管理者的角色.docx
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管理者的角色
管理者的角色
传统理论上讲，管理者的职责无非是计划、组织、协调、人事、控制，管理者的工作就是通过"管理"所属员工实现组织目标。
但更多的实践证明，管理者的成功关键在于"领导"。
以人为本，激励士气，营造氛围，以有效实现组织和员工双赢的目标，这才是管理者应担当的角色。
一、管理者首先是个人力资源经理
对基层管理者来说，本人承担部分甚至是关键部分的业务工作，这是合情合理的。
但管理者必须关注、理解和解决人的问题，部门有职位空缺需求时应招聘什么素质类型的员工？
现有员工的素质是否适应工作需要？
适应需要但尚不足以胜任的员工如何培训和提高？
如何评价员工业绩、能力和态度？
怎样与员工有效沟通？
如何帮助、辅导、激励员工？
优秀的业务管理者直接参与招聘、培训、考核工作，同时也是个优秀的人力资源经理。
二、管理者应优化自身的管理风格
每个管理者具有不同的管理风格，有的倾向于集权、专权，要求下属绝对听命、服从；有的愿意倾听下属意见，愿意员工参与管理；有的以专业或知识树立权威，对员工施加影响；有的更主动地与员工沟通，辅导员工心理或专业知识、技能。
对IT行业而言，优秀管理者的管理风格通常表现为亲和、民主、辅导、权威等特征，而不是命令、强制等。
管理者的管理风格直接影响到一个部门或团队的氛围，不同的管理者会形成截然不同的组织氛围，或沉闷、混乱、松散，或活跃、明晰、凝聚；或士气低落、消极，或士气高昂、积极向上。
而最终则决定了组织的绩效和目标实现。
因此，管理者应不断自我修炼，优化自身管理风格，以利于建设和营造良好的组织氛围。
三、管理者应善于甄别、辅导和使用员工
每个公司、每类职位对员工任职要求的素质类型和标准是不同的。
管理者首先要了解公司、职位的素质类型和标准，以此作为评估、甄别员工的根据。
比如商务类基层职位，除了基本的专业知识、技能和经验外，更重要的是要求员工必须具有顾客意识、主动性、分析思维、灵活应变和信息收集能力等。
能否作好工作，很大程度上取决于员工的素质类型和特点是否与职位要求相一致。
不"适合"的员工，即使投入再多的精力加以培训和辅导，恐怕也无济于事。
管理者不应该重演"乌龟和兔子赛跑"的故事，要甄别出松鼠和袋鼠，让松鼠爬树、袋鼠跳远，这样各自才能发挥所长、乐得其所。
对不适合现职位的员工，管理者应在充分沟通的前提下，将其另行安排、使用。
对那些合适但仍不胜任的员工，进行有针对性的辅导，提出具体改进意见并实施改进计划。
共建企业的“心理契约”
企业作为一个经济组织，其成长与发展永远处于一个动态的发展过程之中，正如美国一管理学家所言：
“没有凝滞的organization（组织），它永远处在organizing（形成组织）之中。
”在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态也都在处于一个不断的流变过程中。
如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，这既是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。
企业能与员工达成并维持一份动态平衡的“心理契约”是这一目标状态的生动体现。
“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）教授提出的一个名词。
他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。
”（《职业的有效管理》，施恩著，三联书店1992年6月版）它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。
他的意思可以描述为这样一种状态：
企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。
即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的预望。
随着企业规模的扩展，企业的人力资源的数量也会形成一定的规模，在各种规章制度体系完善的同时，却往往又会带来金字塔式的组织结构，僵化的管理体制，浓厚的官僚气息，企业无视员工的心理需求，员工丧失完全的创业激情与热情，漠不关心企业的生存与发展，根本无创新意识。
从而导致企业管理的费用呈几何级数增长，企业的凝聚力降低。
而“心理契约”的无形规约却能使企业内个人与他人在动态的条件下能不断的保持以企业的良好关系，充分把自己视为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充满活力的企业组织。
也就是说，共建“心理契约”的意义在于它是实现人力资源的自主能动开发，避免企业与员工个人之间由于拥有的所谓的“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。
因此，有意识共建企业的“心理契约”，是企业减少管理费用，提高管理效率,开发人力资源潜力，实现企业不断创新的重要保证。
俗话说，“厂兴我荣，厂衰我耻”。
在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面，但更重要又存在着一种利益“共生”的关系。
企业是全体员工的“生命共同体”，这是企业内聚力的根基，也是共建“心理契约”的基础。
从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场所，更为重要的是它是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。
如果一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不管员工的成长，那只会是短命的企业，其存在是不可能长久的，优秀的员工迟早会“毁约”，愤然而去。
共建企业的“心理契约”是一个充分发挥企业员工积极性、创造性与智慧的过程，是保证员工产出高水平的内激力和承诺（表现为高能量、延长作业时间、愿意多干和对工作满腔热情等）的过程。
共建企业的“心理契约”，必须以科学的职业生涯管理为前提。
职业生涯管理（CareerManagement）是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。
所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔（DouglasT.Hall）的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。
组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。
把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。
马克思就认为，人所奋斗的一切，无不以他的利益有关。
在企业中，员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。
员工选择一个企业发展，往往是以追求良好的职业发展为目的的。
一个优秀的员工如果得不到发展，他的选择只会是跳槽，另谋高就，在一个市场化的经济社会中尤其如此。
良好的“心理契约”的维持，就在于企业对员工这种权利的尊重。
如日本公司非常注重对职工的培训。
