绩效部分考核表格.docx
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第四章绩效管理
4.1绩效专员岗位职责
绩效专员岗位职责
1
收集、整理考核方法和考核依据的信息，根据公司考核制度协助制定各部门考核指标
2
协助设计考核策划方案，参与各部门考核方案的实施工作
3
整理和分析考核信息，反馈各部门考核结果
4
建立人员考核管理信息库，维护信息系统数据
5
收集考核中遇到的问题，提供考核体系和指标完善的建议
6
完成人力资源部经理交办的临时性工作
4.2绩效管理制度设计
制度名称
绩效管理制度
制度编号
受控状态
执行部门
监督部门
生效日期
第1章总则
第1条目的
为了建立和完善室内设计有限公司（以下简称“公司”）的员工绩效管理体系，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，使公司得到可持续性发展，特别定本规程。
第2条适用范围
适用于除以下列人员以外的员工：
1）总经理；
2）兼职人员；
3）考核期开始进入公司的员工;
4）因私、因病、因假而连续缺勤5个工作日以上者。
第3条术语定义
1绩效：
是指在一定的期间，员工的工作表现，包括行为、态度、所散发的潜质等种种因此而产生的对工作直接或间接的结果。
2绩效管理：
就是公司中的各级管理者依照工作目标、工作规范和绩效标准，采用科学的考评方法，对所属下一级员工的工作完成情况以及的工作态度、能力等进行定性与定量评价，并将评定结果反馈给员工的过程。
第4条工作职责
1被考评人：
负责对本人月度、季度、年度的工作表现的客观考评；
2被考评人主管：
负责下属员工绩效指标标准的制订与修改；负责下属员工绩效考评及结果反馈；建议员工薪金，奖金等；协助被考评人做好绩效改善计划；对员工表现作汇报；
3综合部：
负责绩效管理流程的制订与修正，负责组织与协助员工绩效标准与相关考评指标的制订、协调、沟通与培训；负责与部门负责人共同进行各级员工的月/季/年度考评，并对考评过程进行监督与检查；统筹考评结果；建立考评档案，作为薪酬调整、奖惩等依据；
4总经理：
审批考评流程、内容、指标及审查考评结果；审批薪金、奖金等；
5绩效管理考评小组：
由总经理、综合部及各部门负责人组成，负责对绩效考评体系的调整建议；被考评员工的投诉处理；对考评人的约束监督。
第2章管理内容
第1条绩效原则
1结果导向原则：
按照当月的最终验收情况，以工作业绩、过程控制为导向，对员工的工作实施成果进行考评。
2逐级考评原则：
被考评人由其直接主管进行考评。
3客观一致、透明作业原则:
考评人要公平、公正和客观地对被考评人进行评价，以岗位职责和实际工作结果为主要依据。
第2条考评时间
每月1日至31日。
第3条绩效考评类别及周期
考评类别
考评时间
考评方式
考评目的
试用期考评
员工转正前7天
试用期工作考评表
作为录用与否的依据
月度考评
次月3日前
员工月度绩效考评表
当月工作业绩与绩效工资挂钩
季度考评
下一季度首月4日前
员工季度绩效考评表
当季工作业绩与下季度浮动奖金挂钩
年中考评
7月1-5日
员工年中绩效考评表
半年工作业绩与年中奖励挂钩
年度考评
次年1月10日前
员工年度绩效考评表
作为人事政策调整及年终奖励的依据
第4条绩效考评因素及绩效工资标准
第1条员工类别
1）A类员工，即工作内容的计划性和目标性较强的员工，包括公司的部门经理、部门主管、市场部员工。
2）B类员工，即工作属日常性、重复性工作的员工，包括市场部之外的其他部门的基层员工。
第2条考评因素
考评因素
指标
定义
1绩效维度
指被绩效考评人员通过努力所取得的工作成果
.1任务绩效
体现的是本职工作任务完成的结果
.2管理绩效
体现的是管理人员对本部门工作管理能力的结果
2态度维度
指被绩效考评人员对待事业的态度和工作作风
.1工作纪律性
工作过程是否服从安排、符合公司规章制度（环卫检查等）
.2合作精神
工作过程中与相关人员的合作情况
.3服务态度
对相关人员服务过程的态度
.4报表、总结
定时上交的表格、总结等
3例外考核
请假流程规范、重大贡献、重大失误及其他项目的考核
不同岗位的考评内容与考评方式一览表
考评对象
考评频率
主要考评内容
考评者
绩效工资标准
业绩考评
态度考评
A
类
部门经理/主管
月度/季度/年中/年终
个人及部门工作完成情况等
日常表现、工作责任感等
总经理
70:
30
B
类
一般员工
月度/季度/年中/年终
职位说明书、工作内
容完成情况
部门经理
80:
20
第3条考评权重
绩效考评维度
绩效考评主体
绩效考评权重
月度
季度
年中
年度
任务/管理绩效
直接上级
80%
75%
70%
65%
态度
综合部
20%
25%
30%
35%
例外考核
两者
另计
评分比重表
自评
分管上级
30%
70%
第4条例外考评办法
1）请假流程规范考评办法
①任何请假应事前请假，若上级不在，应电话联系以示批准；
②病假、丧假等应于假后第一天主动出示相关证明，婚假、产假等应于假前出示证明；
③补签出勤表，应于回司后当天补签；
④加班应打卡；
上述四项，每违反一项负激励2分，每拖延一天负激励2分，直到百分负完；
2）重大贡献、重大失误考核办法：
重大贡献考核奖励标准
奖励种类
奖励标准
公司全员大会，总经理表扬
每次加5-10分
提合理化建议
建议被采纳且执行有效加5-15分
有学术文章或宣传公司的文章发表
每次5－30分
为公司挽回经济损失
500-2000元，加10分
2000-10000元，加15分
10000元以上，加20-50分
参加公司组织的培训成绩优秀
5-10分
有重大创新和突出贡献，由部门领导提议，公司总经理批准
10-20分
重大失误惩罚标准
扣分种类
惩罚标准
受到公司领导大会批评
每次扣5分
丢失重要文件、泄漏公司机密等
10-100分
由于工作失误，给公司带来经济损失
损失在500-2000元,扣10分
损失在2000-10000元,扣15分
损失在10000以上,扣20-50分
编制日期
审核日期
批准日期
修改标记
修改处数
修改日期
4.3绩效管理制度设计
绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。
完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。
