民营医院效益意识与技巧doc.docx

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民营医院效益意识与技巧doc

   民营医院效益意识与技巧

一、民营医院为什么要倡导效益技巧

（一）民营医院的多成本性

   1．不享有各级政府的任何补贴。

   2．面临多种税收的压力，如营运税、所得税、地税等。

   3．民营医院的成本高于国体医院，从患者成本、工资成本、房租成本、办公成本、材料成本、药品成本等方面看一部份高于国体医院、一部分是国有医院没有的。

   可见民营医院经营压力远远大于国体医院经营压力。

（二）民营医院的高风险性

   1．民营医院具有高投入的特点，表现在房屋租金、房屋装修、广告费用、高薪聘用人才等、高投入必然带来高风险。

   2．政策性风险，假如特定原因致使医院停办，会给投资者带来很大的损失，要求在短期内收回成本，积累资本，提高风险的防范能力，所以要有效益意识和强调效益技巧。

   （三）病源质量不高

   民营医院的病源是靠广告吸引而来，质量不高。

   1．民营医院进行市场操作的病种，多为慢性病，就诊地方较多，且治疗效果不好，有的就诊前花了费用。

    2．人们目前对广告的信任度不如以前，部份患者持怀疑态度，抱着试一试观察的态度就诊。

    3．有部份患者是来咨询的或冲着优惠和免费而来。

   二、效益类型

   效益按一般情况可分为技术型、技巧型和管理型三种，按岗位可分为老板性、领导性和员工性三种，按途径可分为直接性和间接性二种，具体形式可分为18种。

（一）品牌型效益

   指特色专科和特色病种，它的效益主要体现在三个方面：

一是知名度；二是对科内相关专业的带动作用；三是晶牌作用。

要求建立特色专科，创立晶牌。

（二）质量型效益   

   医疗质量是医院的根本和命脉，只有为患者治好病，才能有回头客，才能提高医院的知名度。

   （三）管理型效益

   管理能出效益，效益的最大化是通过严格的科学管理出来的。

   （四）服务型效益

   二十一世纪是服务经济的时代，服务是民营医院参与市场竞争的最重要的手段，也是民营医院的优势和特色。

   （五）安全型效益

   指医疗安全，要求的减少或杜绝医疗纠纷和医疗事故的发生，减少医疗性赔偿，就是增效。

   （六）设备型效益

   体现在五个方面；设备的完好率；设备的利用率；设备的牵制作用；效益的含金量；设备也可作为宣传的亮点，应注意设备效益的开发。

   （七）人才型效益

   民营医院需要创新人才，复合型人才，能带效益，要求管理者要充分发挥他们的作用。

  （八）媒体型效益

媒体效益是医院效益前阶段的主体，可以说医院效益的好坏与媒体效益夕夕相关。

（九）利益型效益

该型效益是医院分配的基本原则，使用时要注意把握提层比例，注重分档次提成，倡导多劳多得。

（十）配合型效益．

指各岗位各环节相互配合所产生的效益体现。

（十一）责任型效益

要求员工对医院有强烈的责任感，要求我们认真的接待每一个患者，要求把医院当作自己的企业，把家庭和同事之间的矛盾和情绪，不带到工作中去。

（十二）开发型效益

指消费者（患者）本次就诊的目的，以及的引导性消费。

（十三）专科型效益

   指本科医生不看他科的疾病，若发现他科的疾病者，应介绍给专科医生。

（十四）工程型效益

民营医院是广告性效益，所以她的效益有一个系统的经营流程，故称之为系统工程型效益，在该型效盗中我们既要注重各环节的管理，也要注重疗程要求及分解性收费。

（十五）咨询型效益

咨询是系统工程效益的重要环节，广告刊出后大部份患者首先接触的是咨询人员（远程的初期诊疗），咨询的目的是激起患者产生来院就诊的欲望，所以医院效益的好坏直接受到咨询质量的影响，咨询人员除了专业知识外重要的是咨询技巧，此环节不能忽略。

