德胜洋楼案例分析.docx

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德胜洋楼案例分析

案例名称：

TECSUN德胜洋楼创新管理启示录

指导老师：

学校：

组员：

（以上组员排名以姓氏为序，不分先后）

时间：

2012－6－22

TECSUN德胜洋楼创新管理启示录

【材料背景】

据说，丰田管理大师河田信现在只研究三件事：

泰勒制、丰田制、德胜洋楼——这三个管理模式可能代表了美国、日本和中国的文化属性。

德胜洋楼成立于1991年，是美国联邦德胜公司（FEDERALTECSUN,INC3>.）在中国苏州新加坡工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处，从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计以及建造，是迄今为止中国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。

经过数年的发展，德胜公司现在已经成为拥有固定资产超过2亿元的企业，苏州公司占地约52.5亩，并在昆山购地236亩建设成“德胜昆山工业园”。

现在公司年生产加工能力可以满足1000栋以上的木结构别墅工程所需全部材料。

截止2005年12月底，公司拥有员工1260名。

其中接受过轻木型结构住宅培训的工程及技术人员830名，专业管理人员56名，轻木型专家4名，轻木型结构设计人员19名，高级工程师28名，博士生导师2名，独立质量监督人员10名，全面质量服务神秘访客6名，现场施工总监12名，资料员8名。

【德胜洋楼创新管理的样本分析】

德胜洋楼之所以可以从一家单纯从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计以及建造的企业，一越成为管理学正面案例范本，这与其创始人聂圣哲不无关系。

聂圣哲读遍中国文化，发现中国组织的一个密码：

中国组织要么是散兵游勇的游击状态，要么就是官僚气牛哄哄的集权状态。

也就是说，中国的企业，通常都缺乏一种长远生存的组织状态，中国的企业组织形态不健全也不健康。

于是，聂圣哲借德胜洋楼实现了他所倡导的健康的企业管理理想——“中间道路”，主要的创新管理方式体现在德胜的企业文化与管理规范这两个方面。

一、TECSUN德胜洋楼诚实、勤劳、有爱心、不走捷径的企业文化核心。

企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有该企业特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

它是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。

它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观，是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

德胜的高层深信：

“制度只能对君子有效，对于小人，任何优良制度的威力都将大打折扣，或者是无效的。

”德胜公司呼吁人们做一个合格的员工，应努力使自己变成君子。

1、反官僚，德胜要求每个员工都要有“我首先是一名好员工”的自知与自制。

官僚主义是血液中的垃圾，聂圣哲首先要做的是改变有中国特色的“牛哄哄“的官僚气息。

因此，德胜设计出每个岗位的流程和操作标准，然后不断与员工交流、碰撞与修改，由此大幅地减少管理层。

德胜洋楼不设副总裁，只设置几个总监和部长，1000多人的公司只有13个脱产管理者。

”一事一程序、一事一规矩“，打破了常规企业固有的官僚风气盛行的状态。

同时，德胜每个员工胸前都挂着一个胸牌，不管你是总裁还是普通一兵，胸牌上都醒目地印着一句话:

“我首先是一个好员工。

”德胜的每一个高管都要身兼数职，这就意味着任何一个岗位有事情都要去顶替，所有的高管每个月都要有一天由工长来安排具体工作，这种轻体制，能最大限度地稍减官僚风气，最大限度地让现场的员工来决断怎么做事情。

2、德胜要求每一个员工做真实的人。

聂圣哲希望在德胜形成诚实的风气，让公司成为诚实人的天下。

做错事，主动承认不仅没有处罚，还会受到表扬，而掩盖错误真相则一定要惩罚。

聂圣哲说：

“我不会像其他企业家一样，拿到第一桶金后就牛哄哄的了，就开始膨胀起来了。

我真正的兴趣不在做一个很大规模的企业，我是‘又白又杂，任轻道近，半丝不苟，百秋小业’，这样一个定位，需要不断有新刺激，我办企业的兴趣在于，看大家能否因此而获得新的人生，更有自尊。

”

德胜有设计精巧的财务报销办法，每个员工自己都有在一定额度内的签单权，只要填好表单，无需高管签字就可以拿到现金，省去了复杂繁琐的报销流程，但却为此专门成立了“个人信用计算机辅助系统”。

