关于中小企业新员工入职培训工作开展的思考.docx

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关于中小企业新员工入职培训工作开展的思考

1中小企业新员工入职培训工作的现状

1.1中小企业概念的界定

2011年7月4日颁发的《中小企业划型标准规定》中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，并从从业人员、营业收入、资产总额三个指标来具体划分。

因此，在本文中界定为中小企业是与大企业相比，在这三个指标上都相对较小的企业。

[1]

1.2中小企业新员工入职培训工作目前的开展情况概述

现阶段，由于国内中小企业新员工入职培训工作还处于探索完善状态，相比较而言有了很大改善，经历了从无到有，从随意性到建立一定的体系和制度，企业管理层有了入职培训的意识。

但还存在培训体系不健全，前期准备工作不足，存在领导支持力度不够，人力物力跟不上培训需求。

中期实施过程存在培训师不专业，很少是从专业培训公司合作，大部分采用老员工带新人的方式。

而且培训师授课与新员工岗位需求相比较落后，培训过程乏味、不能很好互动。

结束后没有做好评估考核工作，使得培训成果的转化率较低。

新员工入职培训面临的问题还很多，需要不断改进完善。

具体情况如下：

[2]

1.2.1中小企业新员工入职培训计划缺乏战略性

多数中小企业的培训计划仅停留在操作层面，未能将其提升到战略层次从而与企业的长远发展对员工所需文化、技能、态度等方面的要求相结合。

中小企业管理者在培训实施中忽视了自身的指导性角色，过多模仿其他企业的培训，如此，很难保证入职培训的有效性。

1.2.2对培训工作不够重视

在中小企业中，对待新员工入职培训可分为两种状态。

第一种是企业管理者认可培训在提升员工素质方面的作用，但认为培训活动不具有针对性，不能解决企业面临的实际问题。

一些中小企业不做培训分析，只是运用员工手册、参观等方式对新员工进行培训，不做专门的技术和安全生产培训，新员工较难融入到企业环境中去。

造成这种现状的原因一是企业管理者基于劳动力市场上供过于求的现状，认为没必要为新员工进行太多人力资本投资；二是认为员工在企业中学到知识和技能后，容易跳槽，培训的支出得不到应有回报，放弃或者弱化了对新员工的培训。

第二种是一部分中小企业并没有专门的培训部，甚至有很多小型企业连规范的人力资源部门都没有。

在组织结构不完整和人员配备不足的情况下，新员工的入职培训便流于形式。

更关键的是，此类中小企业的培训大多有强权色彩，培训管理人员执行的大多是老板的意思，并且企业老板及高层管理人员往往更关注能直接产生经济效益，能够立竿见影产生结果的部门，对于培训部门的工作不够重视。

[3]

1.2.3培训方式僵化

多数中小企业为节省成本，在对新员工开展培训时，所安排的培训内容和形式较为单一，多以授课为主，且培训内容缺乏科学合理的设计。

这使得新员工的入职培训收不到良好的培训效果，这也是中小企业老板及管理人员不重视培训的一个重要原因。

目前新员工入职培训中大多是采用传统的授课方式，总体来说，方式简单，方法单一。

培训师讲解，新员工听课的方式互动性差，不利于调动学员的积极性和主动性，学习效果欠佳。

[4]这除了企业自身重视度的原因外，企业资金条件能否满足也是方式方法能否多元的因素之一。

但无论怎样，努力将培训的方式方法丰富化都应是一种必然的趋势。

灵活多变的培训方法和形式可以鼓舞新员工士气，激发他们进入新组织的热情，新环境的生机与活力将使得新员工印象深刻，受益颇丰。

此外，企业培训师的纯理论培训，不注重引入现代培训手段和方法，致使培训与企业实际相脱节，员工失去培训兴趣。

虽然一些中小企业也意识到通过培训业务外包的方式来解决企业内部培训资源不足的问题，但培训公司和培训师水平良莠不齐的现状，也阻滞了中小企业外部寻援之路。

[5]

