SAP上线经验谈.docx
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SAP上线经验谈
R/3基本特点6
项目日程计划17
1.背景
1.1公司基本情况
某某集团创建于1986年，从事IT行业外围设备及部件的制造与分销。
目前主要产品为针式打印机，是日本EPSON和CITIZEN品牌打印机制造商在中国的合作伙伴之一。
公司在建立之初，只是进口打印机的贸易商。
约三年前，通过EPSON的授权协议，在国内设厂组装生产EPSON牌打印机，进入制造领域。
自建立以来十余年，发展到年销售额近三亿元人民币，年生产能力达50万台以上的规模。
除了位于新会的生产基地外，还设立了新会、上海、北京、成都、香港、新加坡等地的销售分公司。
据此，某某集团在竞争激烈的IT市场上已占据了一片江山。
该公司是珠江三角洲地区典型的私营制造性企业，当地资金通过在香港注册的公司返回内地投资，取得享受中外合资企业的税收减免优惠政策的权利。
某某的业务范围：
1）主要生产制造各种规格的打印机和零配件；
2）销售以上产品并提供售后服务管理；
3）向外提供来料加工服务；
4）计划代理其他公司的产品并提供完善的售后服务。
集团向多元化产业结构的方向发展，进军房地产业和宾馆旅游业。
某某集团修建物业----某某科技园，对外招商。
同时，某某集团拥有江门市第一家四星级酒店----丽宫酒店。
此次ERP的实施，就包括使用SAP财务模块（FI）向丽宫酒店提供财务管理功能。
1.2系统实施的目标
顾问公司对某某集团的项目建议书中，将某某项目的主要项目目标定义如下:
♦使用一套集成的系统来实现企业各部门、企业各分部作业和信息的管理。
♦提供一套集成的信息管理系统，帮助顺畅集团内部作业和集团合并的需求。
♦建立一个全面而灵活的IT基础架构，使其可以满足未来可能增加的业务组的业务需求。
并且这个架构要非常容易维护。
♦检查并顺畅业务流程，将其与SAP建议的“最好方式”相结合。
这将为某某提供使其组织达到最优化的能力。
实际上，某某集团决策者在决定实施ERP时，具有比顾问公司提出的以上目标更高的战略目标：
通过实施世界领先的ERP系统,规范公司业务流程，提高公司管理水平，为公司进一步扩大经营规模创造条件。
由于某某集团在创建之初是贸易公司，进入制造性行业为时不长，对于管理制造性企业尚没有长足的经验。
管理层拟定此项战略目标，旨在帮助公司度过缺乏制造性企业管理经验的困难时期，形成比较顺畅的作业流程和规范的管理体系，使得公司能够在制造业站稳脚跟。
用户公司的战略目标与顾问公司的实施目标不完全相同。
应该说，用户公司的目标更大，其实现更复杂。
在项目实施过程中，用户和实施顾问组对于顾问的工作职责产生歧义，目标的不同是其根源，此点将在后文“失败的原因分析”一章中详细讨论。
1.3系统和顾问公司的选择
根据决策者对项目实施所确定的战略目标，某某集团选择了业界公认的目前功能最完善的系统----SAP公司的R/3系统。
同时，选择了华南地区具有成功实施R/3经验的专业顾问公司----联合安达资讯有限公司（UnionTrustInformationConsulting）作为SAPR/3的项目实施顾问。
咨询合同规定，联合安达公司将委派足够的R/3实施顾问帮助某某集团完成R/3的实施上线。
同时，合同详细地规定了顾问公司实施的范围：
FI（财务会计）、CO-CCA（控制-成本中心）、MM（物料管理）、SD（销售分销）、SM（售后服务）、PP（生产计划）、CO-PC（控制-生产成本）,丽宫酒店FI模块。
但是，合同并未要求联合安达公司派出管理顾问帮助某某集团进行业务流程重组（BPR）的工作。
同时，在某某集团管理决策者的概念中，顾问公司在实施SAP的同时，将会对他们进行全面的业务流程重组工作。
这一误解为项目的失败埋下了隐患。
．SAPR/3系统介绍