（十六）理解型效益

换位思考，老板要尊重员工，加强人性化管理，员工要有当家作主的主人翁精神，把老板的事业当自己的事来做，达成共同的目标，特别要求院长如何实施好老板的意图和平衡好两者之间的关系。

（十七）团队型效益

要求医院每个员工都要有团队精神，整体观念，相互支持，互相配合，不搞小团队，要互相补合，不要互相拆台，领导要主动为员工服务，员工要支持配合领导工作，只有这样才能发挥团队的力量和智慧。

（十八）目标型效益

该型效益包括医院的目标和员工个人的目标，通过全体员工的共同努力实现医院近期和远期的目标和员工的近远期的购房、购车的奋斗目标。

（激励性效益）

三、常用效益技巧

（一）二条线药物

（二）配合性医疗经营

（三）探索性递增性消费

（四）档次性消费

（五）牵制性消费

（六）含金量的选择

（七）强调复诊

（八）指标管理

四、基本要求

（一）平衡心理解决三怕

平衡心理，一是不要有抵阻性情绪，二是不要有为难情绪，三是不要有急燥情绪，目前我们医院由有三种情况，一是少数人是既转变了观念又能很好的利用两个技巧，是合格的复合型人才；二是大部份人只是观念上有了转变，但还不能娴熟的利用两个技巧；三是极少数员工的观念尚未转变，甚至还有抵阻情绪，实践证明观念转变不彻底的人是不可能充分利用两个技巧的，效益不可能做到最大化的。

三怕的表现：

一怕病人没钱，二怕病人不接受治疗，三怕病人不愿花钱，费用太高。

由于三怕的原因，部份医师在接诊时，表现为急燥和直接的暴露自己的经济意识，这样就实得其反。

只要我们做到观念彻底转变，领悟到技巧的要领，有自我约束力，不断去探索，不断总结，一定会应用自如的。

（二）排出情绪忙乱的干扰，认真对待每个病人要求每个医生在接诊时不要受任何因素的干扰，按常规接待好每个病人，只要接诊到位一般情况下患者都会接受治疗。

（三）要增强自律性和主动性

成功率的自律（自我定标）

疗程的自律

费用标准的自律

主动自律，主动探索，主动总结，主动学习他人的经验。

（四）正确认识医疗质量，服务质量和经营管理的关系，三者是统一的整体，不是对立的。

结束语

医院的效益不是靠那几个人创造的，也不是那几个人的责任，应该说医院的效益人人有责，是一种立体型效益，我对效益进行分型，是要大家都能了解自己岗位，各环节的表现，对号人座做好自己的工作，我强调效益技巧，是要大家知道如何做到效益的最大化，只要有了意识，我们就会去主动探索效益技巧，任何事情只要主动去探索事情是一定能成功的。

医院经营管理中成本控制效果分析

医院成本控制在医院成本理论和实践中占有十分重要的地位,它是医院经济管理最为重要和最为有效的手段,是医院增加经济效益的最佳途径,是医院在市场竞争中求得生存的保障。

多年来并没有严格的成本费用核算,与业务收入有关的费用和损失等都得不到准确的计算,造成医院的收支结余失实,存在若干不足:

重核算、轻管理,对成本管理的作用认识不够,成本意识不强,成本观念模糊,从一个侧面反映了医院整体管理水平不高。

忽略对成本的预算、决策,成本管理滞后于形势发展。

对成本的动态变化认识不足,缺乏市场观念。

缺乏现代化管理手段。

医院要想在市场竞争中处于有利地位,求得可持续发展,必须努力提高医疗服务质量,加强内部管理,整合优质资源,降低和控制成本,才能提高自身的安全边际率和成本收益率,才能增强竞争实力,以创造成本优势获取竞争优势,提高医院社会效益和经济效益。

因此对成本控制提出了要求。

我院在控制医疗成本中采取了如下措施。

   1　医院经营管理中的成本控制措施

   1.1　树立战略成本意识观念　战略成本意识是指经营指挥者和管理人员对成本管理和控制有足够的重视。

企业经营活动中,成本算计和成本控制是事业成败的关键。

作为医院来讲,成本控制也如同企业一样重要,尤其是作为非营利医院,经费来源不足,树立成本意识、实行成本控制更为重要。

没有远虑必有近忧,医院领导者对医院的建设必须有长期的发展战略思想,成本控制成本经营是重要内容,只有思想上的高度重视并与组织措施的全力配合,才能形成现代完整意义上的战略成本意识。

