浅析中小外贸企业的战略人力资源管理.docx

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浅析中小外贸企业的战略人力资源管理

浅析中小外贸企业的战略人力资源管理

　　摘要：

全球化浪潮席卷了商业世界的各个领域。

为了实现长期成长，中小企业不得不在更大的舞台——世界市场竞争，文章结合国际人力资源管理前沿理论，同时针对中小型外贸企业国际人力资源管理所处的困境进行探讨。

　　关键词：

中小型外贸企业；战略人力资源管理；模型

　　在变幻莫测的国际市场竞争中，面对在国际买方市场的现状，高效的人力资源管理已经成为中小外贸企业角逐世界市场，在激烈的竞争中求得生存的核心竞争力之一。

　　一、中小型外贸企业战略人力资源管理模型内涵

　　战略人力资源管理内涵

　　战略人力资源管理的理念，首先由美国人提出。

战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。

对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。

相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

这个定义突出了战略人力资源管理的4个基本内涵和特征。

一是人力资源的战略性。

企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。

二是人力资源管理的系统性。

企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。

三是人力资源管理的战略性。

也即“契合性”，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。

四是人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。

　　中小型外贸企业战略人力资源管理特点

　　全球化浪潮席卷了商业世界的各个领域，中小外贸企业的人力资源管理活动与其国内经营的情况大不一样，具体表现为外贸企业的国际人力资源管理面对的是更加复杂的管理环境，负有更多的管理职能，同一管理职能的多样性与复杂性大大提高，管理受到更大的外部制约，管理过程中需更多地介入员工个人生活，而低效的人力资源管理也将导致更明显的不利影响。

简单地说，中小型外贸企业可利用的正面因素有以下几个方面：

一是由于多种文化和多种视角共存，企业内部的创造性和创新精神可能加强；二是对外国消费者更为敏感，更易理解客户的特殊要求；三是从全球范围吸纳最优秀的人员；四是企业得以在全球范围寻求最佳经营机会；五是创造“超级组织文化”，包容各文化中最精华的部分，并在此基础上形成一个统一、卓越的文化；六是在企业中形成更大的灵活性，适应各种不同的经营环境并及时作出必要变革。

从目前的中小外贸企业经营来看，企业往往追求产品开发和营销的优势，而上述潜在的长期优势则并未在经营中实现。

而企业长期优势的形成，正是由人力资源管理水平决定的，可以说，企业的战略性人力资源管理政策及水平将最终决定其能否真正有效实现经营突破和国际化经营目标的达成。

　　二、中小型外贸企业战略人力资源管理的模型分析

　　中小型外贸企业战略人力资源管理整体框架模型

　　中小外贸企业的战略人力资源管理实际上就是在考虑了中小外贸企业现有实力的基础上的多国战略活动以及外贸企业国际经营目标情况下有关企业人力资源管理职能、政策、实践等相关问题的企业人力资源管理理论。

　　对国际化的中小外贸企业人力资源管理而言，所谓联结问题的战略实质就是控制与多样化，内部运作战略本质则是当地敏感性和战略适应性问题，并由此决定了中小外贸企业人力资源管理的职能、政策与实践的决策和选择。

　　中小外贸企业的人力资源管理同时还受到一些环境因素影响。

经济技术力量反映了企业经营中产品-市场组合的要求，通常包括对企业经营效率、效益、灵活性、质量和创新水平的要求，为达到这些要求而采用的技术、方法往往体现了在国内国际市场影响企业人力资源政策与实施的经济因素。

影响人力资源管理的社会文化力量则体现为企业经营所面对的政治、社会、文化约束，企业在这一约束下实现雇主与雇员、企业与利害关系人的公平的、合法的社会交换。

图1为中小型外贸企业战略人力资源管理的模型示意图。

　　中小型外贸企业战略人力资源管理整体框架的三个维度

　　1、中小外贸企业战略人力资源管理模型组织维度。

在组织人员配备方面，首先，中小外贸企业的战略性人力资源管理应关注是专业业务岗位人员的配备，即外贸企业的特殊性决定了专业业务人员要有过硬的外语交流技能、国际商务谈判技能等。