SAP公司成立于1972年，总部在德国沃尔道夫，是全球客户机/服务器商业应用软件最大的供应商，目前全球有19000多名员工。
SAP公司1998年的收入达到亿美元，占全球企业应用软件市场份额的37%，并在50多个国家设立了分公司，现在已有20000多家公司正在使用SAP公司的软件来对公司的价值链进行管理，例如IT行业的佼佼者IBM、Microsoft、HP、SUN、INTEL、Compaq等都在用SAP的R/3系统来保证企业的最优动作。
SAP的客户并不完全是国际性的大公司。
在中国，SAP已拥有了180多家客户，其中，康佳集团、联想集团、四川长虹、保洁公司、上海通用、上海贝尔、一汽大众、美辰集团、今日集团等都是中国的一流企业。
在美国等地，SAP最大量的客户是一二百人的中小型制造企业。
应该说，某某集团选择SAP是有前车可鉴的。
R/3基本特点
SAP的R/3系统软件采用三层客户机/服务器结构，是公认的操作范围广、实用性强和性能优良的企业级管理解决方案，可实现对企业整个价值链上的环节，如财务、定货、采购、库存、计划生产、质量、成本、运输、销售与分销服务、获利分析、投资管理以及人力资源等进行管理。
R/3的优势体现在它的集成性、灵活性、开放性、高可靠性、功能强、用户界面友好、国际化能力强以及模块化等方面。
R/3模块介绍
R/3系统包含大量模块，这些模块分成三大类：
后勤、财务与人力资源。
主要模块结构如下图所示：
（图：
R/3结构图）
“后勤”类模块处理的业务是与整个公司物流系统有关的，如：
销售、物料管理、主生产计划、采购和发票校验等等.这类模块包括“销售与分销”模块（SD）,“物料管理”模块（MM）,“生产计划”模块（PP）,“工厂维护”模块（PM）,“质量管理”模块（QM）等子模块.
“销售与分销”处理有关销售、装运、单据开具的任务。
提供的销售支持有：
对有关销售线索和竞争者活动的信息进行管理的工具，销售信息系统还能提出关于市场趋势的早期警告。
如果顾客发出一份订单，SD模块能够从数据库中抽取顾客地址、销售活动和信用限额等信息。
SD还能与“MM”和“PP”模块一起，检查原材料是否可以获得，估计出订单的最早可能交货期。
SD向员工提供有关到期应该发货的订单的信息。
它和“MM”模块一起，从仓库中提出产成品，并且支持有关包装和生成装运单据的活动。
一旦产成品发出，SD便自动开具单据，“FI”和“CO”模块马上就能获得这个信息。
“物料管理”模块的主要任务是处理物料流入、流经以及流出公司的活动。
MM处理采购业务、仓库管理和库存清单，还进行发票的核查以及提供一套复杂的信息系统。
“生产计划”模块协助公司上下从生产经理到操作工的全体员工来计划生产过程。
比如，它对原材料的运输与存储、生产设备、副产品以及废品都能够作出计划。
生产过程用图形表示，展示出生产各个阶段间的关系，提供了计划、控制以及生产文档所需的信息。
PP生成一份生产订单，上面汇总了成本、材料、工艺、数量和进度等各项信息。
“工厂维护”模块，处理厂房修缮和生产过程中使用的设备及其维护状况。
它提供关于机器使用与闲置的信息。
PM和PP模块的紧密配合，保证了生产过程的效率。
“质量管理”模块，支持所有与产品质量保证有关的流程。
它提供检测计划的详细安排，管理废品率和质量相关成本等数据。
需要的话，QM还对质量资格认证进行管理。
“财务”类模块提供一套通用记帐系统，保证资产负债表与损益表的及时更新。
除此以外，还能够进行资产管理，提供有关经营成果的报告，使得公司管理决策建立在客观、及时的信息基础之上，协助完成公司的整体控制。
“财务”类模块由“财务会计”（FI）、“管理会计”（CO）、“固定资产”（AM）、“项目系统”（PS）等子模块组成。
“财务会计”模块，提供通常的会计功能，如资产负债表与损益表的科目等。
这些功能可以根据各分支机构的需要进行调整，并且往往是多语种的。
同时，科目的设置会遵守任何一个特定国家中的有关规定。
