佛山地区家族企业社会化转型的问题浅析.docx
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佛山地区家族企业社会化转型的问题浅析
佛山地区家族企业社会化转型的问题浅析
姓名：
李永恩黄肖红学号：
200151412200233238
班级：
01金融00金融
（2）
引言
我国家族企业是在改革开放和经济转轨过程中发展起来的一种重要企业组织形式。
佛山地区能经历和取得80年代的腾飞和90年代的辉煌，这主要归功于佛山瞄准了民营企业这一发展方向，而在众多民营企业当中就有90％是家族企业。
同时，家族企业正处于新旧交替的发展变化中，这就有必要研究佛山地区家族企业的去向。
尽管家族企业的发展尚存在不确定性，但我们认为佛山地区的家族企业在各种因素作用下，最终必然走向社会化。
而如何顺利实现家族企业的社会化转型，则是当前佛山地区家族企业发展所面临的一个新的重要课题。
当务之急，就是要充分认识家族企业社会化转型的战略意义，认真研究和分析制约佛山地区家族企业社会化转型的因素及难点，正确选择和制定家族企业社会化转型的合理模式及有效对策。
一、佛山地区家族企业社会化转型的战略意义
（一）家族企业社会化转型的含义与动因
纵观市场经济发达国家企业的演进史，可以发现许多大公司的前身都是家族企业。
但历史过程表明家族企业的不断发展最终会改变这种格局，而走向社会化，我们称其为家族企业的社会化转型，其实质即家族企业的现代公司制改造。
它既是一个过程，也是一种结果，而且往往是一种较好的结果。
如南海区金沙华南五金电器厂的王氏三兄弟因具有勇于创新的超前意识，打破旧的家族企业经营模式和产权结构，引进新的先进技术和管理人才，使企业获得了新的生机，增强了企业的活力并迈上了新的台阶。
亚洲铝厂出让26.2％的股权给全球三大铝型材制造商之一的美国鹰都铝业，投资2亿多元收购两家铝型材加工企业，引进国外最先进的设备扩大生产，同时迅速扩大国内外市场份额，并成功地在香港联交所上市，跻身世界铝型材10强行列，入围《福布斯》杂志2002年度全球200家最佳小型企业。
可见，家族企业能否顺利转型，对其发展的确有重大影响。
家族企业的社会化转型过程有三方面的表现：
第一，管理控制权的社会化，不仅指家族企业两权分离，而且控制权完全脱离家族之手，由非血缘关系组成的决策控制机构。
第二，财产所有权社会化，主要指企业财产所有权不再仅为特定的家族所持有，而是由血亲关系淡化，甚至完全没有血亲关系的人们共同持有。
第三，企业意义上的社会化，指企业完全摆脱家族色彩，成为一个社会化企业。
但是为什么发展起来的家族企业必定走向社会化呢？
我们认为，这主要是家族企业的规模扩张冲动所决定的。
其本身存在着天然的社会化动因，主要是：
1、家族繁衍导致家族成员血亲关系的淡化。
家族与家族企业的发展必然是同步的。
家族成员的血缘关系使得家族企业在创业初期具有不懈的动力，迅速地发展。
但随着家族的繁衍，下一代继承人相互之间的血缘关系逐渐淡化，家族与企业关注目标的不同，导致家族利益和企业利益之间的矛盾日益激化，成为阻碍家族企业继续发展的绊脚石，最终演变为一种家族成员与非家族成员关系，由其掌握财产权的企业就成为一种社会化的企业。
在我们所研究当中的李氏家族，堂兄弟的关系不像当年他们的父辈那么牢固，原因是血缘关系的淡化、矛盾的激化，甚至有继承人坦言对企业的经营没有兴趣，我们认为这样的家族企业股权外流的概率会大大提高。
2、企业规模扩大导致管理层的社会化。
随着家族企业经营范围的扩展，必然带来管理事务数量和难度的增加，人力资源管理和管理专业化必然提到议事日程，管理分权成为一种必然。
表1是我们对佛山地区多家家族企业决策权分布状况的抽样调查。
表1佛山市家族企业规模与决策权分布表
企业规模业主本人董事会企业主与企业主和
（实有资产单独决策共同决策主要管理人其他组织总额，万元）员共同决策共同决策
（％）（％）（％）（％）
30以下78.13.518.30.1
31～10070.811.217.80.2
