《采购项目管理》总复习资料.docx
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《采购项目管理》总复习资料
2011年11月《采购项目管理》复习资料终极版
模块一（基础篇）：
项目管理的概念、工具和方法（1-7章）
模块二（应用篇）：
项目管理的过程（8-15章）
模块三（升华篇）：
成功的项目管理的核心因素（16-20章）
第一章管理并领导项目
重点内容：
第1、3、4节
一、什么是项目，项目具备哪些特征？
P4-6
1、项目的定义（了解）
（1）一般采用英国项目管理学会的定义：
项目是为获得商定的成果而进行的独特的、阶段性的工作。
（2）伯克对项目的定义：
为满足客户指定的目标必须完成的一系列活动。
（3）梅雷迪思和曼特对项目的定义：
与七个因素结合，完成具体的、限定性的任务。
这
七个因素是：
重要性、绩效、限定完成日期、相互关联性、唯一性、资源和冲突。
2、项目的特征（重点）
需要掌握项目的特点有哪些，分别是什么含义。
（1）目标或成果；
（2）唯一性或新颖性；
（3）约束和时间；
（4）复杂性和相互关联性；
（5）变更.
二、项目管理的两方面：
软因素与硬因素（很重要，结合16，17章）P8-10
需要掌握项目由硬性因素和软因素组成，很多项目是两种因素的混合体。
其中，
1、硬因素：
是指各种有形的可测量的因素或流程，包括
（1）工作本身
（2）铁三角：
时间、质量、成本
（3）各种项目管理的工具和方法：
如甘特图、网络图、关键路径、风险管理、预算等
2、软因素：
不是很好测量的因素，与人的因素有关，包括
（1）获得认可
（2）沟通（3）承诺（4）士气（5）团队合作等。
三、项目经理应具备的三个特征。
（很重要）P12
1、项目的管理能力：
主要是概念性技能，在计划和执行项目的过程中使用合适的管理工具、技术和技能，包括范围管理、时间管理、风险管理、活动管理、资源管理、团队管理等。
2、领导力：
主要是人际关系能力，是指项目管理者除了具有管理项目的能力之外，更需要沟通、激励、指导等软性因素的领导能力要给项目和被赋予的工作提供方向，确保涉及到的每个人达到所要求的目标；
3、具体的专业技能：
项目经理需要具备一些很专业的相关知识和经验，这样可以避免一些低级的错误，清除地知道问题和困难的轻重，获得团队的尊敬和认可，加速项目的进展。
与专业技能相比，项目的管理能力更为重要，因为专业技能上可依赖其周围的人获取。
四、领导和管理的区别。
P12-13
领导
管理
在方向、过程、行动和观点上进行影响和指导
完成、实现、掌控、负责或执行
确定方向、调整人员、激励和鼓励
计划和预算、组织和安置员工、控制并解决问题
关注长期、具有创造性、鼓励人们努力工作来达到目标
关注短期，关注问题的解决
第四章项目生命周期
重点第1、3节
一、什么是项目生命周期？
关于项目生命周期有哪些观点？
（了解）
1.概念：
将项目的整个过程按照时间的推移划分为不同的几个阶段，每个阶段需要方便项目的管理和控制。
2．不同的观点：
（1）梅雷迪思和曼特：
三个阶段（缓慢开始、快速推进、缓慢完成）
（2）梅勒：
四个阶段（定义项目、设计项目过程、交付项目：
执行、发展过程）
（3）弗雷真塔和科摩尼诺斯：
五个阶段（启动、定义、计划、执行、收尾）
二、项目生命周期的四个通用阶段、每个阶段的主要工作、风险、问题。
（很重要）P68
✧理解项目的生命周期可以帮助项目执行过程中避免遗漏活动或者在错误的活动上停滞不前。
1、立项：
项目思路的形成与选择，作为一个潜在的项目，需要在这个阶段给项目的思路注入生机、动力或热情和创新的想法。