应把降低成本作为领导者的重要任务,树立成本控制意识,坚定成本经营思想和观念,站在战略的高度去认识。

从战略布局的高度做起,工作初始就注重成本意识,确立具有长期发展的战略性成本意识。

财务、物资采购、供应保障、应用、计划设计等部门都要形成网络化的成本意识。

   1.2　整合人才资源,控制人力成本　按照医院实际情况,合理配置人力资源,减少冗员成本支出。

我院根据各科室工作量大小核定工作岗位,并制定其应承担的工作及工作量,与个人绩效挂钩。

实行“因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗”的人事制度。

推行全员聘用制,减员增效,合并压缩了部分职能科室,将原工会、共青团、妇女办公室合并为工青妇办公室、将设备处、总务处合并为物管办。

   1.3　通过制定激励机制,最大限度地调动人员积极性　让每一位成员都了解并认可共同的使命,在行为过程中产生凝聚力,共同做出奉献。

引入人均成本及人均支出理念,并制定相应绩效指标进行考核,提高人力资本效率。

药品是医院特殊的成本消耗,是医院可控成本的难点,也是减轻病人医药负担的重点。

严格控制药品收入占业务收入比例,杜绝“以药养医”的不良现象,是减轻病人负担有效途径。

通过采取如下几项措施,我院的药品费比例得到有效的控制,2008药品收入占业务收入比例为39.89%,同比下降1.3个百分点。

具体做法如下:

药品采购全部按2008年广东省医疗机构药品阳光采购实施方案,公开、公平、公正,保证质量,价格合理,切实受惠于广大人民群众;根据各科室实际情况,核定科室药品费用占业务收入比例,并严格按核定标准执行,每月考核,对超标科室实行提醒、警告、罚款的处理程序,严重超标者,加大罚款力度。

尽量做到减少资源浪费,减轻病人负担;加大对大处方监管力度,按月统计,以信函形式告诫当事人,二次以上告诫无效的,实行经济处罚并在院内大屏幕内公开曝光;对药品使用情况严加监控。

药剂科每月对药品使用情况统计汇总,对3个月内连续使用异常的药品,停止采购供应。

   1.4　加强固定资产管理,提高资产利用率,降低设备运行成本　采购固定资产工作规范化、程序化并严格执行,保证医疗资源利用最大化。

对基建工程、医疗设备购置等重大投入,必须由有关科室写出可行性报告,经院领导班子及相关人员集体讨论后方可实施。

对病源少、产出低、效益差的仪器设备进行严格的购置控制,遏制设备闲置和资源浪费。

同时成立监督机制,对各个环节进行监控,从源头上杜绝不合格产品。

   1.5　加强日常费用管理,降低运营成本。

   1.5.1　材料的采购与使用管理　

（1）卫生材料、后勤物资等,全部实行招投标采购,物资采购质量和采购价格由市场进行调控,提高物资采购工作效率,降低采购成本;对小件物品,按章办事,规范操作,性价比货比三家,力争采购质优价廉的物资。

（2）根据医嘱和收费情况及历年资料制定材料费用消耗定额,即制定每一门诊人次、住院人次、检查人次消耗材料定额,各科按服务人数领取物资,年底统一结算,结余材料奖励科室,超支部分从科室绩效奖金中扣回。

