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risk知识点总结
第一章-战略与战略管理
一、企业战略
1、战略的定义：
重大的，全局性的
2、美国明茨伯格5P:
计划、计谋、模式、定位、观念
5P
阐释
计划（Plan）
战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。
根据这个定义，战略具有两个本质特点：
（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的，先于行动；
（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。
计谋（Ploy）
战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。
战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。
模式（Pattern）
战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。
即无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。
定位（Position）
战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。
战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。
观念（Perspective）
战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。
这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。
3、企业战略的结构层次：
公司战略、业务单位战略、职能战略。
（1）公司战略：
如何定位。
最高行动纲领。
最高管理层制定（CEO，董事会成员，总经理，高级管理人员，其他相关专业人员）。
（2）业务单位战略（竞争）：
产业内发展。
取得竞争优势。
事业部门管理层制定。
（3）职能战略：
配置资源。
职能部门管理层。
4、企业战略的关键要素：
（1）有愿景：
企业前景、发展方向的高度概括。
企业的核心理念+未来的展望组成。
愿景是企业前进的动力（涉及到创新战略）
（2）具有可持续性：
企业长期生存的生命力。
（3）有效传递战略的流程：
对企业产生长期影响。
（4）与获取竞争优势有关：
具备竞争优势才能赢得市场。
（5）利用企业与环境之间的联系：
企业与供应商，客户，竞争对手，政府之间的联系。
5、战略测试：
一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好；
应用相关性检验包括：
价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验（环境）；
学术严谨性检验包括：
原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验；
二、企业的使命与目标（使命-目标-战略-计划）
1、企业存在的理由
（1）营利组织：
股东价值最大化，为所有者带来经济价值，满足客户需求+建立市场份额+降低成本等。
（2）非营利组织：
提高社会福利+促进社会政治和社会变革。
2、确定企业的使命和目标：
使命-回答“企业为什么要存在？
”
使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在的理由。
一般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。
企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。
高层管理人员负责明确企业使命。
使命是企业核心价值观的载体与反映，是企业存在和发展的理由，是企业一种根本的，最有价值的，崇高的责任和任务。
不仅包括对目前面临的任务，也是对过去的认识，反思以及对未来的期望判断。
（过去、现在、未来）
3、企业使命的要素：
（1）反映企业定位：
盈利方式，社会责任，市场定位的企业价值
（2）有导向作用：
指明企业未来的发展方向
（3）说明业务范围：
生产什么产品，在哪个领域经营
（4）有利于界定自身的企业形象：
加深客户认识
（5）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力
4、企业使命陈述：
正式的书面文件
作用——企业监控的基础、向利益相关者传递企业的经营哲学以及理念、树立企业形象、核心价值观的反映。
5、确定战略目标的SMART原则：
specific、measurable、attainable、relevant、time-based
战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为3-5年或更长。
三、企业战略的发展途径：
理性+应急
1、理性：
规划在前，实施在后：
企业评估——确定使命+目标——差距分析——战略选择——执行战略
