精品联想集团企业组织创新研究.docx

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精品联想集团企业组织创新研究

联想集团企业组织创新研究

一、联想集团的概况

现在联想集团的母公司联想集团控股公司（简称联想控股），其前身是1984年11月中科院计算所投资20万元在计算所传达室成立的计算所新技术发展公司（简称“新技术公司”）。

公司成立之初，主要业务是计算机维修、培训服务、展览、承揽有关项目，1985年公司成功开发出畅销的汉卡、配上汉卡的计算机也极为畅销，联想走了依托汉化技术经销代理之路，联想迅速成长。

从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，现已发展成为以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。

目前拥有员工12，000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；联想电脑销售连续四年位居中国市场第一,在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位,联想系统集成公司成

为国内优秀系统集成企业之一,成为国内最具影响力的高科技公司之一。

诞生20年以来，联想集团一直以稳健的速度成长。

目前公司已摆脱了大多数民营企

业小作坊式的管理模式，向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式迈进。

二、联想集团的组织创新历程

众所周知，联想集团持续发展，靠的是组织创新。

联想集团在组织创新上,每年都有一次大的“折腾”，其组织变化多,变化快，“直至变到连管理专家都要说‘惊人的混乱’"。

联想所在的计算机行业，技术变化快，市场变化快,人员变化快，竞争对手的竞争策略在变，如果企业沿用过去秩序井然的组织结构来以不变应万变，结果就只有被淘汰。

企业需要不断地创新,不断地适应变化的情况。

短短的20年，联想经过五个战略阶段，从一家11人的小企业变成有一万多人、产品线很宽的大公司，其组织也经历四次大的创新过程.

（一）初创期（1984－1988）的“平底快船”结构

1984－1988年，公司组织结构比较简单,总经理领导下设技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。

业务部包括：

宣传培训、维修、门市和技术实体。

公司内设ＩＢＭ代理北京中心和集体所有制的商店各一个.这种没有权力等级的简单结构，联想称其为“平底快船”

结构.总经理直接指挥,权力集中,没有层次，能维持组织的灵活性和快速决策.当时人员少（职工数1985年51人，1987年182人）；部门少；业务以贸易、技术服务为主，除联想汉卡有一定规模，多数项目业务量不大,能保证彼此之间的沟通;资金紧张,需要集中使用；领导人也有必要对为数不多的下级实行监督和控制.实践证明，当时的组织结构与当时联想的情况基本适当，其原因是：

（1）初步形成了联想的面向市场、同时内部相对集中的组织思路。

（2）总体看企业组织结构比较合理高效、统一，为企业早期的资本积累和产品开发提供了组织保证。

（3）培养了一批管理和业务骨干。

（二）第一次创新（1988－1994）-—“大船结构”

1988－1993年，联想的组织结构开始逐步转为直线职能制体制。

联想称这种体制为“大船结构”模式。

1988年6月，香港联想开业，“Legend”品牌开始诞生，PC成为主打产品，同时，联想研发也“四面开花"，涉及程控交换机、打印机、主板等。

只是，所有PC的销售都直接归总裁室领导，在销售方式上，仍以直销为主,销售部门分为行业和大区，行业中又分为行业一部、二部、三部和四部,大区按地域分为华东、中南、北方、西南、西北五个大区，各部门之间、各大区之间独立核算，各自背负利润指标。

此外，还设有一个批发代理部，从事部分分销业务.

这种组织结构强调明确岗位责任、权力等级和职能分工，强调交流和沟通正式化，强调“统一指挥，专业化分工”。

组织结构的主要内容及特点如下：

（1）统一协调。

公司设置一个决策系统,一套服务系统,一个供货渠道，一个财务部门；人员统一调动，资金统一管理；内部实行目标管理和指令性工作方式。

（2）各业务部门，即“船舱"实行经济承包合同制。

1988年起，公司按工作性质划分各专业部，任务明确，流水作业，实行“船舱式”管理.（3）公司实行集团领导，董事会下设总裁（经理）室。

（4）逐步实现制度化管理。

（5）思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合.