一个职工长期在一个公司里工作，不可能从事一种工作或一个工种，往往要经过多次工作调换。
为了使职工能够适应多种工作的需要，企业必须有计划地进行培训。
通过在整个工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职工们职业生涯的发展道路。
职工培训配合生涯设计是加强职工成就感和工作满意度以及对企业忠诚度，阻止企业人才外流的好办法。
企业要首先为企业创造一个舞台，让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题，进而影响工作的精神状态。
企业的人力资源管理人员及其他管理人员要善于诱导，及时引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把自己的全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。
可以说，企业的成功将取决于能否吸引所有这些领域里的有效人员，为他们创造出可行的职业通路，以及把这些人的活动成果整合起来的一种管理方式。
共建企业的“心理契约”的实现，在于建设以人的能力为本的企业文化。
文化作为一个环境中人的“共同的心理程序”（G.Hofstede，1983年），健康向上的企业文化能在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。
以人的能力为本的现代企业文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力旋转。
这里的能力，特指有益于企业人的合理生存发展、社会职业活动和社会发展的能力，其精神实质在于倡导企业员工通过充分正确发挥其能力，为企业多做贡献，实现个人的社会价值。
现代企业理论认为，企业员工把自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业的代理企业家能实现他们的预望，能提供与之工作绩效对称的发展。
否则这种平衡是不能维持的。
建设以人的能力为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维持“心理契约”创设良好的氛围、空间，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。
因此，这种企业文化的建设要求企业及其管理者应为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的政策和宽松的企业氛围，换言之，它要求建立一个以能力发展为价值导向的企业经济体制及其运行机制；还要求每个企业员工把能力最大限度地正确发挥作为自己价值追求的主导目标，并积极为此而努力。
在这种文化之下，企业领导与员工上下同欲，使经营理念得以落实、共识得以建立、公司使命得以实践，实现人与事的理想结合。
毋庸置疑，共建企业的“心理契约”，是现代企业人力资源管理与企业文化建设的目标所在。
国外人力资源管理方法六种
摘要：
国外经济学家认为，西方工业化是"三分靠技术，七分靠管理"，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。
我们的企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点，从中有所借鉴和创新。
一、"抽屉式"管理
在现代管理中，它也叫做"职务分析"。
当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视"抽屉式"管理和职位分类，并且都在"抽屉式"管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。
据调查统计：
泰国在1981年采用"抽屉式"管理的企业为50％。
在1985年为75％，而在1999年为95％以上。
最近几年，香港的大中型企业也普遍实行"抽屉式"管理。
"抽屉式"管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
企业进行"抽屉式"管理有如下五个步骤：
第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写"职务说明"、"职务规格"，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
二、"危机式"管理
在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。
杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。
为改变状况，美国企业较为重视推行"危机式"生产管理，掀起了一股"末日管理"的浪潮。
美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。
美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。
因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
三、"一分钟"管理
目前，西方许多企业纷纷采用"一分钟"管理法则，并取得了显著的成效。
具体内容为：
一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。
每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。
这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。
一分钟赞美，就是人力资源激励。
具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。
这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。
一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。
这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。
"一分钟"管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。
一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。
四、"破格式"管理
在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。
因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。
在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的"年功制度"，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。
进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，"年功制度"已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。