中心
风险
问题
·面对环境或问题产生创新性的思路；
·调集人员并获得对项目的承诺，例如项目经理与团队；
·项目有关人员一致同意的目的或目标刚要，他粗略的定义了项目是什么。
·严格的选择或定义过程太早会压制创新；
·如果没有一些选择机制，低回报的项目可能通过这一阶段。
·人们常常对项目目标并不认可。
·不和的团队会使项目方向发生偏离或发生冲突。
·通过成本收益分析或其他论证方法对项目进行论证。
·项目风格应该是什么样子的：
开放的？
民主的？
集权的？
2、计划编制和开发：
该阶段需要对项目进行了更加清晰地定义。
中心
风险
问题
·一个合理的成本、资金和可交付的成果计划；
·创建团队，形成良好的工作关系；
·对项目的每一部分，包括任务、管理和控制都应建立责任制；
·利用有效的沟通和考核，为未来建立有效的控制体系；
·团队与利益相关者会议和其他沟通的结构。
·利益相关者不参与；
·该阶段常常被忽略，匆匆地直接进入执行阶段；
·过多的分析会扼杀项目的动力
·活动由谁来负责？
何时？
怎么负责？
·还有动力吗？
3、执行：
执行阶段常常是项目最令人激动而容易遭受挫折的部分，项目在进展中会遇到不同的冲突、问题、障碍、挑战。
中心
风险
问题
·完成目标所需的工作
·做大量的活动。
·对问题进行管理
·成本、时间、目标、利益相关者的参与，使项目各部分的偏离。
·作为项目最激动人心的一个阶段，它可能会把人们的注意力从项目其他阶段转移出来。
·问题都是不确定性的，可能对项目造成不利的影响。
·利益相关者常常对项目的进展了解滞后。
·项目团队过于沉醉于工作本身，忽略了目标和规划。
·我们怎样才能确信项目进展顺利？
·收尾阶段何时开始？
4、结束
在某种程度上，结束阶段是项目最艰难的一个阶段，工作进展比较缓慢，目标不得不要修改，成果的交付要满足利益相关者的期望，交付的成果往往不像项目开始时那么令人激动或者重要，而项目团队将不得不被解散而使项目受到损害。
同时，在们疲惫、团队正要解散的时候，还要期望项目成能够通过总结整个项目来获取学习经验。
中心
风险
问题
·预期成果的交付。
·围绕成果对客户进行培训，进行适当的维护、人员调动到新组织中。
·移交成果，归还资源。
·让所有利益相关者都意识到项目的成功。
·解散团队，归还资源；
·学习经验
·不论结果如何，开展庆祝活动
·项目发生偏离或终止；
·实现了目标，但成功却没有被认可；
·在其他项目中犯类似的错误
·结果是什么？
·项目目标是什么?
·对团队意识着什么？
·对下一个项目有什么借鉴意义？
第五章解决问题的技巧
重点内容：
第1，2，3节
一、五种解决问题的方法（很重要）P78-84
知道五种方法各自的名称；理解五种方法的内容；会作自测题5.1
含义
适用的场合
不适用的情况
辅助条件
1．帕累托分析法
二八原则，少数的问题导致了大多数的延迟、赔本、怠工和恼火，解决这些少数关键问题变得更为急切。
这种方法可以立刻扫清影响人们视线的事情，使人们将重点放在最重要的问题上。
在项目启动的时候，或作项目总结时，有许多问题需要引起人们关注。
寻求解决方案，有一个问题占据主导地位
问题发生频率和后果的数据。
2．五个问什么法
当征兆与根本原因经常是不一样的时间，重复多问几遍为什么，可以使人们回到根本原因上，有助于找到真正的深层次的原因来解决问题。
有一个关键问题，根本原因未知，作为与利益相关者讨论问题的结构。
利益相关者不愿意用这种方法，根本原因不清晰。
耐心
3．头脑风暴法
对人们的工作和思维方式产生了积极的作用，使人们在解决问题或发现机会方面跳到创新性的层次，从而使人们产生宝贵的创造性。
有一群人需要创造性地解决问题的时候。