联想实行直线职有制的主要原因如下：

（1）规模变大.1987年，联想实现销售收入7000万元，职工人数达182人，已完成了初步创业，开始收入成长期。

随着规模的扩大,继续实行高度集权，一抓到底的“平底快船”管理模式，使高层管理者捉襟见肘，结果是降低决策效率，因而需要发挥职能部门的作用和分级管理及分工。

（2）实现公司发展战略的需要。

1988年初，公司提出6个战略目标：

抢占市场，营业额1。

3亿元;开辟海外市场，向海外进军；在计算机领导内形成技工贸的产业结构；在全国设点办分公司，筹建生产基地;抓好研究室建设,争取推出2—3

个有效益的产品；在非计算机领域做试探；进行内部管理体制改革，对业务部、技术部、工程部、电源部进行试点，实行承包合同制.为实现这些战略目标，必须调整组织结构，发挥各方面的作用，使领导工作集中于基本决策上，有效利用企业资源。

（3）防止资源分散。

联想的大船结构有对下的承包授权，但仍是直线制以利集中资源，防止过度分权。

1987年底1988年初，中关村街刚刚发展起来的几百家公司，许多都提出要分散经营。

有人提出联想应该像科海那样—-总公司下面设大堆小公司，虽每个公司都做重复的事，但是都赚钱。

柳传志为首的大多数同志认为，兵力分散，是我国科研、企业管理上的一大弊端,没有一支组织严密、战斗力强的队伍，企业成不了气候，形不成产业，也无从谈起进军海外市场及ＰＣ机业。

实践证明，实行大船结构体制，对联想集中资金、人力和进口渠道,确保公司形成拳头、快速成长起了重要作用。

它的另一个意义是为共同发展的信念和价值观创造了条件。

联想的企业文化是在大船结构的组织形态下逐渐形成的。

（三）第二次创新（1994－1997）-—“舰队"组织

随着环境变化，企业规模和范围的扩大，直线制的“大船结构”已难以适应企业发展的要求。

1992年初，公司总裁室提出了事业部的概念，北京和香港分别建立了事业部，特别是香港全面实行了事业部。

随之产生的“大船”变“舰队”的指导思想,提出旗舰领导，计划管理，独立核算的体制调整原则，为公司的改革提供了指导思想。

1992年下半年开始,在汉字系统事业部、小型机事业部实行事业部制。

汉字系统事业部针对发时汉卡开发、生产、销售服务脱节的情况，由公司总裁室决定于1992年秋季成立的。

1993年，该部全面实行事业部制，从开发、生产、销售到售后服务统一规划，统一管理，使汉卡业务有较大发展。

公司给小型事业部充分的自主权，目标是明确的:

那就是完成利润上缴数。

小型机事业部采取一系列措施调动员工的积极度性，在供应、技术支持、对外合作等方面采取一系列措施，在1993年市场形势萎缩的情况下，他们打破了多年来小型机营业额在几百万美元徘徊的局面，跃过千万美元，形成了北京、上海、深圳三足鼎立的系统集成开发基地和销售服务体系。

1993年，联想集团第一次没有完成计划指标，微机计划销售3万台,实际只销售了2万台.在这种背景下,引发了联想管理思想大讨论,1994年工作会议总结事业部经验,决定全面实行从“大船结构”向以事业部为基本组织形式的体制，即向所谓舰队结构体制转变。

公司原有经营部门按产品划分为14个事业部。

在公司总体战略部署和统一经营计划指导下，事业部对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。

公司设立销售总监、财务总监、成立审计部，健全人事、财务和审计等方面制度，对事业部进行“目标管理”及过程监控。

1994年3月19日，联想集团微机事业部正式成立。

刚成立电脑事业部时（见总经理下的主要部门有：

销售部、市场部、技术部，供应部、综合部、软件中心.杨元庆出任微机事业部总经理，曹之江、袁保玑任事业部副总经理，事业部总经理被赋予经营决策、财务、人事三项权力，微机的供应生产、销售、质控、技术服务、软件支持等全部放在事业部，形成了研发、生产、销售、服务一体化的新的微机产业体系。