“固定资产”模块进行资产管理，包括资产的历史情况与折旧，它甚至可以对计划投资进行仿真，以辅助决策。
“管理会计”模块不仅可以控制成本，还可以控制公司的目标。
另外，CO还提供信息以帮助高级管理人员作出决策或制定规划。
“人力资源”类模块可以提供一个综合的人力资源管理系统。
它综合了诸如人事计划、新员工招聘、工资管理和员工个人发展等各项业务活动。
“人力资源”类模块包括“人事管理”模块（PA）和“人事计划与发展”模块（PD）。
总之，正是上述后勤、财务与人力资源三大类模块以及它们相互沟通和共享数据的能力，使得R/3能够处理公司中各种各样的业务管理任务。
R/3的风险
根据美国咨询顾问公司Bancroft,Brite&AssociatesInc.的总裁，资深SAP咨询顾问Nancy所著“ImplementingR/3”一书,实施R/3需要特定的环境条件，具有一些基本的风险。
以下所述亦代表了ERP业界对实施SAPR/3的风险的看法。
SAPR/3系统显示出了多种对当今信息系统世界的挑战，成功实施SAP需要进行BRP（业务流程重组），客户/服务器环境，管理系统柔韧性的能力，应付高度复杂性的能力。
训练有术的技术人员资源是稀少而昂贵的。
另外，成功实施R/3还要求除了要有对R/3独有技术的知识外，还要有对于变化多端的业务，通讯和组织技巧的多方面的技能。
在这样的条件下，传统的软件实施方式是不适用的。
在选择R/3时，应考虑以下四种基本风险：
●R/3是80年代的技术；
●R/3缺乏柔韧性；
●R/3太过复杂；
●R/3可能缺乏对公司战略的配合。
然而，在当前还没有其他一种解决方案能够象R/3这样能够为企业提供如此全面的集成化的功能。
因此，对于想要找一种单个的软件就能解决企业几乎所有问题的公司来说，R/3就是最好的一种选择。
2．R/3系统在某某集团实施的过程
本章将详细描述某某ERP项目实施过程中所涉及的计划和实际过程，其中，涉及项目的组织结构，实施方法和日程安排及实际过程。
2．1项目组织结构
某某项目的组织架构在实施过程中略有变化，基本可由下图所示描述：
（图：
某某项目组织结构图）
◆决策委员会
涉及项目发展方向的重大决策问题，解决项目经理及其以下职位的项目人员所不能解决的，可能是跨越职能部门的问题。
ERP的实施是一种典型的一把手工程，没有企业最高管理机构的支持和直接参与，排除部门之间的障碍，项目很难顺利地推行。
本项目的决策委员会由公司副总经理、两个单位（科技园、丽宫酒店）的财务总监组成。
副总经理是公司日常事物的决策人物，决策委员会在用户的组织中是具有绝对的领导权利的。
但是，应该注意到，决策委员会将本应包含在内的顾问公司的高层管理人员排除在外。
用户认为，自己对项目具有决定权，应该自行把握项目的发展方向。
站在比顾问公司更高的位置上，便于在把握项目方向时，不会受到顾问公司的误导。
正是这一思想，对项目产生了致命的影响，本文在“失败原因的分析”一章中将详述。
◆用户项目经理（一人）
用户项目经理在本项目中具有以下职责和权限：
Ø在项目准备阶段，负责与项目发起人确定某某应提供的参与SAP项目实施的相关人员。
Ø参与项目进程计划的制定，并对项目的实施提供支持。
Ø在项目进行过程中，根据项目的需求，负责某某内部人员的安排，与顾问公司的项目经理一起协调项目组的内部资源。
Ø当项目的进展遇到来自某某方面的困难时，负责协调SAP项目组与某某相关部门和高层管理的关系，以便为项目的进展扫清障碍。
Ø参与SAP项目组定期召开的会议，详尽提供来自某某的、可能影响SAP项目质量和进度的一切信息；并参与制定预防和补救措施。
Ø审定并签核每个里程碑和重要阶段的实施成果报告和系统。
从结构图中可以看出，本项目的用户项目经理实施上其权限在顾问公司的项目经理之上，起支配作用。
对于这样一个职位的领导者，他至少应该具备以下能力：
Ø具备总经理助理职位以上或同等职位（影响力）以上的人员；
Ø具有一定的预算支配权和工作鉴定评定权；