在解决方案很清楚的情况下，在解决方案依靠详细的分析的时候
准备和细致的管理。
4．不确定性与模糊数学法（决策树）
有些项目数据是不完整和不确定的，利用期货与期权及概率论的方法在风险评估和控制方面很有用，可以预测未来成功或失败，或两者之间的某种概率状况。
状态无法清晰界定的复杂情况；
未来的不可利用性可能是个问题；
简单的解决方案，了解有限的情况下
理解期权和模糊数学背后的数学原理
5．列文的立场分析法：
先描述项目当前的位置和想达到的位置，再确定推动和阻碍变化的力量，可帮助我们弄清为了项目的顺利开展需要做哪些工作。
在需要变革的场合。
寻找单一的解决方案。
需要理解涉及的力。
（要求：
会做自测题5.1）
二、项目中的冲突类型？
p86-88
1．冲突的主要类型：
（1）进度冲突；
（2）优先顺序冲突和程序冲突；
（3）人力冲突和技术冲突；（4）成本冲突和个性冲突。
2.不同的时间有不同的问题
需结合第四章第3节项目生命周期的四个通用阶段了解一下各阶段的主要风险和冲突，并了解冲突的类型。
三、解决冲突的五种方法/模式。
（很重要）P86-88
需从以下几方面掌握五种解决冲突的模式（结合P86图5-5）：
1.五种模式的名称、具体做法；2.优势、劣势；3.适合的场景
五种方法
特点
优点
缺点
适合场景
竞争式
这是我的方式！
要求对方做出让步；目标是“胜利”。
快速有效，可展示自己的力量
挫败主动性，不利于授权
需要做出不受大众欢迎的决定；公开的讨论不合时宜并存在危险的时候
回避式
明天再想它吧！
目标是“拖延”；
避免做出决定或适当踢踢皮球
问题可能越积越多，越来越严重，解决冲突的时机可能错过
控制不了局势，大家情绪非常激动，决定具有危害性的时候；
妥协式
让我们来做个交易吧！
双方各做出程度相当的让步，“找到中庸立场”
快速有效，有助于冲突各方克服问题。
怂恿了消极行为，你可能开价很低而对方可能会要求很多。
时间很紧需要尽快采取措施，冲突方的观点不容易改变；双方力量比较均衡的时候。
合作式
三个臭皮匠顶得上一个诸葛亮，合作以求双赢。
可以获得双方一致满意的解决方案，在决策执行力方面效果很好
需要花费大量时间，且过于重视个人的要求。
能清楚了解自己和另外一方的需要和利益，时间充足。
和解式
这会使我感到快乐！
己方作出让步。
灵活，鼓励人们宣扬他们的观点和要求，自己做出让步。
消弱己方的权威。
冲突的焦点是不重要的事情，冲突方的观点不容易改变，需要对方在其他方面做出妥协的时候。
四、理解因果之间联系的工具。
（重要）P91-96
1、因果分析图P73-74。
2、决策树。
P95
含义
适用的场合
不适应的情况
辅助条件
因果分析或泡泡图
类似五个为什么方法，追根溯源探究问题的根本原因，首先针对问题尽量找出所有可能的原因（如使用头脑风暴法），进而层层识别造成这些问题的原因，直到找到最根本的原因。
适合解决复杂问题，如起因-结果-起因联系的问题，比如涉及人和态度的问题
大部分原因已知的情况，如制造工艺过程中的问题
耐心，需要他人的意见作为参考
决策树
比较不同项目风险的一种数学方法和工具，可以将决策分解为一些选择方案并且可以预测不同情况下的可能性和结果，同时可以快速、合理地比较各个方案的风险，帮助我们作出最佳决策
适合对不同决策的结果进行预测和比较，帮助我们得出解决方案。
缺乏概率及相关的结果数据。
概率如期望值的相关知识，概率的准确性
第六章几种流行的项目管理方法
重点，第1，2，3，4节
一、六西格玛（很重要）P102-104
1、概念和目标：
六西格玛诞生于质量改进运动，由摩托罗拉公司开发。
是一种结构化的、基于项目的变革过程。