联想决定调整大船结构实行事业部制的主要原因，首先1994年以来，联想业务迅速扩张，规模也扩大很快,大船结构在企业规模扩大后，决策速度慢、市场应变能力差的弊端日益显露；大船结构将权力集中在总部，包括研发营销在内的决策层不能贴近的市场,适应不了激烈的竞争；高层管理者因精力和能力所限，妨碍企业制定合适的战略；不利于调动下属的积极性；不利于培养干部，特别是培养领军人物.京港联想整合后，联想主要事业部的内部组织结构更加复杂。

总的看，事业部内部体制是直线职能体制。

事业部（或专业公司，如电脑公司）的职能部分为两类，一类是管理部门，主要职能是企划部下的有关部门如规划、调查等部；另一类是职能服务或运作部门,主要对基本业务提供职能服务或支持，如研发、采购、制造、物控、质控等部门.联想全面实行事业部意义重大，也极为成功。

这是联想走向成熟的重要标志；在此过程中，联想“建班子、定战略、带队伍"的管理三要素思想逐步形成。

联想微机事业部成立后,联想的主要业务，特别是ＰＣ机业务迅速成长。

事业部以微机销售为龙头,统一指挥，消除“内耗",全方位降低成本,当时就完成了4.5万台的销量，取得较好的成果,开始建立全国性的分销体系；1996年微机事业部率先在中国市场上掀起降价“狂潮”，联想台式电脑当年的销量跃居中国市场第一，从此确立了联想电脑在中国市场的优势地位.1994年以后，各事业部内部组织都是根据业务扩展和经验的积累不断完善的,以至各单位都视内部组织每年的内部调整为正常之事.联想电脑公司内部体制的变化可作为代表.

1995年随着业务扩大,调整了内部组织，主要变化:

（1）为形成高质量的规模生产和采购能力，增设了独立的负责质量的质控部和管理采购及物流运作的物控部.

（2）从销售部门中分离出负责购销结算的商务部，这样，业务更专业化，还能解决过去销售人员既做单又开票、效率低且无人监督的问题。

1996

年组织体制大变化:

（1）销售部和市场部合并,但为整个电脑公司造势和研究的工作上均由公司总经理直接掌管。

（2）成立研发部（研发中心）和技术服务中心，研发部承担研究、开发的职责，并入软件中心的职责，而将培训、维修等职能都交给专门技术服务中心。

（3）供应部更名为制造部，强化快速制造能力.（4）由于电脑外购零件量大、占用资金多，成立专管采购的部门,物控部不负责采购只负责购销物流运作。

（5）成立产品部（实际上成立于1995年底）.

（6）成立信息管理部.

（四）第三次创新——快速发展时期（1997－1999）的事业部体制

这一时期，联想事业部体制有了进一步的完善。

1997年管理体制调整的重点是:

（1）加强产品部，设立商用机、家用机、笔记本机、服务器４个产品总经理，研发部门和产品部都可以提出产品开发建议，但由产品部全面抓产品立项和指导开发工作。

（2）强化总部对大区销售的领导，大区销售办公室由北京放到地方，以因应各地日益激烈的销售竞争，又有保证在全国范围内的统一协调。

1998年，根据业务部增加、产品线拉宽细化等情况，电脑公司以产品和市场事业部为中心再次整合创新管理体制。

整个电脑公司分为四大系统：

（1）产品事业部门有台式机、服务器、笔记本、软件、ＯＥＭ产品等部,各部通过电脑公司的职能部门统一管理有关产品的研发、产品、资料、质控工作。

（2）按七个大区和细分市场划分的市场、销售和有关的管理、服务的部门。

（3）生产管理部门，管理北京和深圳的工厂，工厂按事业部的计划安排生产。

（4）包括规划、人力资源、财务、信息、平台管理、品牌、行政后勤等在内的企业管理系统。

品牌推广部负责企业品牌的总体管理、广告计划和广告费的管理，日常工作由企管经理负责，但重大决策由高度重视品牌资产的杨庆元直接负责。

1999年，最重要的创新整合是联想的板卡事业部及有关业务并入电脑公司。

大陆香港联想整合,建立事业部加强地区平台的建设。

整合主要集中在三个方面:

（1）资产业务的重整，“同类项归并”.联想的事业部在集团内部得到真正的统一。

联想形成6大事业部（或公司），其中电脑、代理分销、系统集成、板卡制造销售是基本的经营事业部或者说是基本的战略经营单位（ＳＢＵ）.

