。
直接材料使用$40,000+$66,000-$33,000=$73,000。
生产成本是$73,000+$42,000+$13,000=$128,000。
COGM=期初WIP存货+生产成本–期末WIP存货=$13,000+$128,000-$15,000=$126,000。
产品销售成本（COGS）=期初产成品存货+COGM–期末产成品存货=$20,000+$126,000-$22,000=$124,000
如果销售价格是50%的成本加成，销售价格是$124,000x1.5=$186,000，毛利就是$186,000-$124,000=$62,000。
先料工费计算总成本，再计算产品生产成本（COGM）。
COGM等于期初在制品存货加上全部生产成本减去期末在制品成本（$5,000+$110,000-$15,000=$100,000）。
然后计算产品销货成本。
销货成本等于期初产成品存货加上产品生产成本减去期末产成品存货（$20,000+$100,000-$30,000）=$90,000。
成本动因4种P35
作业成本动因
数量成本动因
结构性：
长期的eg。
规模、经营水平、技术水平
执行性：
短期的eg。
员工参与、供应商关系
成本量度方法
实际成本法准确，但信息滞后
正常成本法过度分摊或分摊不足
标准成本法
吸收（完全）成本法会计准则要求的标准方法，但可以通过库存来操纵营运收入
变动成本法成本可以追溯至责任中心
变动成本法利润低，产量10，销量9，固定制造成本10元/件，利润低（10-9）*10
44、Valyn公司采用吸收成本作为内部报告。
但是公司正在考虑采用变动成本法。
关于Valyn公司自然年的计划和实际经营情况的数据如下所示：
下表所示的计划单位产品成本结构是根据每年生产和销售140,000个来估计的。
Valyn使用预先设定的生产间接费用率来将生产间接费用摊给产品。
因此，$9.00/个的混合生产间接费用用于吸收成本法的目的。
任何过度分摊或分摊不足在财年末被记在销售成本的账上。
吸收成本法下的期初产成品存货的价值是用前一年计划的单位生产成本来计量的。
前一年的单位生产成本与当年的计划单位生产成本相同。
期初和期末都没有再制品存货。
计划与实际的单位售价是$70.00。
在吸收成本法下，Valyn公司计入产品销售成本和利润的总固定成本是多少？
A、$2,120,000
B、$2,055,000
C、$2,095,000
D、$2,030,000
试题解析：
吸收成本法下计入产品销售成本和利润的总固定成本$2,095,000包括所有的销售和管理成本，加上产品销售成本中的固定间接费用。
计入产品销售成本和利润的固定成本=固定销售费用+固定管理费用+产品销售成本中的固定间接费用=$980,000+$425,000+$690,000=$2,095,000。
在这道题中，固定销售成本和固定管理成本是实际费用。
在产品销售成本中的$690,000固定费用由在产品销售成本中分摊的间接费用的固定部门与不利的固定间接费用预算差异。
产品销售成本中的固定费用=在产品销售成本中分摊的间接费用的固定部门+不利的固定间接费用预算差异。
为了计算分摊间接费用的固定部分的金额，首先需要计算预设的间接费用分摊率。
生产间接费用中固定部分的预设间接费用分摊率=总预算固定间接费用/总预算生产数量=$700,000/140,000个=$5/个。
分摊的间接费用（固定部分）=（固定间接费用的预设间接费用分摊率）（生产数量）=$5（130,000）=$650,000。
由于仅仅销售了125,000个，因此产品销售成本中的分摊间接费用是125,000个乘以$5，这样就得到$625,000。
最后，固定预算间接费用差异必须计算。
这就要比较实际间接费用与分摊的总固定间接费用。
固定间接费用差异=总实际固定间接费用–分摊的总固定间接费用=$715,000-$650,000=$65,000（不利，因为实际固定间接费用大于分摊的金额）。
产品销售成本中的总固定间接费用是$690,000，它是由在产品销售成本中分摊的间接费用$625,000与不利的固定间接费用预算差异$65,000。
计入产品销售成本和利润中的总固定成本=固定销售费用+固定管理费用+产品销售成本中的固定间接费用=$980,000+$425,000+$690,000=$2,095,000
9、Dremmon公司采用标准成本会计制度。
公司上一年度的数据如下所示：
该年没有价格、效率和开支差异，且实际发生的销售和行政管理费用和预算数额一致。
所有的产量差异都计入发生当年的产品销售成本，且没有在产品。
假设公司采用吸收成本法，请问上一年度的营业利润是多少？