100～20061.718.220.10.0
200～50059.119.920.70.3
500～100048.423.528.10.0
1000以上30.252.717.10.0
从表1中，我们可以清楚看到，随着企业规模的扩大，业主个人控制的决策数量在递减，相反的，董事会拥有的决策权在扩大。
李氏家族现在各所有者已分开管理不同的公司，企业的决策权不可避免地将逐渐地向其他管理者扩散。
可以说，企业的规模越大，管理专业化程度要求就会越高，所有权与经营权的集中既造成所有者不堪管理重负，又容易导致决策的失误，单靠家族企业的“头家”已经是不能满足企业的发展需要，这就需要聘请专业管理人员进行管理。
由于企业的不断壮大，业务范围的扩张，李氏家族在各公司均聘请了较为专业的管理人员，虽然并未成为真正的职业经理人，但企业的管理明显的会逐渐实现社会化。
3、企业的持续扩张和经营的多元化导致产权的社会化。
家族企业发展到了一定阶段，如果利润没有明显的增长点，企业必然要求经营多元化，正如顺德区万和集团一样，其多元化发展的触角已经伸到了金融、证券、高新技术、地产等多方面。
而且在规模经济、产品多元化等要求并存的情况下，仅以家族为主的单一的内源融资和发展项目将不能满足企业持续扩张和经营多元化的需要，同时市场准入和产权保护、寻租等问题使得家族企业的行业准入禁区多、门槛高，这就必然使家族企业面向社会筹集资金，引进新的投资者，结果就会引起家族企业产权一定程度的社会化。
而且，从外部筹集资金的规模越大，外部投资者越是集中，家族企业产权社会化的水平就越高。
此外，市场的竞争也颇具影响。
在企业建立初期，即使企业发生经营上的问题，也可以通过各种网状型的关系缘使企业度过难关。
但当企业扩大以后，经营中出现困难时，为了度过危机，家族内部不可能像当初那样解决问题，不得不以转让部分股权、甚至以全部股权为代价来解决眼前的困难，结果导致家族企业的解体或产权易位，从而走向社会化。
由于这样的一种社会化是家族企业不得已的一种选择，可称其为强制性的家族企业社会化。
（二）佛山地区家族企业社会化转型的战略地位和意义
据统计，1978年，佛山市的国内生产总值（GDP）只有12.96亿元；1990年，佛山市的GDP达到136.73亿元，12年间增长超过了10倍；到了2001年，佛山市的GDP已跻身到“大户室”——千亿城市的行列，达到1068.36亿元，是1978年的近83倍；到了2002年全市GDP达到1168.66亿元，人均GDP3.5万元；佛山市正在构建广东省第三大城市的同时，2003年佛山市的GDP已达1381.39亿元，同比增长16.1%，增幅是1997年以来最高水平，人均GDP4.08万元，同比增长15.9%，经济总量约占中国的九十分之一，占广东省的十分之一。
当中的民营企业便体现出其举足轻重的地位，在2001年末佛山市有各种类型的民营企业25010户，投资人实际投入资本金473.91亿元，从业人员79.2万人，分别占全市工商登记企业数的65.97％,企业实收资本金的36.89％,企业就业人数的47.42％，当年民营经济实现GDP416.62亿元，占全市GDP的40.4％，创造税收94.95亿元，占全市税收总额的40.9％。
而截至2004年6月底，佛山市民营企业达43639户，比上一年净增3369户，与2003年同期相比增长13．5％。
在佛山地区经营一片大好的情况下，佛山市能否乘着构建广东第三大城市的春风继续腾飞呢？
据统计，合并后的佛山大市七成以上是民营企业，而这七成当中有90％以上是家族企业，拿顺德区来举例，其99％是民营企业，而民营企业中又有99％是家族企业。
也就是说，佛山地区的经济能否再一次搭上时代的快车，关键就在于家族企业的发展情况。
研究表明，现在的佛山家族企业已基本完成原始积累，大多处于新旧交替的时刻，企业组织发展正处于十字路口，是继续以家族的形式经营还是走向社会化，则变得难以把握和确定。