2、应急：
目标不明确，是在战略的实行过程中逐渐形成，零散直观的。
四、战略管理概述（1972，伊戈尔-安索夫）
1、与运营管理比
区别点
战略管理
运营管理
范围
是关于企业整体的管理，需要跨职能领域解决问题
主要是职能性管理，仅凭某一领域的专长就可以发现并解决问题
处理的关系
需要管理和改变企业与外部的关系
主要管理企业内部的关系，相对比较单纯
风险性
战略管理具有很大的不确定性和模糊性
主要处理比较确定的常规事务，比较容易预见和量化
涉及面
战略管理涉及企业的变革
运营管理主要是在现有状态下把事情做好，而不是改变状态
2、流程：
战略分析（起点）—战略制定—战略实施
战略分析：
外部：
宏观环境+行业环境+经营环境内部：
内部资源+企业能力+企业竞争能力
战略实施：
组织调整=组织结构+业务流程+权责关系。
组织结构服从组织战略。
调动资源：
财力，人力，技术，信息资源。
管理变革：
环境，确定管理风格，变革职责。
第二章-战略分析——外部环境
外部环境分析-企业所处的宏观环境、行业环境和经营环境。
内部环境-资源、企业能力和核心竞争力方面。
一、一般宏观环境分析：
政治和法律、经济、社会和文化、技术（PEST）
1、政治和法律因素（特点：
不可测、直接、不可逆转）
政治法律因素：
政治稳定状况、政府行为影响、路线方针政策、各政治利益集团、法律法规、国际政治法律
政治风险：
所有权、经营、转移风险
法律法规存在的四大目的：
保护企业、消费者、员工、公众利益（四个人）
2、经济因素：
社会经济结构（产业结构）、经济发展水平（三方面：
规模，速度，水平；经济发展水平指标：
国内生产总值、国民收入、人均收入、经济增长速度）、经济体制（经济组织形式由国家决定）、宏观经济政策、当前经济状况（会影响一个企业的财务业绩）、其他一般经济条件（工资，供应商以及竞争对手价格变化以及政府政策）
3、社会和文化因素：
人口状况、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观
4、技术因素：
技术环境对于战略的影响-技术上的进步能使企业对于客户市场进行更有效的分析；新技术使企业扩大经营范围和开辟新的市场；创造竞争优势；使现有产品淘汰缩短产品周期；关注环保，社会责任，可持续增长。
二、行业环境分析
1、行业以及行业环境：
行业：
产品具有共同特征的一大批企业或者叫企业群体（由产品的分类——导致企业的分类）
行业环境：
同一行业内的企业发生影响因素的集合。
2、行业生命周期：
起步期、成长期、成熟期和衰退期
行业生命周期的指标：
市场份额需求增长率产品品种竞争者的数量
所处生命周期阶段
特点
起步期
企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。
市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。
产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。
成长期
该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。
管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。
需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。
设置进入壁垒，阻止竞争者进入行业。
成熟期
增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。
后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需监控潜在兼并机会、探索新市场、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。
衰退期
行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。
3、波特“五力模型”（用以确定竞争优势和行业可达到的最终资本回报率）
（1）行业新进入者的威胁---决定‘进入壁垒’的因素：
规模经济、客户忠诚度、资本金投入、转换成本（消费者）、对销售渠道使用权、政府政策、现有产品与规模经济无关的成本优势
（2）供应商的议价能力：
若供应商的议价能力很强，则降低了公司在行业中的盈利能力：
1．无替代产品，无其他供应商
2．产品服务是独一无二的，转换成本高
3．供应商处于行业中少数几家公司主导，并且向大多数客户销售
4．供应商的产品对客户来说很重要
5．企业采购量占供应商产量很小的比例
6．供应商能直接销售产品占据市场。
（3）购买商的议价能力：
1．购买方购买的产品占卖方很大的比例（导致企业依赖客户，要是客户转换供应商，那就死了,风险很大）
2．购买商购买的产品对其自己的经营很不重要，缺少唯一性（可买可不买）
3．转换其他卖方的转换成本低
4．购买商购买的产品或者服务占其成本的比例较高（那么他会考虑到能不能用其他成本较低的商品替代）
5．他购买的商品或服务容易被替代
6．采购人员具有超高的议价能力
7．购买商有自性制造或者提供供应商的产品或者服务的能力。