六西格玛的名字来源于与质量、减少故障有关的统计术语，是一个非常严格的质量目标，是指每百万件只有3.4件次品，或者99.9997%的合格率，除此之外，还包括一个通往结构化改进的项目管理体系和衡量成功的指标。
2、六西格玛的基础：
在质量改进之前，需要考虑什么是客户认为重要的，由以下几个方面的基本要素：
•客户的声音（找出客户的需要）
•客户的要求（理解客户的需求）
•质量的关键
•缺陷
•六西格玛设计（根据客户的需要，设计产品和服务）
3、DMAIC循环。
六西格玛建立在全面质量管理的基础上，用了一个定义好的改进质量的循环。
①定义：
界定目标，确认项目是什么，要完成什么。
②测量：
从各种来源收集项目数据。
分析：
利用科学的统计分析等工具了解问题。
改进：
利用分析、试验等方法确定如何改进什么，如何改进。
控制：
通过持续的绩效考核确保所做的改进发挥了作用。
4、六西格玛的项目环境
六西格玛的本意是改变一个组织，因此项目就需要处于有利的环境，包括：
•关注客户的需要
•关注从改进到收益的转化
•充分的资源（如人员），支持6Sigma的员工比例合适；
•知识支持（对参与人员进行培训和教育）
•合理的组织结构（必须在管理层、在项目的全过程中形成各个不同项目之间的合作与协调，包括组织或事业部的高级管理层，项目之间应该充分沟通，共享经验，解决方法和最佳做法）
•管理层的支持。
管理层的重要的、积极的不断支持，要提供相应的资源，并领导整个项目。
二、Prince2受控环境中的项目（很重要）P104-107
1、含义：
PRINCE2是分解项目管理任务、职责及控制并详细说明如何将各个部分衔接起来的一种结构化的、全面的项目管理方法论。
2、PINCE2项目管理的八个层次。
P82-84
（1）启动项目准备（SU）:
准备好项目所需要的信息；设计并任命项目管理团队；创建启动阶段计划。
（2）项目启动（IP）该过程主要是确立过程的目标，为项目的建设打好基础。
（3）阶段控制（CS）本阶段和第一阶段同时开始，确定了项目经理在每个阶段应该做什么来管理项目及出现的问题。
（4）边界管理（SB）项目委员会决定项目是否转移到下一个阶段的重要决策点。
（5）项目收尾（CP）⏹由项目经理决定该项目的完成或者中止。
（6）管理项目产品交付过程（MP）⏹确认项目管理工作是确保产品或者成果的交付；
（7）项目领导（DP）:
领导项目的工作是在项目生命周期内监督项目管理的控制活动，一般由项目委员会完成，主要是时间节点和例外的处理。
（8）项目计划（PL）:
项目计划需要在不同的项目阶段、不同的层次进行，包括规划项目本身、规划阶段、项目启动和例外管理计划等。
3、PRINCE2管理方法的优点。
P84
①项目的不同部分、各种职责及其各种管理活动的清晰界定，有助于确认是否开展TMQ；
②将项目和项目项下的产品分开，确保对产品交付的关注；
③项目进度阶段划分及决策节点确保项目按照预定线路发展，并且进入下一步都是经过深入论证后做出；
④持续有效的评估结构，保证每个人都能够各司其责。
三、关键链项目管理（重点复习）
1、关键链项目管理方法的适用场景：
项目约束条件较为复杂，难以用传统的方式管理时间和资源时。
2、关键链管理方法的主要观点：
（1）传统的时间规划通常导致了项目的延迟，如：
•人们估计完成任务的时间时都比较保守。
•学生综合症：
用光所有的“安全缓冲时间”。
•完成活动的时间通常会至少喝估算的时间一样长。
•最晚完成时间会在任务之间传递，而最早完成时间却不会。
（2）资源规划是复杂的，如：
•项目中的人员有超负荷的风险