正如前面所说到的李氏家族，在改革开放开始，由6个志同道合的朋友通过合资，创建一家玻璃厂，在当时政策上的优惠和大家的努力奋斗下，企业发展很快，但矛盾也由此激化。
于是，这6人当中的一对兄弟把企业给买下，这家族企业开始了真正的创业。
在兄弟二人的艰苦奋斗之下，企业有了新的发展，他们同时根据市场的需求，进行章鱼式的扩张，在短短的二十年间，企业由玻璃厂到医药批发零售、房地产、加油站、餐业、桑拿、塑料厂，可以说这家族企业已颇具影响力。
在控股上，企业也发生了一定的变化，由原来的兄弟二人合股变成兄长的两个儿子也各参一股，四人分别管理不同的公司。
兄长的儿女、媳妇、女婿也进了企业，还有的就是各自的亲戚、朋友、朋友的子女，而这时候，弟弟的儿子也要工作了。
企业不得不处于两难境地，继续固守家族制，企业的发展空间不大，而且企业的内在矛盾难以解决；冲破亲缘束缚走向社会化，又存在着不少问题。
企业的去向也就成了一个既迫切又难以定夺的问题。
我们认为，在各种因素作用下，佛山地区的家族企业最终必然走出家族管理模式，走向社会化。
可以看到，作为国内燃气热水器行业第一品牌的顺德区万和集团终于在其成立10周年之际，实现了在主板市场借壳上市的愿望。
万和集团之所以取得如此之成绩，在于其2001年创造发明了为外人所津津乐道的“核心控股＋外部参股”模式，其中核心为四个原始股东卢楚其、卢楚隆、卢楚鹏、叶远璋，原始股东作为一个整体与职业经理人或外部投资人合作，共同出资成立新的事业部。
而对于格兰仕，虽然老板梁庆德拥有绝对的控股权，但他却放手让职业经理人去干，将家族企业做成了一个现代公司，成功地解决了家族企业中的最大矛盾——管理者与所有者之间的利益分离问题，而且还以其灵活的机制、独特的理念和强大的整合能力在“物竞天择”的市场竞争中显示出了蓬勃的生命力。
南海区的凤铝铝业在二次创业的“三水凤铝”项目中，四位老板合伙投资近3亿元，建设了占地近100亩的现代化生产基地，铝型材年加工能力达5万吨，是原来工厂的1.66倍。
2002年12月，凤铝铝业更投资近1000万元，成为中国第一家民营工业企业向电影界进军的公司。
我们可以看到，这些企业之所以取得成功与他们通过聘用职业经理人或外部融资引入新投资者等行动而极力淡化家族色彩不无关系。
相反地，我们可以看到三水区的健力宝集团，其89％员工是三水本地人，骨干也是清一色的三水人，学历普遍不高，中层班子干部平均学历不到初中，而且对“外地人”进入管理层有一定的排斥。
这样使得健力宝集团成了一个不是家族企业的家族企业。
其结果是，李经纬、张海都下来了，“中国魔水”前景不明。
因而，家族企业只有进行社会化转型，企业才能形成合理的规模结构，才能建立现代企业制度，增强企业竞争力；也只有这样，佛山地区才能真正形成能支撑广东第三大城市发展的产业集群和制造业基地，从而处于更有利的发展地位。
显然，佛山地区家族企业的社会化转型具有重要的战略地位和意义。
二、佛山地区家族企业社会化转型的制约因素及难点分析
（一）家族企业社会化转型的主要制约因素
虽说家族企业的社会化转型是家族企业发展的必然结果，但佛山地区是规模行业而不是规模企业，大多是专业镇，规模企业相对较少。
因而家族企业能否顺利完成这个转型，将影响到规模化的大公司的形成和佛山社会经济的可持续发展。
那么，影响这个转型过程的因素是控制家族企业顺利转型的前提。
这些制约因素主要有：
1、企业成员的家族情结。
与非家族企业不同，家族成员，特别是参与家族企业的创业、发展、掌握着家族企业经营管理大权的家族成员，往往对家族企业有着深厚的感情。
像前面所说的李氏家族，他们几位所有者可以为了企业而牺牲自己的作息时间，更可以在4个月里没见儿子一面。
在他们心中，企业就好比他们的生命，其对企业的感情强烈程度大大强于非家族企业的股东对于非家族企业的感情。
家族成员的这种感情，虽在创业初期使得企业稳步发展，但到了企业的转型期，它却成了家族企业社会化的一种带有根本性的障碍。
佛山地区今天就有许多家族企业，一方面缺乏资金，另一方面又不愿意从战略投资者那里引进资金。
其中一个重要的原因就是担心企业的控制权旁落，沦为他人控制的企业。