1目标分解和制订
这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。
根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。
对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。
这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。
从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。
企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。
联想集团在这方面的做法值得借鉴。
联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。
会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。
通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。
不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。
以理发店为例，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。
又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。
但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。
假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；假如近期要求开发新市场，那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。
分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。
简言之，就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。
通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。
在设计指标时，要和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，据此制订出一系列"行为标签"。
这样可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服务的转换等。
KPI指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。
如行为指标、过程性指标就很难量化，而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。
企业也不需要盲目地追求量化，有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。
另外，针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。
2绩效辅导和跟踪
所有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。
而这一环，正是目前企业管理者最为欠缺的部分。
动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。
企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。
一是持续性沟通不足，在员工中很难推行。
企业往往建立了一套复杂精确的系统，但员工并不了解其用意，为什么要用这几个指标来衡量自己。
具体员工的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导；而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。
动态绩效管理注重的是，管理者和员工不是"考"和"被考"的关系，而是一起设计未来，让员工参与进来，承诺把自己的工作做好。
当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们才会合作和坦诚相处。
二是中高层管理者的参与感和管理水平不够，认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾问做的事。
事实上，咨询顾问只能够在体系建立和关键指标设计方面提供帮助；人力资源部既不可能了解整个公司几百、几千人的绩效目标，一般也无权监督各部门的实行情况。
很多经理人认为建立起一套系统就可以了，还是把绩效管理看成简单的考核。
没有管理过程肯定会失败。
如果公司的高层领导自己不能以身作则做好部门经理的绩效管理，对基层的工作自然也不会重视，结果变成绩效考核只针对基层员工，而不涉及经理层，这往往是造成绩效管理失败的硬伤。
三是不重视管理信息数据的收集，特别是过程和战略指标的数据无法顺利获得。
数据缺乏，管理就无法进行，形成了一个恶性循环。
规模较大的企业最好要建立记录和搜集数据的IT系统，否则手工操作的跟踪工作量很大。
但是系统只是一个平台，管理人员利用平台进行管理的意识和能力才是最重要的。
3绩效比较和考核
绩效管理，原则上是由上对下进行。
所以在考核环节，基本上是经理人对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。
在这一点上，由下属为主管评分的做法，一般不采用。
传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣；而绩效管理则是为每个人度身定做，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何。
有些企业在观念上没有转变，既制订了
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