90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的"破格式"的新人事制度，收到了明显成效。
世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的"强人"机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
五、"和拢式"管理
"和拢"表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。
在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。
它的具体特点是：
（1）既有整体性，又有个体性。
企业每个成员对公司产生使命感，"我就是公司"是"和拢式"管理中的一句响亮口号。
（2）自我组织性。
放手让下属做决策，自己管理自己。
（3）波动性。
现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。
（4）相辅相成。
要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
（5）个体分散与整体协调性。
一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。
（6）韵律性。
企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
六、"走动式"管理
这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。
这种管理风格，已显示出其优越性，如：
（l）主管动部属也跟着动。
日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用"身先士卒"的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有"电器业摇篮"的美称，生产每况愈下。
士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。
清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。
员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。
不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
（2）投资小，收益大。
走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。
（3）看得见的管理。
就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
（4）现场管理。
日本为何有世界上第一流的生产力呢？
有人认为是建立在追根究底的现场管理上。
主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！
（5）"得人心者昌"。
优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些"不对"，而不是只听"好"的。
不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。
这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。
一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。
美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在"走动式"管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。
公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。
于是克罗克想出一个"奇招"，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。
开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番"苦心"，纷纷走出办公室，开展"走动式"管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。
如何增强你的组织？
组织是把许多人集中起来，发挥团队精神，以达成一个共同的目标。
将3～5个人组织起来比较简单，把许多人组织起来就比较困难了。
因为人的家庭与社会背景不同，修养与见解各异。
只有作为领袖的人指挥灵活，工作的指派肯定而清晰，并且领袖能随时纠正偏差，组织才能发挥最大的功能。
大多数单位基本上注意到了组织问题，都拥有一份书面的组织文件，但也有少数企业忽视了这个问题，一切完全由老板一个人发号施令，无所谓组织系统，无所谓单位划分，更无所谓职责规定，甚至连一份书面的组织资料都拿不出来。
单位职责不定，老板随心所欲地指派工作，致使人力和时间浪费，也是因不懂组织功能而导致的。
一、组织结构的类型
组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。
组织结构在整个管理系统中起“框架”作用，有了它，系统中的人力、物力、信息才能顺利流通，使组织目标的实现成为可能。
（一）直线型组织结构
直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。
它的特点是：
组织中的职务按垂直系统直线排列，组织中每一个人只向一个直接上级报告，即“一个人，一个头儿”。
其优点是结构简单，权力集中，责任分明，联系简捷。
其缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都由一人承担，往往难于应付，可能会发生较多失误。
（二）职能型组织结构
组织内除直线主管外还相应设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务，有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。
它的优点是能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。
但其缺点也比较明显，它妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，容易造成管理的混乱。
（三）直线参谋型组织结构
直线参谋型组织结构吸取了以上两种结构形式的优点，并克服其缺点。
它的特点是设置了两套系统。
一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。
直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋。
只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。
二、组织结构的合理化
美国著名的管理大师德鲁克说：
“所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，并中和人的缺点，使其成为无害。
”那么，什么样的结构才能使一个组织产生放大绩效呢?