1.2.4培训效果反馈及评估体系不完善

多数中小企业没有认识到评估反馈工作的重要性，亦没有建立完善的培训效果评估体系。

这些企业对新员工培训效果的评估，也存在方法单一、主观性随意性大等问题，仅涉及培训课程中所授知识和技能的考核，没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变、绩效的改善、能力的提高等方面，因而并不能很好地考评培训效果。

培训过程中没有注重与新员工沟通，及时收集员工对培训提出的意见。

培训计划因缺少反馈而未能及时动态地调整，组织的各种战略未能得到有效的贯彻实施，多数企业只是在新员工入职培训活动完成后组织一次简单的测试。

[6]综合来讲就是存在培训评估方式单一、评估时间安排不合理、评估缺乏连续性、评估标准不科学，因此它并不能实现培训效果评估的真正作用，也未能为下一次的新员工入职培训积累经验。

培训效果的考核可以使企业和个人对于培训是否达到效果进行反馈，同时也能考核培训部门的工作和培训成果。

2中小企业新员工入职培训普遍存在的问题

2.1管理者的入职培训观念缺乏

2.1.1培训的重视程度不足

很多中小企业并没有设置专门的培训部,甚至有很多小型企业连规范的人力资源部门都没有。

在组织机构不完整和人员设备配备不足的情况下,新员工的入职培训便流于形式，例如一些中小企业不做培训分析，只是运用员工手册,参观等方式对新员工进行培训，不做专门的技术和安全生产培训，新员工较难融入到企业环境中去。

对于成型的企业来说入职培训就是一种投资，但在一些中小企业里，因为各种因素致使他们将入职培训视为一种支出，进而出现中小企业需要培训，但为了节约成本而减少培训的情形。

还有一种现象就是管理者认可培训在提升员工素质方面的作用,但认为培训活动不具有针对性,不能解决现实问题。

[7]

2.1.2培训的师资、物力投入不足

中小企业由于其人力物力财力的不足，一般都存在资金链紧张的情况，没有独立的培训部门。

培训一般采用的都是请老员工对新进员工进行指导，老人带新人的形式，一些中小企业也意识到通过培训业务外包的方式来解决企业内部培训资源不足的问题，但培训公司和培训师水平良莠不齐的现状，也阻滞了中小企业外部寻援之路。

2.2中小企业入职培训内容方面存在的问题

2.2.1缺乏规范性的培训资料

大多中小企业在对新员工进行入职培训中缺乏规范性的培训教材，入职培训形式往往是领导发言、代表致辞、体检聚餐等。

为了保证培训水平，各中小企业都应该有本企业针对性的培训资料，对新员工必须掌握的知识和技能、态度等方面必须设定相应的目标进行考核，只有这样才能避免企业的后续培训内容重叠，避免资源的浪费，增加培训的持续性。

2.2.2培训内容缺乏针对性

很多中小企业把新员工入职培训当作是一个简单的步骤来实施，认为新员工入职培训只要了解一些公司的基本情况就万事大吉，在培训内容方面主要是参观本企业，了解一下新员工工作手册和本企业的一些基本规章制度等，培训内容过于单一，涉及到新员工开展工作的基本技能、心理、素质等方面内容较少。

有的中小企业对新员工入职培训的内容安排比较丰富，如介绍企业文化、讲解生产注意事项、注重团队协作和沟通技巧等方面的指导，但是员工还是不满意，究其原因在于培训内容缺乏针对性，没有对应不同岗位给出单独培训，同期参加培训的员工可能是不同部门的，但是培训内容一概而论，新员工在培训结束后往往感觉似懂非懂，并没有了解到哪些内容对今后的工作有所帮助。

2.3中小企业入职培训方式方面存在的问题

目前，我国中小企业中对新员工入职培训采用的培训方法一般是根据企业的培训习惯或经验来安排的关于本企业的概括、基本规章制度等介绍式的讲授，或采用传统的授课方式，老师讲，学员听。