完成吸收法的营业收益=（销售）–（标准成本）–（不利生产量差异）–（销售与管理成本）
销售额=（750个）（$200）=$150,000
标准产品销售成本=（销售量）（变动生产成本+固定生产成本）=（750个）（$90+$20）=（750）（$110）=$82,500。
不利的生产量差异=（$20单位固定间接费用）（作业的标准水平–实际作业）=（$20）（750-700）=$20（50）=$1,000。
销售与管理费用=$45,000
完全吸收成本法的营业收益=$150,000–$82,500–$1,000–$45,000=$21,500
联合产品成本和副产品成本
销售价值法（不能计算分离后再加工的情况）
毛利法（有额外加工时也可用）
分配的联合成本：
总成本/总最终销售价值*A产品的最终售价—A分离加工成本
不减分离加工成本就是A分摊的总成本了。
净变现价值法（在分离点价格不能确定）
17、TucarizTucariz公司把DUO加工成两种联产品，Big和Mini。
购买1,000加仑的Duo要花$2,000。
把1,000加仑加工成800加仑的Big和200加仑的Mini要花费$3,000的加工成本。
Big和Mini的单价分别是$9/加仑和$4/加仑。
若再花费$1,000的额外加工成本，可以把Big这一部分联产品加工成600加仑的Giant，Giant的单价为$17/加仑。
如果采用可实现净值法来把成本分配至联产品，请问生产Giant的总成本将是多少？
一个产品在分离点的NRV是它的市场价值减去完成和处置产品的成本。
Giant在分离点的NRV=（市场价值）–（分离后的再加工成本）。
Giant的市场价值=（600加仑）（$17/加仑）=$10,200。
Giant在分离点的NRV=（$10,200）–（$1,000）=$9,200
Mini在分离点的NRV=（市场价值）–（分离后的再加工成本）=（200加仑）（$4/加仑）=$800。
联合体成本Giant和Mini的NRV=$9,200+$800=$10,000。
因此，Giant分摊的联成本是（$9,200/$10,000）（$5,000）=$4,600
Giant的总成本=（分离后的成本）+（分摊的联成本）=（$1,000）+（$4,600）=$5,600
第二节成本制度
分批成本法分步成本法
持续大量生产，多个步骤、车间、工段
使用分步成本法。
它有一个编织部门和一个修剪和设计部门生产相同的产品。
当编织部门完成生产，所有编织部门的成本将被转移到修剪和设计部门的WIP存货帐户。
在分步成本法中，每个部门必须有它自己的WIP存货帐户。
将所有的成本转入下一部门的WIP存货帐户。
当产品全部完成后，所有成本转入产成品存货。
分批成本法最适合具体的定制产品，包括建筑、船舶；广告、研发、维修。
分步成本法最适合大量的相似产品和服务，包括报纸、图书、软饮料；支票处理、邮递。
营运成本法分批与分布的结合
同类产品不同型号；相同生产线的不同材料
作业成本法优缺点案例分析题
间接成本合理分摊；强调作业成本动因
间接成本的资源成本分摊给作业成本池；作业成本分摊给作业对象
ABC减少因传统方法而导致的成本扭曲
1.准确计算、分析、决策
更好地分析成本动因。
确定流程是否增值，进行流程改进和成本控制
生命周期成本法
全面的视角，三个阶段：
1.上游成本（研发和设计成本）2.制造成本，改善生产流程和供应商关系3.下游成本。
到达下游阶段时，再改变已晚，必须在上游和制造阶段已经做了正确和有效的设计。
第三节间接成本
间接成本分摊3中分摊
1.全厂间接成本分摊（生产产品相似，单一成本动因）
2.部门间接成本分摊（部门内部产品相似）
3.作业成本下的间接成本分摊使用多种成本池和成本动因
描述固定成本如何过度分摊或分摊不足
54、Lee公司采用标准成本系统，间接成本按直接人工小时来分摊。
5月份预算生产量5,000个，并包含以下的信息
在5月份生产了6,000个，固定间接费用的预算差异是$2,000有利。
5月份的固定间接费用是
A、分摊过度$18,000
B、分摊不足$2,000
C、分摊不足$16,000
D、分摊过度$16,000
试题解析：
分摊的固定间接费用是用预设固定间接费用分摊率乘以标准小时数。
在这道题中，固定间接费用的分摊率是$8/小时（$80,000/10,000小时），用于分摊固定间接费用的标准时间是12,000小时（6,000个x2直接人工小时/个=12,000直接人工小时）。
将预设固定间接费用分摊率乘以直接人工标准小时数:
（$8/小时x12,000直接人工小时=$96,000分摊的固定间接费用）。