同时，德胜的员工大部分来自农村，一开始并没有很高的技能与很广的文化素质，但他们都有一颗谦逊朴实的心，德胜认为，这些员工唯一需要提升的是“爱”，德胜希望员工们在各自的成长过程中，严守商业伦理底线，不走捷径。

聂圣哲希望在德胜形成一种风气，让公司成为诚实人的天下。

3、德胜洋楼注重“再教育”体系与员工关怀。

聂圣哲认为，德胜管理体系的灵魂是“有效的教育”。

他说：

“在今天的中国，如果仅仅从社会上招收所谓的大学毕业生，来办一家基业长青的公司，那是不可能的。

公司要想长寿和健康发展，必须要有自己的教育和再教育的体系。

‘德胜体系‘很大一部分就是再教育体系，是价值观和信仰的再造体系。

因此，德胜每年都会送一些工人到欧美学习，德胜的目标是让所有的工人都至少到国外去学习一次。

德胜还创办了休宁·鲁班木匠学校，要进德胜当工人，首先要进入学校学习。

但值得注意的是，这所学校非但不收费，反而还要给学徒发放生活费，这让很多人觉得不可思议！

其次，在德胜，从工地上由农民身份转变而成的建筑工人，到公司的行政管理人员直至公司总裁，每一个人都受到同等的尊重，在这里没有明确的等级制度。

德胜洋楼的“终身员工”可以享受公司“养老送终”的待遇，除了提供良好的个人食宿条件，培养员工卫生习惯，对其家人也一并照顾。

对因工受伤的员工更是不计成本救治乃至照顾到他的家人。

将心比心，德胜点点滴滴的行动将员工与企业从感情上紧紧联系在一起，长期的以诚相待终会换来员工的忠诚。

4、德胜始终恪守良好的商业伦理信条

德胜提出“反腐条款”，即不向客户提供任何的回扣与其他贿赂性回报。

他们保证在明确的价格下提供优质的产品。

当然，在内幕交易比较普遍，腐败现象盛行的商业环境下，德胜洋楼坚持这样的商业伦理信条是非常不易的，但德胜并没有向这样的市场妥协，他们市场开拓选择稳步的标杆式策略，他们建立反映公司实力的样板房，用其品质与服务或得客户认同，使得德胜的君子条款慢慢深入客户心里，于是，市场之门为之打开。

聂圣哲曾说：

确实有很多事情做不到，那就不要说，如果说了就要做到。

人在俗世中生存，一个企业要在复杂的社会中立足，不可能所有的事都做到一定的道德水准。

但对自己要有一个基本的原则，要提出来并且做到，德胜没有夸夸其谈，他所有要求自己遵守的都在身体力行。

在德胜洋楼的企业文化中，诚实、勤劳、有爱心、不走捷径是核心词，它们构成了公司员工活力、意见和行为的规范，也是德胜洋楼具有企业市场竞争优势的一项重要来源。

德胜公司呼吁人们做一个合格的员工，努力使自己变成君子；同时，公司也首先以君子示人。

比如：

不拖欠工资、注重员工衣食、不实行打卡制、可以随时调休、可以请长假去另外的公司闯荡，最长时间可达3年，保留工职和工龄、奉行“生命第一”的原则、公司不能接受员工因办公事而自己垫钱的事情发生……这些种种都让德胜的员工具有很强的企业归属感，很多员工喜欢用浅显的话来表达自己对于公司的感情：

“公司既是大家的儿子，又是大家的老子！

“

二、TECSUN德胜洋楼完善的管理规范，与精细化管理的实行

管理规范包含两个方面：

一、程序：

教会员工如何做正确的事，二、制度：

防止员工做错误的事情。

精细化管理是一种理念，一种文化。

它是源于二十世纪五十年代日本的一种企业管理理念，他是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向纵深的基本思想和管理模式，是一种最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

德胜洋楼的精细化管理主要体现在两个方面：

一方面：

精细化的操作

精细化操作，是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。

按照程序做事，许多复杂的事情，都会变得简单起来。

德胜公司从成立之初就坚持“一事一程序，一事一规矩”的要求来规范公司的各项业务活动，经过十几年的积累和完善，德胜洋楼公司制定的管理规则近三万字，其内容包括公司的经营管理，生产作业，员工的日常行为、同事关系、奖惩、权利制约等各个方面，几乎涵盖了员工在企业中的工作、生活各个方面。