（2）进一步完善公司总部和事业部的集权／授权体系。

第一，基本事业部对产供销各环节实行统一管理,享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。

第二,在财务方面，贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务,对外只有一个帐户，事业部财务部门由总部实行统一管理.总部有投资管理办法和预算制度，统一的财务管理及接口制度。

大的投资由总部决定，总部要参与各部门的预算并最终审批，修改和高速预算由总部决定。

第三，在人力资源方面,事业部总经理、副总经理由总部任命;部门经理、副经理由事业部内部决定任命，总部备案。

高级干部培训由总部负责，一般管理干部和技术培训由事业部负责。

薪酬制度由总部统一制定，浮动工资部分由事业部负责。

招聘由总部和事业部共同负责，由事业部决定聘用，但员工档案在总部。

第四，在经营方面，事业部有经营自主权,但大的业务变化、大的经营举措要请示总部，如科技发展公司要做新的业务

-—代理网络产品，必须通过总部；又如原只代理惠普一家的激光打印机，现要代理第二家产品，也要请示总部；如已同意代理第二家产品，再代理第三家产品就可以自己做主，各子公司领导人非常明白，什么事应该请示，什么事自己可以决定。

第五，总部对各子公司实行责任利润考核.责任利润＝毛利－费用－（应收款、存货）准备金。

应收款、存货时间长自行贬值，半年贬值50%，超过一年全部减掉.

（3）建立地区平台。

地区平台是联想公司对联想地区公司（如上海公司）的称呼。

整合以后，各地业务都逐渐集中到各地公司，通过地区公司的渠道和支持展开业务。

各地公司都是一个账号，统一运筹或支持联想在各地的共同业务。

地区公司从财务管理角度来看是费用中心，承担与基本产品事业部配合开拓地区业务的重要任务.地区平台的建立，使联想逐渐形成了以产品事业部为基础，以地区平台为全国性网络基础的经营组织体制。

硕士论文高新技术企业组织创新研究

（五）第四次创新（1999－今）-—子公司体制

1998年启动的ERP（企业资源计划）实施工程，在2000年已基本完成，联想在内部流程管理及信息化方面有了显著改善。

图7－7为实施信息化前后工作效率比较图.这次创新，杨元庆重建了联想PC的销售渠道，将联想的销售体系从直销改成完全代理制，同时严格奖惩制度，并不断根据市场需求成立了诸如PMC（物流控制）、产品部等支持部门。

1999年联想的组织结构与1998年相比，有较大改动，更注重了海外业务的拓展和管理。

2000年7月的季报显示,联想电脑第一季总销量约为51万台，占中国家用电脑市场（包括兼容机）的42％。

2000财年之后，联想开始分拆,神州数码和联想集团二分支浮出水面。

2001年4月，杨元庆宣布了联想新世纪第一个三年规划，联想的战略被确立为以互联网为核心，以全面客户导向为原则，以满足消费类（包括家庭及个人）客户和商用类（包括中小企业、大行业大企业）客户的需求为目标，从产品和服务两个维度构筑多元化业务.而为了完成这个战略，联想的组织机构也随之进行调整，按业务划分，成立了6大业务平台:

消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件／合同制造6大业务群组，各业务平台分别有各自的销售渠道和运营系统.在此阶段，尝试多元化发展的联想还不断并购了新的公司。

三、案例总结

从联想集团的组织创新历程中,我们可以看到，联想的组织创新有一个很明显的规律，那就是，组织环境的变化引起组织战略的变化，而组织战略的变化决定着组织创新的内容。

2001年后公司的发展路线:

全方位进入互连网领域，从单一PC进入到各种接入端设备和局端设备.进入信息服务领域,并逐步深入，以因特网为核心，面向客户构筑产品和服务。

联想致力于推动中国企业信息化的发展。

总之,创新的驱力既是企业组织创新的发动机，又因其局限性可能成为创新的障碍，造成企业组织创新的风险。

因而，在组织创新中应引起高度警觉。