•“意大利香肠”状态（当人们承担多项任务时，会倾向于第一任务作一点，然后下一项任务再作一点，这样会导致时间浪费在任务转换上，另外每项任务完成的时间都会延长）
3、关键链管理的重点
（1）约束理论，项目进展过程中有一些瓶颈和约束，资源可能超负荷。
整个项目的进展速度不可能超过资源所能允许的速度。
在项目管理中，需要作以下几步以解决瓶颈、突破约束：
识别约束条件、使用约束条件、根据约束条件安排活动、消除约束条件、查找下一个约束条件。
（2）改变估算。
不使用安全时间，建议使用50：
50估算，通过从各项活动中划去安全时间，并将他们集聚到最需要的地方。
（3）将安全时间移到最后：
所有活动堆积在项目的前面部分，后面剩下的时间作为安全缓冲时间。
（4）保护“关键”活动和约束条件：
需要保护关键型活动免受前置任务延迟的影响，通过在前置任务和关键任务之间加入一个时间缓冲来克服这个问题。
第七章为采购和物流项目选择最佳的方法
一、采购项目的三种类型。
P126-127
类型
概念
特点
传统采购型
传统、简单的采购项目，如公司采购生产设备或原料
目标和规范要求清晰、技术稳定、重点放在以最低的成本完成项目
重复变化型
通过一系列以相同的方式完成不同成果的项目为组织带来变化，形成竞争优势，如六西格玛、品类管理
一般都涉及变更，在项目进展过程中会形成许多利益相关者，许多跨部门的任何和目标
重大变革型
实现组织变革或对组织具有长远价值的大型项目，如创建供应商协作流程，建立新的采购人才库
一般都是跨部门的，与利益相关者的关系很复杂，目标是长期的、模糊的。
第九章项目评价与风险管理
重点内容：
第3，4节
一、评估项目的环境风险。
（重要）P157-159
需要掌握项目管理中处理不确定性和风险的两种基本方法：
数学方法和管理方法。
其中，数学方法的处理是大量的，常常需要利用一些量化风险和不确定性的方法帮助我们进行决策。
比如财务工具、决策树等。
管理方面的方法就是建立应对不确定性的影响及其风险的方法，包括识别风险、减轻/控制风险。
1、风险识别方法
可以帮我们进行风险识别的领域主要有：
（1）主要风险症候（用项目计划和里程碑来反映何时问题会发生）
（2）外部因素（聘期外部人员审查项目计划，发现问题）
（3）项目绩效评估（铁三角）
（4）假设（检查计划书中的假设来确保没有问题）风险控制/减轻应对策略
2、风险控制/减轻风险的应对策略
识别了需要管理的风险要素以后，需要建立一个处理突发事件的程序。
主要有两种减轻风险的策略：
（1）预防性的：
采取措施降低风险发生的可能性。
（2）应急性的：
如果问题发生，采取措施来降低问题的严重性。
3、决策树（重要）
决策树是比较不同项目风险的有用的数学工具。
需要掌握可以将决策分解为一些选择方案并且可以预测和描述结果。
同时可以快速、合理地比较各个方案。
这个方法也可以进一步发展为结合概率和其他数字要素的高级形式，更清楚地指导我们选择。
需要掌握如何利用决策树进行风险分析（建议参看本内容课件中的例子，重要！
）
需要了解利用决策树进行风险分析的缺点（具体参见书本163页）
二、项目预算的常用方法（重要）P159-160
1.项目预算通常在项目的启动或立项阶段完成，预算可以帮助监督和控制项目的成本。
2.常用预算的常用方法：
（1）自上而下：
先确定总成本，然后分到项目的不同领域或活动上。
这种方法更为常用，因为高层经理倾向于设定预算值，并且也能反映出可利用的资金.
（2）自下而上：
先估算单个活动或项目各组成部分的成本，然后加总起来.
（3）自上而下与自下而上：
以上两种方法都采用，用自上而下和自下而上分别估算成本，努力消除两种估算值的差异。
★第十章计划、进度安排和资源管理（重要!
!
!