有的则请老员工对新进员工进行指导，再有就是带领新员工参观厂房或办公室等，培训方法过于单一、培训内容往往枯燥乏味，不能引发新进员工的学习兴趣。

部分中小企业虽然有计算机及互联网等高科技设施，但并未充分利用，更没有将其作为培训工具充分应用到新员工培训活动中来。

[8]另外，由于新进员工个人情况不同，他们想从入职培训中获得的信息也就不同，单一的培训方式很难满足所有人的需求，这样培训效果就会欠佳。

2.4中小企业入职培训实施过程中产生的问题

2.4.1中小企业管理者对新员工入职培训的需求调查不足

首先是中小企业的管理者对新员工入职培训的认识存在误区，对新员工进行入职培训往往只是走走过场。

其次，认为培训是在浪费时间和金钱，培训效果并不明显，草草了事，有的企业甚至由于缺少人手直接让新员工直接上岗。

再次，中小企业往往把新员工的入职培训当作是人力资源部门的事，而人力资源部门的工作得不到其他相关部门的支持和配合，没有把新员工入职培训纳入到企业整体发展战略中来，大大消弱了新员工入职培训的效果。

[9]

对于新员工，由于新进入企业，环境的陌生以及心理上的障碍使得他们很少会提出对培训的需求，在企业组织的入职培训上新员工处于被动和观察的状态，企业和员工的供给需求未能达成一致。

2.4.2培训时间地点的选择

首先，培训的时间安排上随意性很大。

中小企业招聘新员工需求不是很大，一般都是某个岗位缺人了才会招聘，对于人才储备不足。

因此在培训时间的安排上一般都是积累一部分新人之后或者企业处于淡季时才会开展培训。

其次是培训场地的选择，有的企业选择的培训场地偏远，交通不便，还有的小企业选择的场地比较噪杂，这些情况都会增加新员工的抵触情绪，产生对企业的不信任感，从而影响培训效果。

2.4.3培训成果评估反馈存在的问题

员工将在培训中所学到的理论、方法和流程应用到实际工作当中去的过程就是培训成果的转化。

新员工入职培训成果的转化不佳主要是存在培训制度不完善。

很多企业的新员工入职培训只是走过程，领导支持度不足、业务部门配合度低、讲师组织无效、员工积极性低。

这是因为企业没有在新员工入职培训上建立完善的奖惩强化制度。

[10]

（1）培训信息反馈不及时，培训过程中没有注重与员工沟通，及时收集员工对培训提出的意见。

培训计划因缺少反馈而未能及时动态的调整，组织的各种战略未能得到有效的贯彻。

（2）评估方法不科学。

多数企业只是在新员工入职培训活动完成后组织一次简单的测试。

培训评估方式单一、评估时间安排不合理、评估缺乏连续性、评估标准不科学，因此它并不能实现培训效果评估的真正作用，也未能为下一次的新员工入职培训积累经验。

3中小企业新员工入职培训对策与建议

3.1中小企业应加强对入职培训工作的重视，增加投入

3.1.1管理者观念的转化

中小企业应明确新员工入职培训的目标，将目标定位在综合考虑了新员工的需求、管理层目标、企业发展战略目标的基础上确立。

新员工进入企业是为了实现自我价值，企业目标是实现经济效益与社会责任，将新员工培训的目标与本企业目标保持一致，在这里就需要管理者建立起人性化的机制。

针对新员工充满个性化的工作目标，中小企业在相关入职培训计划方面也应更具有创新性，通过了解新员工的目标后，领导者适时的安慰与鼓励，合理的薪酬奖励等，都能够帮助企业制定更具有可行性的培训策略，达成双方都满意的目标。