其次，关键管理岗位的人员配备，即驻外中基层经理与作业人员实现本土化，而高管人员则视企业总部的态度不同，全球范围内进行配备。

另外，建立子公司管理人员储备也十分重要。

再次，由于中小企业的专业性较强，为寻求企业双重目标的实现，管理人员需在专业管理技能、技术水平和环境适应力之间保持微妙平衡。

改进管理人员的招聘来源与开发项目是提高当地文化适应力的主要手段。

重要的一点是人力资源管理人员必须是受过专业训练的、了解企业现状的较高层次的人才，同时，科学设置企业人力资源管理机构也是必需的。

　　2、中小外贸企业战略人力资源管理模型开发维度。

在培训和开发领域，中小外贸企业人力资源管理的重心在建立跨地区及文化的培训开发体系，其目的在于提高企业人员的业绩水平和全球视角。

培训与开发涉及的活动十分广泛。

管理人员通过培训了解组织状况、具体工作职责和需要的工作技能，了解工作场所的社会、文化及法律环境，开发管理人员在特定社会文化背景下的人际技能。

很多研究者将培训开发视为最重要的人力资源管理活动。

而当培训与开发成为海外派出人员的特权时，企业文化的统一性、当地管理人员管理视角的拓展以及公司的整体利益都将受到损害。

因此，应将跨地区及文化培训开发体系推广到整个企业中。

加强核心人才队伍建设，也就是全力抓企业中那20%贡献最大、最重要的骨干人才。

在核心人才开发体系建设的同时，还有必要加强企业的中高层干部的管理开发系统建设，因为他们对于企业的作用更是至关重要。

迫切需要建立一个适应于中国情况的，并满足企业战略要求的中高层人员开发管理体系。

　　3、中小外贸企业战略人力资源管理模型绩效维度。

在评估和薪酬管理领域，主要考虑到不同地区和文化的差异。

制度设计要求做到易于理解、公平和实现对所有人员的有效激励，企业人员的国籍、文化背景不应影响对其的评估与报酬。

由于存在经济体制、发展水平、政治制度情境以及传统、文化方面的差异，中小外贸企业的薪酬管理的具体手段并无一定之规，这加大了薪酬问题研究的难度。

在薪酬制度设计中，外贸企业不仅应考虑各国在购买力、劳动力市场竞争状况、财务制度和对派出人员“艰难处境”的额外补偿，更重要的是提高员工对公司总体目标和文化的认同和支持水平，从而降低其协调目标、推行企业价值的管理成本。

这意味着，企业的报酬系统不仅须考虑那些直接物质报酬，还应重视非物质报酬的管理作用，如企业人员的职业前景、国际信息交流及参与企业战略计划的可能性等。

确定业绩评估的标准同样十分困难。

在外贸企业中，评估标准不仅包括专业技能，还包括企业人员对当地环境和文化的调整能力。

在国际公司的实际评估中，为了强化公司全球利益的贯彻，使用的评估标准还包括管理者对不同文化背景的员工／客户的偏好、价值与商务惯例的熟悉。

　　三、中小外贸企业战略人力资源管理模型实施与应用

　　科学的组织结构分析是重要前提

　　从组织结构角度分析，外贸企业可以分为生产型企业和贸易型企业。

生产型外贸企业的企业组织主要分为制造部门、销售部门、采购部门。

所以生产型企业一般都为直线-职能型组织结构，但直线型结构一般都是在制造部门内部出现。

而贸易型企业并不拥有制造部门所以一般都为职能型组织结构。

而作为外贸企业和普通本地企业来说其特殊之处在于一般外贸企业在不同的国家会设有分支机构，用于直接进行贸易或搜集市场情报、在本地市场推广自身企业。

与大企业不同的是中小型外贸企业的管理人员一般依赖于母国的海外派遣人员。

这就涉及一个跨地区跨文化的管理团队运作。

　　完善的人力资源战略规划是关键环节

　　在组织结构明晰的前提下，中小型外贸企业可以根据自身特点制定有效的人力资源战略。

首先，明确职业化人才队伍需求。

其次，SWOT分析制定人力资源战略回答了公司需要建设怎样的职业化人才队伍，接下来就要界定员工的价值定位并对公司的3个选择性战略要素做出选择，这4者界定了公司的人力资源战略：

一是明确员工的价值定位。

员工的价值定位是从员工个人角度界定个人与公司的隐含关系。

价值定位决定了公司能够吸引和保留怎样的人才，特别是核心团队、职位、人才。

从某种意义上讲，核心人才决定了员工价值定位。

外贸企业的核心是外贸业务的拓展，这就决定了外贸人才是以外贸业务人员为主。

二是3个选择性战略要素：

人才获取方式，即公司人才主要通过何种方式获取，主要有外部招聘和内部培养两种；权责承担方式，即员工工作与责任以团队还是以个人为重点，但二者间需要保持适当的平衡；绩效衡量方式，指公司强调短期效益还是强调长期成就，公司业务性质在很大程度上影响着你的抉择。

通过以上对公司人力资源战略主要内容的界定，结合公司内、外部环境与业务发展状况，就可采用SWOT这一战略分析工具作进一步的分析，并最终制定出公司人力资源战略。

　　健全的相关制度是基本保证

　　首先，应该认真分析成功的中小外贸企业人力资源管理成功经验、制度发生良好作用的环境、背景条件，学习先进人力资源管理制度体系构建的思路。

其次，应该认真分析本企业的人力资源管理环境及现状。

在明确成功的中小外贸企业人力资源管理制度发挥作用的特定环境条件、背景特点基础上，认真诊断分析本企业的人力资源管理环境及现状。

最后，构建适合本企业特点的人力资源管理制度体系。

在借鉴成功中小外贸企业成功思路及明确本公司现状的基础上，确定本公司人力资源管理制度构建定位及切入点；认真进行岗位分析与人员分析，搭建人力资源管理制度基础平台；共享人力资源管理信息库，贯彻人力资源战略规划，体现人力资源管理各职能模块内在本质联系，个性化定制适合本企业特点的人力资源管理制度体系。

　　参考文献：

　　1、赵曙明.企业人力资源管理与开发国际比较研究[M].人民出版社,1999.

　　2、卢福才.人力资源经济学[M].经济管理出版社,1997.

　　3、曾宝成.人力资源管理理论[M].国防科技大学出版社,1998.

　　4、赵曙明.人力资源管理理论研究现状分析[J].外国经济与管理》,2005（6）.

　　5、方文.国际人力资源管理[J].经济管理,2002（14）.