）
重点内容：
第1、2、3节，考试概率100%。
一、项目进度安排的工具和方法。
（非常重要）P168-171
需掌握以下几种工具的名称、含义和一般的计算。
会画网络图和甘特图，能给项目排定进度计划。
掌握两大类进度计划工具：
网络图（包括关键路径法CPM、AOA、AON、PERT、GERT）；甘特图
1、关键路径法（CPM）P168-171
（1）定义：
是一种基于固定时间的用网络图来计算的项目进度计划和管理的方法。
项目的最长路径就是关键路径。
（2）特点：
·项目工期不可能比关键路径的工时更短
·其上活动的任何延迟意味着整个项目的延迟
（3）用途：
·识别关键路径上的活动
·促使人们把精力集中到关键路径上，确保项目不被延误
（4）会计算：
在·最早开始时间ES；·最早完成时间EF；·最晚开始时间LS；·最晚完成时间LF。
浮动时间＝关键路径的时间-本活动所在的（非关键）路径的时间，也等于活动的最晚开始时间-最早开始时间。
（5）会画网络图和计算关键路径（如真题上的对应计算题；会做P170实战10.1。
2、甘特图（也叫棒形图）P172-173
（1）含义。
常用于进度计划、资源计划中，可以体现关键路径，可以体现重要时间节点和里程碑，能清晰反映项目截止至现在的进展情况；
（2）甘特图的最大优势：
能通过棒形图下的资源分配表反映资源的需求和加载情况。
（3）会画甘特图，比较计划进度和实际进度（如真题一案例分析第一题1.（4））。
二、利用网络图上的关键路径：
赶工。
（重要）P179-184
1.用CPM压缩时间和成本/项目赶工
会计算，会制定赶工计划，需要同时考虑赶工的时间和成本的控制。
P180例题看一下（参考答案：
赶工前项目成本为210美元，时间为12天，赶工后时间为10天，项目总成本为270美元，增加60美元赶工费用），另外结合P282复习一下项目赶工。
2.资源管理：
可以通过网络图或甘特图制定一个在时间、成本和资源之间得到最佳分配和平衡的进度计划，如P183，用甘特图可以在时差允许的范围内通过移动活动来对瓶颈资源进行平衡。
★第十六章避免项目失败的“硬”因素（重要!
）
本章重要！
书上P280-292都需要关注。
一、决战铁三角（很重要）P281
1、铁三角的三个方面：
时间、成本、质量
2、三个要素的重要性及三要素之间的关系：
重要性可能因项目而不同，因项目阶段而不同，三个要素之间互相影响、环环相扣，需要管理者很好地理解各因素的重要性以及把握三因素之间的动态平衡。
3、总结：
铁三角很大程度上决定了项目的成败，这三个角
·通常由项目外部的利益相关方确定。
·是项目管理的三方面。
·是项目管理的核心工作。
·可以确定项目目标。
·可以作为项目的启动。
·通过对利益相关者说明铁三角的关系，有助于获取更多资源。
二、项目赶工（重要）P282
1、赶工的两种方式：
（1）赶工（用资源换时间，需要投入人员、资金、设备等资源）
（2）快速跟进（改变活动的逻辑顺序，如改串行活动为并行，风险较大）。
2、具体做法：
首先需要在关键路径上进行赶工。
✧指出可以更加快速完成的活动
✧指出每种活动节省的每日（单位）成本
✧选择最便宜的
✧检查所有可以提前的活动
✧检查其他非关键路径，并确定项目长度
3、会计算：
结合P180例题看一下（参考答案：
赶工后时间为10天，项目总成本为270美元，关键路径ACE的成本为210美元）
三、情景制宜法P283-284
1、情境制宜法：
如果项目变化无常，影响因素错综复杂，则不存在固定的最好的项目管理的方法。
情境
制宜法强调管理方法应视不同项目中的要素而定，应随着项目不断变化而变化。
强调了管理方法的可变性和灵活性，将权变理论在领导力、组织设计和动机上的优点应用到项目管理中。
2、权变理论：
管理方法的适应性主要取决于两个因素，即管理形式和情景控制（包括管理成员关系、任
务结构和职位权利三个因素）。
四、项目失败的因素有哪些？
如何避免项目失败？
（很重要）
1、铁三角：
三个因素没有得到重视或者没有进行合理的权衡而顾此失彼。
P281
2、项目失败的四个基本原因：
P285（重要）
✧
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