所以，家族成员心中的企业情结越浓，家族企业社会化的难度就必然越大。
2、职业经理人市场的完善程度。
家族企业能否顺利进入管理的社会化这一阶段以及能否在这个阶段产生反复，就要看社会中是否有一支合格的职业经理人队伍。
顺德区万和集团第一次聘用的职业经理人的时候，其职业经理人在任的一年里，企业的营业额由4亿元降到3亿元。
前面提到的李氏家族也曾经大胆聘请了两位职业经理人，开初确实大大提高了企业的管理效率，也激发了企业的进一步发展。
但后来，其中一个中饱私囊，卷走了企业上百万元；而另一个也另起炉灶，挖走了不少企业职员和商业伙伴。
可见，很多职业经理的业务素质和道德素质并没有经过考验，职业经理人市场制度、职业操守制度和私有财产制度等并未健全，特别在佛山地区，人们“宁当鸡头，不作凤尾”，最终还是会另起炉灶，这都会给企业带来不可估量的风险。
因此，佛山地区的家族企业更愿意使用自己家族的成员管理企业，放弃那些虽然有能力，但是可能给自己带来道德风险的职业经理们。
3、资本市场的发达程度。
家族企业能否成为一个社会化的企业，所有权的社会化具有制度性的作用。
从发达市场经济地区的情况来看，一个地方的资本市场的发达程度对于家族企业的社会化具有直接的影响。
资本市场的发达程度主要是指资本市场机制的完善程度和市场上的投资者的机构化程度。
如果市场上的投资者基本上都是由机构组成，其资本雄厚，参与企业的能力强大，就可能很容易地削弱家族企业的控制权。
（二）佛山地区家族企业社会化转型的难点分析
现阶段，市场经济的蓬勃发展，以及佛山市打造广东省第三大城市和构建广佛经济圈等的刺激下，佛山的家族企业数量激增。
家族企业的创业优势已经被世人所公认，但是家族企业天生的缺陷又往往难以跨过“富不过三代”的陷阱。
要推动当今佛山地区家族企业顺利完成社会化转型，除了了解家族企业社会化的一般规律之外，还必须看到它所面临的一些特殊的难题。
我们认为这些特殊的难题主要有：
1、佛山特有的“河涌文化”。
佛山地区的文化是河涌文化，虽然比较开放，具有较大的兼容性，使佛山的经济表现出灵活性、流通性和兼容性，但不能忽视河涌文化欠缺厚度、高度和深度的弱点，使企业欠缺创新意识和战略眼光。
佛山给人的感觉总是显得“小家子气”，家族企业在这一文化底蕴之下，难以有“大气”，很多企业还停留在小打小闹的经营管理理念之下。
要使他们的观念有所改变，没有经过激烈的外部市场冲击和先进的企业文化洗礼是很难的。
2、注重亲情与血缘关系的家族文化。
家族文化作为一种观念形态，影响的主要是家族企业自发的社会化转型过程。
中华民族尤其是在佛山这种农村式的城市里，特别注重“家”文化，这个以家庭为本位的传统也就成为企业组织形式选择的一个“潜规则”。
“家”文化规则泛化到家族以外的每个社会层面，以家族或泛家族规则为基础的身份关系来整合资源、协调人际关系和组织活动就成为一种必然。
在这样一种家族文化的支配下，家族内外有别，重视血缘亲情，自然就相对普遍。
在前面所说的那位不愿意继承家业的李氏家族的继承人在各方面的压力下，他还是接受现实而继承父业。
相反，如果一位外人要入股这企业，往往是很难的。
而这位继承者如果想马上进行企业的社会化转型也是不可能的，因为在家庭内，特别在乡镇里，子女没有完全成家前不得划分家产，否则，难以被家人接受和被外人理解。
由于这样一种家族的文化观念，在佛山地区的家族企业中，就存在着比西方严重的家族利益与家族企业高度一体化的现象。
3、家族企业多为中小型企业。
虽然佛山地区的企业具有行业规模，但多为中小型的企业，一段时期内难以全面具有企业规模。
这样，既难以吸引一流的职业经理人，同时，企业内可以通过家族关系而维持一定的生存空间，忽略了企业生存的问题。
我们认为当家族企业规模有相当大的时候，家族企业的社会化转型才会加速，原因是，大规模必然导致人力资源的缺乏与家族成员矛盾的激化乃至产权多元化。
佛山地区的家族企业，我们相信其在不久的将来会同样形成企业规模，但这需要一段时间让企业发展，而这客观上也就会延缓了家族企业的社会化进程。