[11]从高层管理人员着手，在思想观念上意识到新员工入职培训的重要性。

从组织结构上重视，中小企业也应为新员工入职培训投入充足的人力、物力，即便不能设置专门的培训部门，也要使培训工作有专门的人员负责统一管理。

3.1.2加强入职培训师资、物力投入

中小企业需要在财务上划拨一部分专用资金用于新员工入职培训，这是一项长期投资。

可以选择一家有实力的培训公司作为合作伙伴，建立长期合作关系，不但可以节约成本还能使培训公司根据本企业的发展做出相应培训计划的调整。

严格选择培训师，要选择责任心强、有感染力和亲和力，能够为人师表的人员担任培训师。

当然也需要选择部分优秀老员工来作为讲师，既可以结合本企业实际，还能够增加他们对企业的归属感和认同感。

老师是最好的榜样，新员工在今后的工作中不自觉的以老师为参照物，为企业培养优秀员工奠定良好的基础。

培训老师需要做好教案，培训师的准备工作做的越好，既会使得讲解的过程更流畅，内容更便于新员工的掌握，精致的培训才能对新员工产生吸引。

3.2选择针对性的培训内容

3.2.1选择规范性的培训资料

中小企业的培训资料来源于外界优秀企业的案例、本企业自身总结的经验以及优秀员工做出的个人心得。

例如海尔CEO张瑞敏写的《海尔是海》，海底捞的《海底捞你学不会》等优秀企业发展成功的著作，在管理上肯定有很多值得中小企业学习的地方。

作为中小企业肯定也有自己在市场中立足的技巧以及本企业从事行业所需要的技能，新员工入职培训需要的就是让新员工学会如何去做以及怎样做的更好，这里就需要选择合适的培训师讲解而不是跨行传授。

最后就是老员工向新进员工传授对企业工作的认识和行为方式，根据不同岗位的实际需要而定的业务流程和技术介绍安排部门直接主管根据新员工的个人情况具体拟定并推动执行。

3.2.2选取具备针对性的培训内容

中小企业新员工入职培训是一项由人力资源部与新员工的直接上级共同协作的工作。

其中，如行业概况、企业概况、企业规章制度与组织结构、薪酬和晋升制度等内容相对标准化的一般性培训，一般由人力资源部承担。

新员工进行入职培训前，根据新进员工的背景、岗位特点等应先进行具体的分析，并结合本企业自身的实际情况制定一套针对性强、实用性高的培训内容。

新员工入职培训的内容应包括三个层次，即公共知识培训、技能培训和素质培训。

（1）公共知识培训是培训的第一层次，主要内容包括企业的创立、企业现有的规模建制、企业未来的发展目标、企业的规章制度、企业文化的宣传等，这有利于帮助新员工认知企业概念，增强对新环境的适应能力，减少在未来工作中知识不足而造成的知识障碍。

（2）技能培训是培训的第二个层次，内容主要包括本企业的工作流程，各部门的工作职责，各部门在工作中的衔接等，是帮助新员工熟悉企业现有的机器设备和新技术，这对企业所招聘的技术类新员工是必不可少的。

企业要更多地关注员工培训后技能的实用性、效果性，这不仅决定着新员工能否迅速进入角色，也对提升企业工作效率具有重要现实意义。

（3）素质培训是培训的最高层次，内容主要包括帮助新进员工养成良好的职业道德，树立正确的人生观、价值观、培养团队协作精神和沟通能力，树立更高的职业目标等。

积极乐观的工作态度以及良好的思维习惯。

良好的职业素养、正确的价值观，不仅关乎员工个人发展，也是企业获取社会信任的根本。

另外，新员工在进入企业后的一些基本工作礼仪、作为企业一员应具有的姿态与精神风貌也是培训内容中的一部分。

3.3丰富培训内容选择灵活多样的培训方法

中小企业在新员工入职培训定位好培训内容后,培训方式的选择也致关重要,新员工入职培训不仅包括课堂教学，还可以增加角色演练、室外拓展训练等多种形式。

[13]一方面，中小企业希望新员工建立对企业的认同感并能快速完成角色进入。

另一方面，新员工期望自己能够在培训中提升组织需要的素质并感到自己受欢迎。

因此中小企业应丰富完善培训方法，在保持原有的课堂讲解培训方法的基础上，增加情景模拟、行为塑造、团队协作等需要新员工积极参与并能增加沟通、增进感情的培训方式。

培训方式的选择新员工培训方式应该根据本企业的组织结构和发展特点，设计多样化的培训方式。

目前可供选择的富有成效的培训方式主要有演讲法、角色扮演法、行为示范法、视听教学法、企业内部网络培训法等。

中小企业应根据组织和员工特点，灵活采用多种方法相结合的方式。

新员工培训有其固有的特点,对于新员工除知识和技能训练外,更重要的是心态训练和素质训练。

心态训练主要解决“悟”的问题，素质训练主要解决“做”的间题。

中小企业在对新员工培训的过程中如果实施了心态和素质训练,就会让他们自动自发的养成学习力、行动力和执行力的习惯,而他们在人际关系、团队协作创造力等方面才会有平衡式的提升。