（4）替代品的威胁：
购买商面临的替代品越多，购买商的议价能力越强；与现有产品在功能上越相似，消费者越容易转换
1．设置价格上线2.改变需求量3.迫使企业投入更多的资金并提高服务质量来影响一个行业的盈利性
（5）同业竞争者的竞争强度：
1.竞争者的数量：
越多，竞争越是激烈
2.行业增长率：
缓慢，新进入者争取市场份额，现有竞争者之间争取既有市场份额，竞争越来越结棍
3.行业固定成本：
高，企业需要通过降低单位固定成本或者增加产量，导致在价格上相互竞争（价格战术）
4产品的转换成本：
差异化差，标准化强，购买商会轻易转换供应商，导致供应商之间互相竞争
5.不确定性：
一个企业不确定对手如何经营，可能出于保护自己市场地位，会制定更具竞争力的战略
6.战略重要性：
企业最重要的目标是——成功。
采取最具有竞争力的战略达到目的。
7.退出壁垒：
例如员工遣散费，机器设备的变现难
4、五力模型的局限性呢？
（1）分析模型是静态的，但是现实生活中市场是千变万化的
（2）该模型适用能够用来确定企业的盈利能力，但是对于非营利机构来说呢？
有关假设可能是错的
（3）基于理想的假设，一旦进行五力分析，企业就可以针对一些列的因素制定战略，但是事实上呢？
制定战略是一个复杂艰难的过程。
（4）假设战略的制定者很清楚的了解整个行业的信息
（5）低估了企业与供应商，客户，分销商，合资企业之间可以采取联营的政策，建立长期的合作关系以消除替代品的威胁。
三、经营环境与竞争优势环境分析
经营环境因素：
市场分析和竞争定位、消费者的消费状况、融资者、劳动力市场状况
1、市场分析：
（涉及到竞争）市场：
具有相似需求的消费者群体
a竞争对手分析：
处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手！
b竞争性定位：
每个群组在相似产品，市场类别中遵循相似的战略
可持续竞争：
不容易被模仿的竞争优势
2、消费者分析：
消费细分，消费动机，消费者未满足的需求
消费细分：
市场细分（把具有盈利和明确特征的市场进行细分）+人口+地理+应用（产品服务层面）+价值（消费者对产品服务的满意度与产品价格的权衡分析）+心理（消费者的性格以及生活方式会影响购买）+品牌忠诚度+生活形态细分（将心理与社会人口特性相结合）+购买特性
工业细分：
消费者类型，企业规模，贸易集团以及企业的地理位置
消费动机：
消费者的选择以及他们喜欢的品牌，他们最看重什么产品，消费者的目标以及消费动机的变化。
对于消费者消费动机的了解是企业的资产和技能，是帮助企业赢得持续竞争优势的基础，对制定新的战略以及开发新的分销渠道都有推动作用。
消费者未满足的需求：
未满足的需求（消费者不是每时每刻都能意识到什么未得到满足的）表明了企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，同样的企业面临竞争对手同样抢占市场份额机会的威胁。
3、融资来源：
抵押条件、支付记录、贷款条件、贷款额度
4、劳动者市场情况-很快很方便的雇佣到优秀人才——企业信誉+就业形势+专业人才的可获得性
四、国际商业环境和国际化经营概念的分析
1、国际化行为
多国化战略：
以国界划分市场——高度分权的方式。
向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。
该战略能使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化，但是全球化的协作能力低。
跨国成长：
全球效率+本土敏捷。
一个企业在许多国家从事经营，但总部仍设在其所在地。
全球化战略：
获取低成本。
在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。
2、国际化经营的动因：
寻求资源（劳动力和知识）+寻求市场+寻求效率（对现有资源投资的结构进行合理化的调整）+寻求战略性需求资产
3、钻石模型分析——波特：
识别国家竞争优势的四个决定因素
有利因素状况：
物质，人力，资金，知识，基础设施
钻石条件：
产品或者服务必须有强大的国内市场需求
相关和支持性行业的存在：
国内供应商要比国外供应行更具有优势
企业战略，结构以及同业竞争：
企业的目标可能取决于所有者结构
4、国际贸易生命周期：
在于开发长期战略
阶段1、产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求做出反应。
（发达国家开发）
阶段2、创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。
（出口，仿制）
阶段3、在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务（第三国出口）
阶段4、低成本国家与高收入国家同时竞争其高收入国家的国内业务（进口）
●产业结构是社会经济结构中最重要的因素。
竞争对手是最直接的影响者。
第三章-战略分析——内部资源、能力与核心竞争力
一、战略的内部因素分析
1、企业内部资源的构成：
企业的内部资源条件决定了是否及如何有效利用外部环境所提供的机会，消除潜在的威胁，而获得持久的竞争优势。
企业资源+企业能力+核心竞争力
企业资源：