4、人才都把佛山当作跳板。
“跳板现象”由来以久，一直延续至今，是佛山难以逾越的怪圈。
这主要是因为三点，第一，佛山市的城区面积太小，走不出多远，就是郊区，没有“大都会”的神韵。
第二，由于封闭的家族管理方式，使人才始终不能完全融入到企业中，游离于家族圈子之外。
人才的新点子，新思路，新方法很难被采纳，久而久之，挫折感多于成就感，也就对企业失去了兴趣。
第三，佛山的教育体系严重滞后于经济发展，尤其是高等教育更是“落后”，远远不能满足专业技术人才不断提升自身素质的需要。
同时，佛山还缺乏浓厚的学术气氛，学术技术交流相当不活跃。
据统计，佛山地区现有专业技术人才21万人，其中，高级职称的5000人，博士127人，专家124人，这样到家族企业当中的高级人才就少之又少。
如果不加快人才的引进，将严重影响到家族企业的社会化转型。
5、封建、世袭的旧思想。
佛山地区的家族企业主大多是靠着当年改革开放的政策优惠，靠着拼搏与机遇而使企业壮大起来的，他们的文化知识都较低，特别是在关系到企业的继承问题上，他们始终认为企业是自己经过艰苦创业而建立起来的，就是把它用光、败光，也不愿意委托他人来管理，他们生怕企业沦为他人的财产，这当然与社会的信任度和职业经理人的素质有关，但也不可忽略家族企业主的思想认识问题。
调查表明，封建世袭的旧思想长期主导了佛山地区家族企业在管理和继承方面的思想方式和行为准则，企业的接班人一定是“头家”的子女，企业的所有权与经营权必定掌握在家族内。
而这种观念的转变，需要在企业主提高认识后，甚至在下一代继承人当中才能被理解。
这无疑地会使家族企业的社会化转型有所推迟。
6、外部因素的影响。
家族企业社会化的过程中，不论是所有权与经营权分离，管理人才社会化，还是多元化融资渠道，由单一转变为多元化所有权结构，都离不开要素市场，虽然在我国由计划经济向市场经济转化的过程中，佛山地区的法制、法规上比起一部分地区完善，但各项市场如职业经理人市场、资本市场等还不成熟，一定程度上加大了家族企业制度变迁的代理成本、融资成本。
家族企业的领导者们拓展规模从而趋向社会化的欲望反映出它自身发展的要求，但同时他们又无法超越企业外部要素市场培育的现状。
这也会使家族企业的社会化转型变缓。
三、佛山地区家族企业社会化转型的模式选择及相关对策建议
（一）佛山地区家族企业社会化转型的模式选择
由于各家族企业的情况不尽相同，所以家族企业的社会化进程可能会有所不同，但是对国内外和本地区的多家家族企业社会化的实践加以总结，可以从中发现一些规律。
这个规律可以描述为先开始管理的社会化，然后涉及所有权的社会化，最后是整个企业的完全社会化。
我们从佛山地区家族企业的发展史可以看出，家族企业通常最初是一个家庭作坊，然后逐步发展为一个血缘关系紧密的兄弟姐妹共同持股的企业，其后是血缘关系相对疏远的堂兄弟姐妹持股的企业，最后是家族企业的社会化。
可以看出，佛山地区的家族企业目前刚完成第二阶段，开始步入第三阶段，这正是处于家族企业生命周期中青春期的开始。
图1成功的家族企业生命周期表
从图1成功的家族企业生命周期表中看出，在企业的婴儿期和学步期，企业的产权单一，实行家族化管理；而在盛年期和稳定期，企业产权已经进入社会化和管理的职业化。
因此，青春期则是企业作出选择和转型的时期。
在这一阶段，所有者聘请职业管理人员，并逐步实现授权、制度化和规范化管理。
青春期过渡顺利的家族企业在产权结构上会发生变化，股权开始出现多元化或社会化，所有者逐渐从管理层淡化，经营工作逐步由职业经理人承担。
虽然这一切并非易事，会出现不可预测的情况，但我们认为这是家族企业进行社会化的一大良机，企业继续发展的唯一办法。
现今佛山地区的家族企业必须抓准机会，逐步进行家族企业的社会化转型。
（二）佛山地区家族企业社会化转型的对策建议
有人认为，家族企业的社会化转型不就是很简单，只要让企业上市不就行了吗？
我们认为，家族企业的上市在一定程度上的确可以推动家族企业的社会化转型。
但毕竟不是每家家族企业都具有上市的条件，佛山地区的大部分家族企业就不具备上市的条件。