Ø对某某各个部门运作以及部门间的关系有清楚的了解；
Ø具有强的领导能力和协调能力；
Ø具有强的与他人合作的能力和沟通技巧；
Ø具有较大型项目管理的经验；
Ø全职为SAP项目组工作。
在项目开始实施阶段中，用户项目经理由公司一位工作经验不多的销售部门主管担任，负责与顾问公司的项目经理沟通，实际权利保留在较少参与项目的副总经理手中。
三个月后，副总经理直接取代该销售部门主管，成为用户方项目经理。
实际上，在项目中从头至尾拥有项目控制权的该副总经理也从事管理工作时间不长，并且没有任何大型项目的管理经理，其判断能力亦欠火候。
决策者的缺乏经验，加上用户对于顾问公司不完全信任的政策，成了项目失败的最大隐患。
◆用户项目常务副经理（一人）
项目实施初期没有此角色。
这是在项目实施到第四个月，项目的继续推行已经非常缓慢，用户和顾问公司不能就业务流程达成协议，顾问公司感觉与用户的项目经理（集团副总经理）沟通非常困难的情况下，应顾问公司的要求，用户方设置在顾问公司项目经理和用户项目经理之间起沟通功能的角色，辅助用户项目经理完成工作。
他基本上替代了项目经理的日常工作。
◆顾问公司项目经理（一人）
Ø负责项目资源的调配、时程表和整体项目计划的控制。
Ø定期召开项目执行情况会议并报告给决策委员会。
Ø与客户的项目经理一起解决主要问题。
在正常情况下，顾问公司会委派一个能力足以胜任该职位的项目经理在控制项目的实施。
在目前中国的实际情况下，从事SAP实施的顾问以及项目经理绝大部分都比较年轻化，毕竟，SAP的实施在中国只有短短的几年时间。
在本项目实施过程中，顾问公司项目经理在客户被更换了两次。
第一次是顾问公司为了推动项目的发展，主动派出能力更强的人员替换，时间在项目启动后的第四个月初；第二任项目经理仅仅工作了一个月，被用户公司要求替换。
替换的原因不是因为顾问项目经理能力不足，而是因为用户公司某位高层领导的个人喜好。
第三任项目经理工作到该项目暂停。
◆更改管理小组领导人（一人）
由用户公司提供，其职责和权限为：
Ø负责跟踪和管理由用户公司和UTIC达成协议的需求清单，并就提出的变更与用户公司的项目经理和UTIC的项目经理进行讨论，共同决定变更是否有效。
Ø负责用户公司项目组和UTIC项目组人员的变动管理，并就变动所产生的影响进行协调和安排。
该项目中，更改管理小组领导人有该公司副总经理，即用户项目经理兼任。
◆用户项目助理经理（二人）
由用户职员中对业务流程比较熟悉的人担任，是用户项目经理的参谋职能人物。
可以看作项目中的关键用户。
项目事实过程中，到项目暂停前为止，担任该角色的有四人，其中三人均先后离开某某集团。
项目人员的不稳定性可见一斑。
◆项目协调员（一人）
Ø协助用户的项目经理和顾问公司的项目经理进行项目的跟踪和控制。
Ø协助用户的项目经理和顾问公司的项目经理与相关部门进行有效的沟通。
Ø负责安排项目组会议相关的设施、材料，记录会议的关键内容，并提交会议纪要。
Ø负责安排SAP项目的所有培训，包括组织参加培训的人员，安排培训地点、时间和设备，组织印制培训材料。
项目实施过程中，该角色也因为员工辞职发生过一次更换。
◆模块小组成员
由模块小组领导、模块关键用户和模块实施顾问组成。
模块小组领导：
从项目中的每个应用（如财务）的关键用户中推荐出的。
负责下列工作：
Ø提供现行和未来业务需求的信息和方向。
Ø理解SAP系统的功能并在结构设计阶段对UTIC顾问提供支持。
Ø组织协调终端用户，在原型设计和实施阶段管理资源。
（如：
数据转换工作和用户接受度测试）
Ø负责系统重要成果交付和报告方面的工作，如数据转换的资料的整理和保存、进行用户接受度测试、系统结构和测试结果的审定整理。
模块关键用户：
Keyusers是每个应用部门的核心用户。
这些用户提供描绘SAP系统的需求。
Ø提供业务需求给UTIC顾问来进行SAP系统的设置工作。
Ø参与解决所有的业务和设置问题，使其符合系统的设计。
Ø参与数据转换到SAP系统和报表需求的设计。