（一）职能互补——组织横向结构的合理化
在欧洲有一种诙谐的说法，很富有哲理：
什么是天堂，就是英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织一切；什么是地狱，就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织一切。
这说明，即使对于同样的要素，如果采取不同的组合方式，也会产生截然不同的整体效果。
而好的整体效果，来自于要素上的职能互补，各取其长。
（二）素质互补——组织纵向结构的合理化
组织结构中职能互补的要求是指“你会我不会，我会你不会”的横向结构。
在现实生活中，人可分为不同的素质类型。
而一个好的组织正是实现了善于履行不同职能的不同类型人才的互补组合。
高瞻远瞩，有战略眼光的人可以断；思维敏锐，善于系统分析的人可以谋；能抛头露面，冲锋陷阵的实干家可以行。
管理层次
由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多。
管理层次起因于管理幅度。
管理幅度窄形成高长式的组织结构；管理幅度宽形成扁平式组织结构。
高长式的组织结构：
其优点是：
（1）可以进行严密的监督和控制。
（2）上下级之间的联络迅速。
其缺点是：
（1）上级往往过多地参与下级的工作。
（2）管理层次多，管理费用多。
（3）最高层与最低层的距离长，信息传递慢，容易失真。
扁平式组织结构：
其优点是：
（1）管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用。
（2）要求上级授权。
（3）必须制定明确的目标、政策和计划。
（4）必须谨慎地选择下属人员。
其缺点是：
（1）上级主管负担较重。
（2）上级有失控的危险。
（3）要求管理人员有较好的素质。
建立组织结构
要使管理工作尽可能有效，必须设计一个健全合理的组织结构。
（一）建立合理的组织结构的意义
有效的组织设计有利于内部人员之间的合作；有利于及时总结组织活动的经验和教训，从而形成合理的组织结构；有利于保持组织活动的连续性；也有利于正确确定组织活动的范围及劳动的合理分工与协作，全面提高工作和生产绩效。
（二）如何进行组织设计
组织设计一般常遇到三种不同情况：
一是新建的组织需要设计管理组织系统；二是原有组织结构出现较大问题或整个组织目标发生变化时，需对组织系统重新估价与设计；三是对管理组织系统的局部进行增减或完善。
一般可分为以下六个程序：
1.围绕组织目标的完成而进行管理业务流程的总体设计。
将总体业务流程达到最优化，这是组织设计的出发点。
2.按照优化管理业务流程设计管理岗位。
管理岗位是管理业务流程的环节，又是组织结构的基本单位。
由岗位组成科室，由科室组成管理系统。
3.规定管理岗位的输入、输出与转换。
对每个管理岗位进行工作分析，规定输入与输出的业务名称、时间、数量、表格、实物、信息等，并寻找出该岗位最优化的管理操作程序，用工作规范将其固定下来。
4.给管理岗位定员定编，尤其要确定岗位所需要人员的素质与特长，因为这直接影响着工作效率。
5.规定管理岗位人员的职务工资和奖励级差。
6.设置控制优化管理业务流程的组织结构。
授权
领导者通过合理的授权方式，可以有效地调整和改善组织机构的运作状况，有利于提高工作效率，促进组织目标的实现。
在现实生活中，我们经常看到“一把手”忙得团团转，而副手或下属却无所事事的情况。
造成这种情况的一个主要原因，是“一把手”不能做到合理授权，做了许多自己不该管、不会管、管不好的事情。
面对现代科技、经济、社会协调发展的复杂管理，即使是卓越的管理人才，也不可能再独揽一切。
精明的领导者，其职能已经不再是做事而在于成事。
授权乃是成事的分身术。
“一把手”要想完成自己的领导重任，就不能成天忙于具体事务，陷进琐事堆里拔不出来。
凡事都要插手，不仅导致职责不清、事事扯皮，而且还会损害和挫伤下属积极性。
只有从具体事务中摆脱出来，集中精力思考和处理重大事情，才能当好一名称职的“一把手”。
在现代管理组织系统中，分权是重要的管理内容。
分权式管理的基本特点是授予下属各有关单位适当的决策权，使其在计划和管理中有一定的自主性。
这样，既能增强下属的责任心，从而调动下属的积极性和创造性，又能使上层
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