有形资源（物质、财务）、无形资源、组织资源。
企业能力：
研发能力（研发计划、研发组织、研发过程、研发效果）
生产管理能力（生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理）
营销能力：
产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力；
财务能力：
筹集资金的能力、使用和管理所筹集资金的能力；
组织管理能力：
任务分工、岗位责任、集权分权、组织结构、管理层次和管理范围的匹配
核心竞争力：
能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力
同时满足3个关键测试，才能称之为核心竞争力：
对顾客是否有价值？
与对手相比是否有优势？
是否很难被模仿或复制？
五种资源来建立核心竞争力：
建立竞争优势的资源、稀缺资源、不可替代的资源、不可模仿的资源（独特的实物资源、企业文化、商业、专利、公众的品牌忠诚度）、持久的资源（资源的贬值速度慢）
2、核心竞争力的辨别：
功能和资源分析、识别系统分析
3、评价核心竞争力-评价方法：
自我评价、行业的内部比较、基准分析、成本驱动和作业成本法、竞争对手的信息
基准分析：
与一流的企业相比较，不同的行业也可（目的是发现对手产品的优缺点）
基准对象：
衡量业绩的活动
基准对象：
占用较多资金的活动、能显著改善与顾客关系的活动、最终影响企业结果的活动；
基准类型：
内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准；
最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论他们是否处在同一个行业
实施分析的步骤：
选择对象的过程——责任分配——潜在的合作伙伴——交流——分析——实践——评价
4、鼓励竞争的主要因素：
存在大量同质竞争者、行业增长较慢、较高的沉没成本、缺乏产品差异化、仅靠大规模取得优势、竞争对手时常更换、较高的战略性投资和较高的退出壁垒。
二、企业内部因素的分析方法
1、考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计：
实物资源（成本效益、每单元资本的利润）、无形资源、人力资源、技术资源、财物资源（内部、融资、股权融资、资产销售融资）
2、价值链分析：
关注的是企业可以产生增加值的活动。
对于顾客需求的深入研究的分析方法。
价值链的每项活动都能给企业带来价值
驱动因素：
市场差异化、质量保证、链条组织
波特的价值链理论：
将价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品和服务支付的价格。
成本最小化，产品差异化分配资源。
价值链不仅仅是机器、资金与人力资源的集合。
价值链通过组织投入到产出的过程来实现增加产出的价值。
资源本身对于企业来说是没有价值的，企业只有通过组织这些资源来匹配价值系统，并且价值系统要确保产出的产品或服务让顾客满意，这样才能对企业产生价值。
五种基本活动：
进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务
四种辅助活动：
企业的基础设施建设、人力资源管理、技术开发、采购
3、超越竞争对手-实现差异化
（1）产品差异：
独特的，多样化（产品的质量是实现差异的关键）
（2）市场差异：
巨大的转换成本（买房改变供应来源的产品和服务而产生的实际和能预知的成本）
（3）分销渠道：
分销渠道的获取控制（例如超市的货架）
（4）技术的创新：
技术进步是企业提高生产力和效率的核心。
先进的技术（早采用）使得企业赢得最终的胜利
（5）产品创新：
三、SWOT分析
1、企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。
SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁.一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。
四个要素是优势、劣势、机会和威胁。
优势是指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力。
劣势是限制企业发展且有待改正的消极方面。
机会是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机。
威胁是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。
2、内部资源分析与外部环境分析的匹配
A内部评价：
便于项目利用企业优势和可能影响企业项目的劣势（业绩分析）
衡量企业的长期非财务目标：
质量、新产品开发活动、相对成本、客户满意度、品牌忠诚度、管理人或雇主的能力和业绩
B外部评价：
寻找企业可利用的机会，帮助管理层来预测企业面临的威胁。
四部分分析：
宏观环境（类似PEST）、市场和行业环境（生命周期，五力）、客户分析（经营环境分析）、竞争分析
●对于产品质量差异较小的企业，商誉是最重要的企业资源。
●产品的成长性：
市场扩大率、销售增长率产品的市场地位：