Ø检查并接受UTIC顾问设置的系统结构和文档。
Ø完成用户接受测试。
模块实施顾问：
顾问公司投入项目中，每个模块至少有一位顾问。
实际项目实施过程中，模块顾问基本没有发生变化，但是，模块小组领导、关键用户有50%以上的人员发生变动。
◆技术小组领导人
一般由用户公司的IT/MIS部门经理或重要负责人担任，该角色应该具有多年IT/MIS部门工作经验，其职责和权限：
Ø负责提供SAP项目实施所需的IT/MIS人员（SAP系统管理、网络和操作系统管理、权限管理、数据库管理、SAPBASIS）。
Ø协助完成符合用户公司需求的SAP系统设置。
Ø参与设计数据界面、报表的数据转换程序等。
Ø有10%的工作时间在SAP项目组。
该项目实施过程中，该角色因为员工的辞职发生一次替换。
而且，技术小组成员也有极大变动。
◆Basis顾问
由顾问公司派出的解决SAP实施过程中有关的技术问题的顾问人员。
他负责系统的安装，调试，用户技术人员的培训。
2．2项目实施方法论
SAP在其发展的20余年中，形成了诸多特色各异的实施方法。
某某SAP项目选用了目前SAP实施最常用的一种----SAP快速实施方法（ASAP）,与其配套使用的持续工程（ContinuousEngineering）,以及联合安达资讯公司根据自己的实施经验总结出来的一套方法----SAP实施保障（PSAP）。
下文将对这些方法论逐个简单介绍。
用户在项目实施前对于SAP的实施方法论有比较深刻的理解非常重要，因为这将关系到用户能否理解顾问公司在实施过程中进行决策的原则。
例如，在本项目中选用ASAP就意味着提倡根据企业的实际业务需求和现状，以开始时求简单为原则，在保证R/3实施质量的前提下，侧重提高实施效率、成功率和加速R/3实施速度。
这样，就要避免设计复杂的流程来满足用户办公自动化等要求。
实施首先要讲求快速高效，在系统上线稳定后再谋求改进。
这与一步到位的实施方法是相左的。
本项目的实施过程中，某某集团正是进入了这个误区。
ASAP（AcceleratedSAP-SAP快速实施方法）
ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效而发展起来的一套完整的实施解决方案，它优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制，其实施线路图如下所示。
期待通过实施工作，客户项目组成员能够熟悉和掌握SAPR/3系统的相关知识，并以此为基础，建立具有客户特色的信息系统。
（图SAPR/3快速实施方案线路图）
ASAP提供了面向过程、清晰简明的项目计划，在你实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。
线路图共有五步。
第一阶段：
项目准备（ProjectPreparation）
Ø确定项目主要目的和重点
Ø确定项目的实施范围和策略
Ø确定项目组织结构及成员
Ø制定实施计划和标准
Ø准备并安排各方面资源
第二阶段：
业务流程蓝图设计（BusinessBlueprint）
Ø项目目标明细化
Ø确定基本系统的范围
Ø确定项目的详细实施计划
Ø业务需求的确认
Ø企业组织结构及业务流程的确定
第三阶段：
业务蓝图实现（Realization）
Ø逐步实现业务蓝图
Ø完整的系统测试
Ø用户对系统的确认
第四阶段：
投入运行准备（FinalPreparation）
Ø完成系统上线准备，以保证系统正确运转
Ø解决剩余问题
第五阶段：
系统投入运行（GoLive&Support）
Ø正确移交系统
Ø保证系统正常运转
PSAP（PromisedSAP-SAP的实施保障）
PSAP是联合安达发展的一套标准的SAP实施方案。
涉及项目管理方法，进程控制和文档管理以及实施后的系统维护。
整套方案涵盖项目的启始，进程，切换和日后维护，在这套方案的保证下客户可以得到充分服务并建立信心。