由于固定间接费用差异是不是$2,000有利，也就是少于预算。
那么实际固定间接费用是$78,000（$80,000-$2,000）。
固定间接费用差异是分摊的固定间接费用与实际固定间接费用的差。
如果分摊的固定间接费用是$96,000，实际固定间接费用是$78,000那么固定间接费用分摊过度$18,000。
32、Wagner公司根据机器小时分摊工厂间接费用。
年初Wagner预算工厂间接费用是$250,000，估计有100,000个机器小时，用于生产50,000个产品。
在这一年里，公司生产了48,000个产品，使用了97,000个机器小时。
实际间接费用是$252,000。
在标准成本法系统中，在年内分摊的工厂间接费用是多少？
A、$242,500
B、$250,000
C、$252,000
D、$240,000
计算预设分摊率的方法是将预算的间接费用除以预算的机器小时$250,000/100,000=$2.50/机器小时。
然后，计算生产每个产品的机器小时:
100,000/50,000=2小时/个。
年内分摊的工厂间接费用=$2.50x2hoursx48,000units=$240,000
按48K个产品来算
分摊成本要求将某个作业的预算率乘以实际小时。
大学用预算费率乘以电脑实际耗时来确保目标一致。
服务部门成本的分配
直接分配法、交叉分配法、按步向下分配法
55、Bluebird公司有两个生产部门（P1和P2）和两个服务部门（S1和S2）。
当期的期间成本和每个部门使用的服务如下分解
Bluebird使用交叉法来分摊服务费用，分摊给两个生产部门（P1和P2）的总服务成本大约是多少？
A、$24,917给P1和$19,083给P2
B、$24,400给P1和$20,600给P2
C、$24,667给P1和$19,333给P2
D、$25,000给P1和$19,000给P2
试题解析：
第四节营运效率
定义MRP物料需求计划：
主生产计划明确了将生产的各个部门的数量和时间安排。
优：
更好的生产过程控制；快速应对新的客户需求；批量采购的价格优势；更有效的存货控制，规划原材料的使用和最终产品的生产。
缺：
存货积压、计划的复杂性
定义及时生产制JIT是一种综合性的生产和存货控制方法，即在每个生产阶段，需要多少材料就购进多少。
目的为了减少库存、缩短工时、降低成本、提高生产效率
定义看板可视的记录或卡片。
在jit环境下，工人们使用看板在各工作单元或部门之间有序传达确定数量的材料或部件的需求信号。
工人们只有在收到看板以后才会作出反应。
外包，考虑机会成本
TOC约束理论
确认五个步骤：
确定瓶颈，看短期内能否提高（1.减少调试时间2.增援工人3.。
。
。
。
。
。
。
），如果短期还是无法改进，
超变动成本法、直接材料成本法下的存货成本
定义并计算产出贡献=销售收入-直接材料成本，是指整个系统通过产品或服务销售获取资金的水平
存货=直接材料、在成品和成品存货中的材料成本+研发成本+设备与建筑成本
营运费用
鼓—缓冲—绳子系统
讨论约束理论和作业成本法如何互补分析
产能管理
实际产能代表可以实现的最高产能水平，它促使管理者重点关注未使用的产能数量
审视长期需求预测；把预测转化为产能要求；产能与现有设备匹配；识别产能要求和可实现产能的差距；编制方案减小差距
产能管理一般包含战略考虑（如再建一个工厂）,战术考虑（如租赁更多的空间）,以及经营考虑（如额外的员工）。
自动化或机器人一般用于执行重复性劳动，但结果未必一定是产能的获得
其他生产管理理论
弹性制造一个批次转到不同规格产品的另一个批次
计算机整合制造例如ERP系统
并行工程产品涉及的各个职能部门整合起来；上游预防
精益生产、CIM、计算机辅助
产能规划确定在一个特定期间内所能生产的最多产量，并试图将产能与预计的需求量尽可能地匹配。
第五节业务流程绩效
定义价值链分析：
是组织用于评估客户价值感知重要性的一项战略性分析工具。
价值链分析3个步骤
内部价值链：
内部成本分析（确定盈利来源和流程活动的成本：
价值创造的成本动因、评估相对成本优势的机会）、内部差异分析（客户价值创造过程、）
外部价值链：
垂直链接分析
价值链分析（VCA）采用流程的观点。
因为价值链将一个企业分解为一个个独立的战略活动，组织可以使用价值链分析来判断在它经营过程中的哪些地方（从设计到配送和售后服务）顾客价值可以加强和成本可以降低。
用这种方法，VCA有助于识别盈利能力的源头以及理解与作业和流程相关的成本。
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