因此，根据佛山地区家族的特征，我们认为其社会化转型的主要途径：
1、确立大企业、大产业的发展思路。
佛山的家族企业大多是中小型企业，这就要求其必须冲破小、散、低的产业发展模式，树立其全新的大企业、大产业发展思路。
家用电器、纺织服装、陶瓷及其他建材，金属加工及制品四大产业被确定为佛山的支柱产业，而且佛山市大多是专业区、专业镇，这就要求企业具有战略性眼光，从大范围来整合产业结构及企业规模，集中资源培育发展优势产业；以提高企业的国际竞争力为目标，推动大企业、大集团的建设发展；依靠技术、产品和管理创新提升产业水平，打造一批国家级和世界级的产品品牌。
正是基于这样的理由，今次大佛山的合并，把盛产陶瓷的原南海市南庄镇与原佛山市石湾区整合在一块，与原来的佛山市城区组成新的禅城区。
同样地，“中国面料名镇——西樵”也认识到数量已经不足以赢取天下，品牌和质量才是取胜之道。
中国纺织信息中心立下“军令状”：
首先用3年时间，使西樵的产品附加值提升3成，产品的质量检测率由现在的20％提高到90％以上，“中国流行面料”名牌产品由现在的40个增加到100个。
其次，重点吸引并扶持100家年产值过亿元的优势企业群体。
在3年时间内，解决面料加工染整不足问题，形成年产3－4亿米梭织印染布的加工能力，使西樵纺织从“量变”到“质变”，促进佛山纺织产业竞争力全面提升。
要推动佛山地区家族企业的社会化转型，不仅要有产业规模，更重要的是首先形成一批具有规模经济的家族企业、规模产业。
2、确立现代化大都市的管理思路。
佛山市的城市建设模式是明显的小城镇模式，缺乏大都会的神韵，既不利于吸收外商的投资，也难以吸引高级人才。
佛山市委为此提出了“经营城市”的新理念，通过大佛山的整合，实现政府城建投入思维的转变。
同时必须加强佛山地区的高等教育与再教育的发展，增加企业与高校的联系，这既有利于满足企业高级人才的再培训需求，也可以为本地区培养大量的高级人才。
3、融资渠道，要靠自身积累转移到多元化融资上。
家族企业突破融资难题，必须确立多元化融资意识，走直接融资与间接融资相结合的路子。
大力开展招商引资，借助外资加以发展推行股份制，吸收其它企业参股，吸收社会闲散资金入股，佛山1450多亿元的城乡居民储蓄存款被视为佛山家族经济发展的巨大资源优势。
条件成熟的企业要与外国大企业、大公司合作、合资，采取兼收、收购和资产重组。
以及选择合适的方式积极争取上市等资本运营方式实现融资。
如南海区志高空调与韩国现代集团合作，取得了“现代”商标使用权，打开了国际市场的大门。
亚洲铝业与美国第三大铝业集团鹰都铝业强强联合，成为亚洲规模最大的铝业公司。
禅城区星星制冷在越南设立产品加工装配厂。
有效的运营资本可以达到其它方式达不到或短期达不到的奇妙效果，家族企业应把握机会积极进行资本运营。
但同时也要清楚地认识到，资本运营是一种高收入与高风险并存的经营方式，切不可以认为搞资本运营就一定能发大财。
4、产权与经营权的适当分离。
根据佛山地区家族企业的现状，要实现产权与经营权的完全分离是不可能的，因此我们认为可以实行“第二形态的现代企业制度”。
这是指家族或业主仍然相对或绝对地控股，企业设立股东会、董事会、经理层和监事会，业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上，家族仍然掌握企业的经营控制权。
但是，企业的许多高层管理者都是非家族成员，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。
但由此也就引发了现代企业制度所产生的职业经理人的道德风险、逆向选择、所有者和经营者信息不对称以及委托代理成本高等问题。
因此，必须构建企业所有制与职业经理人之间的契约关系，建立有效的激励及约束机制。
其激励与约束可采取经济利益、权利与地位相结合。
也就是对职业经理人的地位和权利作出重新的界定，
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