PSAP采用SPM（successfulprojectmanagement成功的项目管理）作为项目管理的主控方法，整个项目在SPM的协调下实现规范、严谨的控制。
在项目的初始阶段顾问公司将有一个贯穿始终的项目计划，此计划通过微软的Project98进行组织，跟踪和调整；细化下来，每周也将有一个详细的项目安排计划；这两个层次的安排计划使得项目能有条不紊地实施宏观及微观的控制。
另一方面，以往的经验表明一个良好的沟通是项目实施的保证，为达到这一点，顾问公司在客户内部网络上实现一些共同信息的共享如联系表等等。
PSAP采用标准化的文档支持项目管理，确保有高质量的记录和跟踪。
所有这些都保证项目管理是在良好的控制之中，保障客户能够得到快捷和高质量的项目控制。
PSAP对实施一个系统能够给用户带来什么非常重视。
总体而言，PSAP将实施一个项目给客户带来的信息分为六个方面：
基础设施、配置、转换计划、原型及匹配化输出、最终用户手册和小组成员培训教材。
在基础设施中，顾问公司将提供“如何针对客户特定的硬件安装R/3”,“如何制定打印机设置方案并在系统中设置”，“如何针对客户特定条件制定集团设定”，“如何利用系统间的转移提高系统设置和数据设置的效率”；除此之外，为了保证良好的系统安全性，顾问在实施之后将会提供“用户分布清单”和“单个用户的安全设置清单”，从而提高整个系统的安全性并能够迅速追踪。
配置是实施SAP的重要方面，PSAP的目标是在项目实施之后客户有能力去驾驭整个系统，所以PSAP会记录每个模块配置的每一步并同时记录屏幕路径和命令行指令。
再从客户角度出发，每一步还会对应一套傻瓜丛书，这套傻瓜书通过拷屏指导用户进行每一步。
即使日后一个用户初次接触SAP也能迅速成长，降低客户维护的难度。
同样的傻瓜丛书也存在于PSAP最终用户培训中。
通过拷屏PSAP使得用户操作更为方便而且规范，极大地推动标准流程在公司中的应用。
有了它，SAP操作不再神秘，用户更有信心。
而对小组成员，PSAP也提供一套标准的培训教材，使小组成员的成长得到保障。
PSAP也考虑到了一些用户具有大规模的数据转换，因此将提供标准化的转换流程，保证数据不会遗失。
PSAP对原型和匹配化尤为重视，因为原型和匹配化的好坏直接影响到项目的质量。
为了得到更好的控制，PSAP将精力集中在四个方面：
附加功能、界面程序、业务流程和报表清单。
在经过详细的客户调查和共同分析的前提下，PSAP将衡量是否需要附加功能并制定出计划，包括做什么，什么时候做，谁做和怎样做？
对于一些需要系统并存的企业，PSAP将在原型和匹配化后制定出接口设计方案并提供详细文档，保证并行系统间的无缝联接。
经过原型和匹配化，PSAP将已经基本理顺了整个企业的业务流程。
除此以外，PSAP还将这些流程按照具体任务进行分解，达到业务流程的管状设计和模块化设计。
这些模块化的流程还将和最终用户挂钩，保证业务流程和用户间的连续性。
对于每个流程PSAP还提供基于BPC（BusinessProcessChange）倡导的详细的流程图-横向为部门，纵向为时间，这将使得职责更为明确，提高效率。
考虑到经理与用户的区别，PSAP会针对不同部门提供各个经理常用的报表清单。
这既保证经理能够得到足够的信息，又使得经理不会陷于日常繁琐的业务当中。
CE（ContinuousEngineering-持续工程）
持续工程是SAP从千万例R/3实施实践中总结出来并推荐给用户的项目策略之一，它与R/3快速实施方案相辅相成；与传统时间长、耗费大、求一步到位的实施策略（即包括企业业务重组）相比，ASAP提倡根据企业的实际业务需求和现状，以开始时求简单为原则，在保证R/3实施质量的前提下，侧重提高实施效率、成功率和加速R/3实施速度，大幅度减少企业的投资。
通过R/3系统在企业的投产运行，企业可
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