a/生产作业程序精细化

在生产环节上，德胜公司严格控制安装工艺的结果。

甚至规定了每个螺丝应该拧多少圈，旋铁螺丝的方法和旋塑料螺丝的方法是不同的作业程序。

公司规定，两个钉子之间的距离是六寸，那就不能在六寸半或七寸处钉钉子。

工地上实际用的材料如果比计划用的材料多，员工一定要写出理由来。

正是这种精确细致的标准作业控制，使得房屋质量得到最大程度的保证，为客户提供优质的产品和服务。

b/公司行政制度精细化

德胜公司的行政，就是按照程序办事。

尽可能地让所有的事情都规范起来，有了规定并按规定做事，使企业的行政高效、有序地运行。

针对企业运行特点，德胜公司制定出许多行政制度，按照程序办事，许多的复杂的事情，都会变得简单起来。

在德胜公司，采取员工“轮流值日”的方式负责公司的行政工作，值日的员工有权处理一切事物，值日员工按照公司各种行政程序进行当日的行政安排：

如车辆调度、接听电话、传达信息等。

在德胜公司的行政制度中，甚至连员工用什么车，怎样用车都规定的清清楚楚。

此外，德胜公司制定了很多实用的表格，这些表格是进行精心化管理的很有用的工具，为公司的行政管理提供了很大帮助。

如《管理人员动向表》，高层领导可以从表中一目了然的掌握管理干部的工作动态，所在位置等，既有利于管理干部工作的计划性和协调性，也有利于快速有效的调度人员，把握全局。

c/员工日常行为规范化

德胜公司90%的员工来自农村，为了将农民改造成具有现代意识的产业工人，德胜公司的制定了很多规范员工日常行为的规则。

从“每天刷牙一次”到“饭前便后必须洗手”，甚至连一个月内要洗澡几次，理发几次，公司都做出了具体规定。

从训练人，培养人出发，德胜公司制定了《员工守则》，详细规定了员工的日常行为，能做什么，不能做什么，做错了有什么样的惩罚等，对员工进行反复说教，要求员工持之以恒地按照《员工守则》做，演绎了平凡的员工，成就不平凡企业的传奇。

另一方面：

精细化的控制

精细化控制，要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行、监督和反馈的过程。

德胜公司拥有如此多，如此完善的作业程序和管理制度，并不是一蹴而就的。

首先，领导者需要先为每个岗位和事项处理设计一个作业程序和操作标准。

规则建立之后的执行是重点，在德胜公司这样一个由90%农民员工组成的团队里，其采取的执行方式是由上而下的强制执行方式，在执行过程中设立有效的监督机制，每一个程序和制度都是在执行过程中不断地跟员工交流碰撞，不断的将程序中不合理的地方反馈给设计者，然后进行调整、修改。

德胜公司非常重视程序的设计和执行，专门设立了“程序中心”，无论做什么事，都有一套程序可以遵循。

但任何程序在执行过程中没有监督机制，这样的程序不会得到有效的执行，往往会流于形式。

德胜公司为了维护公司制度，捍卫公司价值观，为保障程序高效，有效的执行，德胜公司建立了自己的督促机制——制度督察和质量督察。

督察官的主要职责就是维护公司程序、制度不折不扣的执行。

这种将管理对象逐一分解，量化为数字、程序和责任的精细化管理模式，使每一项工作都能看的见，说的准，做的好，使每一个问题都有专门的人负责，这样既强调了全员管理，又涵盖全过程控制。

【德胜洋楼创新管理结论与启示】

管理创新是企业形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。

是富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。

当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。

管理创新、管理变革是一个国家社会经济发展的重要支撑。

德胜洋楼和大部分强调制度的中国其他企业不同，培养自由、自信、自尊、谦卑、沉静、追求一刻接一刻极致的整体人，是聂圣哲做企业的目的，也是他一手塑造的德胜洋楼的真谛。

他始终坚持直接有效地组织结构搭建模式、坚持以人为本的企业文化章程制度，坚持卓绝有效的商业伦理建设，坚持精细化的管理控制模式，形成了商界罕见的“德胜现象”，并以此构造企业核心竞争力，促进德胜快速成长为一家卓尔不群企业。

综上，我们可以知道，面对错综复杂的竞争环境，一家优秀的企业需要有具备能够体现其核心竞争优势的企业文化与卓绝有效的组织管理体系，以人为本，方能占据竞争优势，保证企业基业长青。

关键词：

管理创新、企业文化、管理规范、反官僚、再教育、商业伦理、精细化