同时制定《坪山人民医院物资材料领用管理制度》促进科室加强管理,杜绝各科室物料领用、病人使用、收费记账和科室剩余管理相互脱节,造成物料消耗管理漏洞的浪费现象。

2007年节约材料72万元,全院人均材料节约奖300元。

（3）每年初按上一年度实际消耗材料金额对材料定额消耗表进行适当修改,完善定额管理。

   1.5.2　加强办公经费管理,节约资源　公车合理使用;制定内部服务价格,实行内部有偿服务,提高全院各科的劳动效率,控制医院的无效成本。

鼓励短途范围内公差使用私家车,合理补助。

水电费管理,各科室安装电表,与绩效工资挂钩。

加强空调使用管理,温度设置不低于26℃,设定使用时间。

成立资源节约工作督查小组,不定期督查,对违反管理规定的情况严肃查处。

配备院内局域网,政策法令及各职能科室的通知、报表等,通过局域网上传下达,推行无纸化办公,严格控制文件印刷数量,减少一次性办公用品的使用,节约办公用品开支。

据统计,2008年印刷费为1.62万元,同比减少4.38万元,取得了明显成效。

   1.6　提高医疗水平,防范医疗纠纷　正确利用病人或家属的有效投诉,改进医院在医疗质量和服务方面存在的不足,防止医疗纠纷发生,减少医疗纠纷成本。

2008年共接待病人有效诉讼35起,通过耐心接待,换位思考等方式,与病人取得了一致共识,改进了医疗服务质量,也促进了医患之间的和谐。

   1.7　加强科室内部管理,防止病人欠（逃）费发生　医疗欠费的发生严重制约着医院的发展,如何防范病人欠（逃）费发生,是科室保护国家财产,维护科室利益,减少成本开支的重要工作。

我院设立科室物价责任人,加强科室收费管理。

制定《坪山人民医院关于医疗欠费问题的相关规定》,对由于科室员工责任心不强造成的欠（逃）费用,当事人应负全部责任,负责追收欠（逃）款,同时与工作质量挂钩,扣罚当事人绩效工资。

据统计,2008年底全年病人欠（逃）费100.21万元,去年同期120.57万元,同比减少20.36万元,病人欠（逃）费现象得到了遏制。

   2　构建独特的成本管理文化

   传统的成本管理方法主要是以控制“管、卡、拿、要、跑、冒、滴、漏”的链条作为管理手段,以“重奖重罚”为主,只强调管理的目的,而不注重达到目的的过程,忽视了人的主动性、创造性和作为人的多方面的需求。

因此,构建以人为本的成本管理观念,构建成本管理文化,有着重要意义。

其内容包括以下几点。

   2.1　树立“全员成本”意识　医院不应该在“针头线脑”上下功夫,更要树立“大成本”观念,在决策上有战略高度,在行动中有战术水平。

同时,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。

   2.2　调动职工成本管理的积极性　干部廉洁奉公,带头厉行节约,为职工办实事,使职工全身心地投入工作。

领导在医院经济运行管理中起关键作用,决策的水平和重视的程度、落实的力度以及职工参与的积极性,决定着成本运作工作的成败。

所以,必须把领导的决策变为职工的统一认识,把积极性转变为自觉地行动。

各级领导要身先士卒,给职工做榜样,营造出“人人讲节约、人人都是成本管理者控制者”的良好环境氛围。

   3　讨论

   在市场经济环境下,要树立系统管理观念,把医院的成本管理视为一项系统工程,强调整体和全局,对医院成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。

首先,医院要对内部经济运行情况进行总结,在摸清底数的基础上进行系统设计。

其次,为使医院在市场上具有更强的竞争力,管理的重点应由内部转向外部,由传统型管理转向重经营决策型管理,研究分析各种决策成本也就成为医院成本管理的一项至关重要的内容。

医院成本管理不能局限于医院的内部工作的环节过程,而应延伸到院外市场需求分析、相关技术的发展态势分析,患者出院后续问题即“售后”处置。

按照成本管理的要求,对信息来源成本、技术成本、后勤成本、工作运行成本、库存成本、服务成本,以及对顾客的处置成本等,应以严格、细致的科学手段进行管理。

   我院采取了上述几种做法后,提高了医院全体员工的成本意识,减少了浪费,从而提高了医院的社会效益和经济效益,增强了医院竞争力。

2008年我院业务收入1.08亿元,比去年同期0.8亿元,增加0.28亿元,增长35%,人均年业务收入16.63万元,同比增长14%。

连续几年收支自给率超过110%,各方面指标健康运行。