所以心态和素质训练要贯穿新员工培训的全过程,以心态和素质训练为主,知识和技能训练为辅,这里培训方式将决定培训效果,如果培训方式不适用,将造成培训内容主次不分、本末倒置,就犹如地基不牢的危楼,培训不但没有效果,长久下去反而会给新员工造成培训无用的负面效果。

解决“悟”的问题,建议采取座谈会议形式。

座谈会议一般由人力资源部门组织,邀请本企业优秀老员工和最近几年参加工作的“新人”,通过他们的亲身感受,向新员工传递企业基本信息以外的信息,帮助他们树立良好的心态,排除不良的干扰,通过座谈让新员工把心里话说出来、把归属感养起来,把职业心树起来。

解决“做”的问题,建议采取现场观摩会形式。

现场观摩会由人力资源部门组织,用人部门具体参与,最好是用人部门主要负责人作为教练具体指导,通过现场实战培训,从我做你看、我们一起做、你做我总结、独立,完成教练式的辅导。

[5]同时要及时和新员工进行深度沟通,通过提问和倾听等教练式的训练让新员工挖掘出自己所蕴藏的潜力,使新员工从学到、会做、悟到最后变成我要去做。

总的来说，在培训形式、培训课时及培训内容的安排上应当细致，不能一天或几个小时匆忙了事。

中小企业在进行课堂培训时，面对面教学的效果会大大好于视频教学，并且在培训过程中要引用恰当生动的使用案例，各种提问或头脑风暴法将学员的思维带入到讲师的案例中来，这样他们才会充满激情，每个人才能真正地参与其中收到事半功倍的培训效果。

3.4预防入职培训实施过程中的隐患

3.4.1加强入职培训的宣讲

首先，在企业管理层召开关于新进员工入职培训的会议，使高层管理者认识到新员工入职培训的重要性和必要性，从而获得高层及各部门管理者的配合，降低不必要的阻碍。

其次，在培训展开之前对新员工做一个宣讲会，让新员工明确入职培训的两个目的：

一是让员工充分认同公司的企业文化；二是让员工明确自己该做什么、怎么做。

在明确这样两个目的的前提下，就是要思考培训的内容、培训的方式和培训的效能问题。

在高层和新员工在培训认知上达到一致的前提下开展培训工作取得的效果将获得新的高度。

3.4.2选择合适的培训时间与地点

培训场地的选择，新员工入职培训与其它培训不同,新员工来到陌生的环境,本身就有不适应感,个别的甚至有恐惧感,因此,应选择一些环境较宽松,不要太严肃、太压抑,而且环境宽松、布置简单的地点更会使得新员工易于接受不至于产生距离感。