市场占有率和市场覆盖率
第四章-战略选择
一、差距分析
外部环境和经营战略差距的具体内容包括：
宏观环境与经营战略差距、行业环境与经营战略差距、行业竞争对手与经营战略差距
内部环境与经营战略差距的具体内容包括：
能力与经营战略差距、企业业绩与经营战略差距、主要利益相关者与经营战略差距（财务表现、市场地位、技术性能、服务质量）
企业层面的差距分析的具体内容包括：
企业（总体）战略与企业的能力差距分析、企业（总体）战略与企业业绩差距分析；主要针对经营多种业务的公司
二、企业战略选择
1、公司战略
成长型战略——内部开发、兼并收购、战略联盟
（1）一体化成长：
前向一体化（产销）、后向一体化、横向一体化（购买、合并、联合）
（2）密集型成长：
市场渗透-现有产品现有市场、产品开发-新产品和现有市场、市场开发-现有产品和新市场
（3）多元化成长：
相关多元化-以现有业务为基础、非相关-新产品新市场
●前向一体化战略主要适用条件包括：
①现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要；
②企业所在产业的增长潜力较大；
③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；
④销售环节的利润率较高。
●后向一体化战略主要适用条件包括：
①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；
②供应商数量较少而需求方竞争者众多；
③企业所在产业的增长潜力较大，企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；供应环节的利润率较高；企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
●横向一体化战略：
2企业所在行业竞争较为激烈；
②企业所在行业的规模经济较为显著：
③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；
④企业所在行业的增长潜力较大；
⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
●产品开发战略适用于以下几种情况：
①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；
②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；
③企业所在产业正处于高速增长阶段；
④企业具有较强的研究和开发能力；
5主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。
●市场开发战略适用于以下几种情况：
（1）存在未开发或未饱和的市场；
（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；
（3）企业在现有经营领域十分成功；
（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；
（5）企业存在过剩的生产能力；
（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
●市场渗透略适用于以下几种情况：
（1）当整个市场正在增长或可能产生增长时；
（2）若一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略；
（3）其他企业离开了市场；
（4）企业拥有强大的市场地位，并能利用经验和能力获得独特竞争优势；
（5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资较低时，该战略也比较适用。
稳定型战略：
暂停、无变、维持利润
收缩型战略：
扭转、剥离、清算（过渡性战略）
2、业务层战略：
成本领先（只聚焦内部措施）、差异化、集中化战略
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
优势
抵御进攻
对供应商的强大的议价能力
形成了进入壁垒
吸引品牌忠诚度和对价格不敏感的顾客的关注
适用条件
大量价格敏感的客户
产品难以实现差异化
购买者不关注品牌
消费者的转换成本低
产品能实现充分的差异化
顾客的需求是多样的
企业所在的行业技术变革较快，创新成为了焦点
企业资源能力有限，只能选择个别细分市场进行
目标市场具有较大的需求空间和增长潜力
目标市场的竞争对手尚未采用同一战略
所需资源和技能
规模经济
降低成本的同时满足消费者的需求
专注于生产力提高
学习曲线
将制造成本降到最低
获得更加优惠的价格
研发
产品设计能力
富有创造性
很强的市场营销
产品在质量和技术领先发面享有声誉
获得销售商的大力支持
风险
被竞争对手模仿，使得整个产业盈利水平降低
技术变化导致原有的优势降低
购买者关注价格以外的东西
与竞争对手的产品产生了很大的差异，不在同一起跑线上
采用成本集中战略的对手可能在细分市场上取得成本优势
被模仿，差异消失
产品和服务的差异对消费者来说失去了
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