并且，营造一个良好的培训环境可以相对降低培训师和受训员工的疲惫感，增强新员工的接受能力，从而使培训效果更加理想。

[14]场地的选择会给培训效果带来意想不到的效果,所以要结合培训的内容来选择场地,尽量场地与培训内容相融合。

比如体验式培训应尽量选择一些环境优雅的户外环境等。

新员工入职培训首先应合理安排培训时间，坚持让每一个新进员工都能够参与培训工作，加强企业各部门与新员工入职培训的配合，减少培训部门不必要的协调工作量。

这样既减少了培训次数，降低了培训成本，又减少了民营企业用人的风险，实现新员工角色的迅速转变。

[15]在时间上，培训时间上不必拘泥与刚入职，入职之后可通过网络等方式进行线上培训，使员工在更短的时间内接受教育。

3.4.3完善培训效果评估与反馈体系

建立和完善培训效果评估体系。

新员工培训结束后，人力资源部应对培训效果进行评估，可以使用表格收集受训者对培训的反馈信息，将反馈的信息及时报告给培训主管部门，并对培训效果进行评估。

对培训成果的评估有利于组织总结经验，更好地展开下一次入职培训。

培训主管应当根据培训效果对培训项目进行改进或重新设计。

评估的主体一是受训员工，二是其直接领导，评估的方法包括访谈法、问卷调查法，培训效果的评价包括四个方面的内容，即：

学员的反应、学习成效、行为改善以及组织绩效提升等方面。

新员工入职培训评估体系分五个层次。

第一层次是对培训设计的内容进行评估,评估内容的适用性和合理性;第二层次是对学员内容的掌握情况进行评估如本企业精神的精髓是什么、规章制度的掌握等等;第三层次是对新员工角色的转换、心态的调整、环境的适应性等情况进行评估;第四层次是对新员工一年后的稳定情况进行评估;第五层次是对新员工的成长、成才情况进行评估。

通过考核受训者的工作表现来对评价培训效果加以评价，并将评估结果反馈给个人及人力资源部门，为下次的培训设计与实施提供科学依据。

3.4.4提高培训成果转化

培训成果转化应该是一个将培训内容保存，再加以推广到工作中，并能维持所学的内容，同时进行实时的信息反馈，通过调整实施再学习，再推广的循环过程。

培训成果的转化需要企业上下协力，主要是人力资源部门、管理者、员工三方。

（1）人力资源部门作为培训活动的组织者，在培训结束后要建立有效的评估模型以检验培训的成果。

构建培训结束后的奖惩激励机制，把培训转化成果与受训者的绩效考核与薪酬挂钩。

在绩效考核时，综合考虑员工参与培训的态度、考试或者考核的成绩、培训后业绩的增长量、培训产生的经济效益等。

（2）管理者应和刚刚接受过培训的员工共同探讨如何将培训成果运用到工作中，和他们一起确定目标、制定行动计划、提供各种所需的设备和资源，并进行阶段性的培训成果转化经验总结，为他们创设有利于培训成果转化的环境。

对于成功转化培训成果的员工进行奖励，对失败者进行鼓励和帮助，而不是简单的责备和打击。

（3）作为培训的直接参与者，员工在培训成果转化过程中的地位是无可替代的，要树立正确使用新技能的信心，积极地将培训成果应用于实际工作场景，将新学习的行为转化为现实可用的工作行为。

3.4.5延伸入职培训

入职前培训的结束意味着终身培训的开始，新员工入职前培训之后，新员工将进入各个工作岗位，进行继续学习。

不断地学习专业、技能，时时能学习，处处是课堂，企业为新员工创造了终身培训的良好学习平台。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索，在这个“知识经济”时代，新员工必须注重自己的学习能力，必须能够勤于学习、善于学习，并且终身学习，才能在竞争激烈的社会中立于不败之地。

4结论

新员工入职培训是人力资源管理过程中一个关键且不可缺少的环节。

入职培训过程是企业和新员工的一个磨合过程，在这个过程中企业向新员工传递公司文化、战略走向、规章制度、素质要求等，而新员工希望自己能在培训中获取有效的信息资源、胜任工作所需的素质，以及一种归属感。

入职培训的执行情况决定了员工进入组织的磨合成本，以及组织日后的绩效、员工个人的职业发展，因此只有做好良好的新员工入职培训才能实现企业和员工的双赢。

企业要不断发展，员工是赖以生存的根本性条件，而新员工则是可持续发展的重要条件。

做好新员工的入职培训，可以使企业的人力资本价值得到最大化开发，从而为企业提高经济效益做好了充足的“人力”准备，企业应该先思想上重视新员工入职培训，进而从行动上努力。

只有从企业与新员工双重视角下深入分析,并采取有效措施,克服各种误区,才能使新员工入职培训起到真正的作用,为企业的发展源源不断地提供合格的适合公司需要的人才。

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