供应链管理下企业通过第三方物流实施VMI策略研究.docx
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供应链管理下企业通过第三方物流实施VMI策略研究
郑州大学管理工程学院
毕业论文
题目供应链管理下企业通过第三方物流实施VMI策略研究
专业班级：
物流管理本科二班
学生姓名：
仝旭峰
学号：
2007049250
指导教师：
程洁
2011年01月23日
供应链管理下企业通过第三方物流实施VMI策略研究
摘要
供应商管理库存（VendorManagedInventory，简称VMI）作为一种目前国际上前沿的供应链库存管理模式对整个供应链的形成和发展都产生了影响。
VMI是一种战略合作伙伴之间的战略行为，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化运行，如帮助供应商等上游企业通过信息手段掌握其下有客户的生产和库存信息，并对下有客户的库存调节做出快速反应，降低库存双方的库存成本。
目前，许多跨国公司和国内的知名制造企业都在通过3PL企业实施VMI，并享受着由此带来的提高库存周转率、降低库存成本、提高快速响应能力、实现供应链的整体优化带来的企业价值提升。
因此，研究供应链中3PL企业如何实施VMI又成为当前国内专家们关注的焦点。
本文研究内容分为三大部分，第一部分是理论知识介绍，主要介绍供应链环境下VMI思想及相关理论，阐述其应用于供应链管理中的重要作用，说明第三方物流企业参与实施VMI的可行性与必然性；第二部分探讨在供应链管理下企业通过第三方物流实施VMI所涉及的诸方面问题。
最后通过日本近铁国际物流公司在中国实施VMI进行实证分析，对比中国企业，从而发现中国企业在这方面存在的问题，并有针对性地提出具体策略以及对策建议。
关键词：
供应链管理；第三方物流；供应商管理库存
TheresearchonthestrategythatenterprisesimplementVMIthroughthird-partylogisticsunderthesupplychainmanagement
Abstract
VendorManagedInventoryhasexertedaninfluenceonthewholeforminganddevelopmentofthesupplychainasakindofsupplychainstockmanagementmodesinthefrontintheworldatpresent.VMIisakindofstrategicbehaviorbetweencooperativepartner,itcarryonstockcontrolwithsystem'sandintegration'smanagementthought,itcanmakesupplychainsystemruntooptimizeinstepbystep,Suchashelpingsuchtheupperreachesenterprisesasthesuppliertograspitsdownstreamcustomer'sproductionandstockinformationthroughtheinformation,andthenregulatefastreactioninmakingthestockwithdownstreamcustomer,reducethestockcostofbothsides.
Atpresent,alotoftrans-corporationsanddomesticfamousmanufacturingcompaniesareallimplementingVMIthrough3PLenterprisestoenjoythehighturnoverrateofstock,stockcostreducingandhighrespondabilitybroughtfromthis,Sohowthe3PLenterpriseimplementVMIonsupplychainhasbecomepresentdomesticexperts'studyfocus.
Theresearchcontentsofthistextaredividedintothreemajorparts.Firstpartintroducetheoryknowledge,mainlyintroduceVMIthoughtandrelevanttheoriesunderthesupplychainenvironment,explainitappliestosupplytheimportantfunctioninthemanagementofthechain,provethefeasibilityandcertaintyforthirdparty'slogisticsenterprisesparticipateinVMIimplementing;ThesecondpartmainlydiscussessomeimportantissuesinvolvedinenterprisesimplementVMIthroughthird-partylogisticsunderthesupplychainmanagement.Finally,itcarriesonrealexamplethroughtheempiricalanalysisofVMItakenbyJapanKintetsuLogisticscompanyinChina,foundtheexistingproblemsofChineseenterprisesinthisarea,andthentargetedspecificstrategiesandcountermeasures.
KeyWords：
Supplychainmanagement;third-partylogistics;VendorManagedInventory
目录
1引言
长期以来,流通中的库存都是各自为政,每一个流通环节都有各自的库存控制策略并管理着自己的库存,正因为如此,就不可避免地产生需求的扭曲现象,即所谓的牛鞭效应。
这种因需求的逐渐放大所导致的供应链中各个环节库存的异常波动,对供应链效率和响应速度的影响是不言而喻的,而传统的库存管理方法很难改变这种状况,于是近年来,在国外出现了一种新的供应链库存管理方法------VendorManagedInventory（VMI）。
这种库存管理方法打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理思想,它适应市场变化的要求,是一种新的有代表性的库存管理思想。
作为一种目前国际上前沿的供应链库存管理模式,VMI对整个供应链的形成和发展都产生了影响。
它的核心思想是把客户的库存决策权代理给供应商,由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力,从而打破传统的先产生订单再进行补货供应模式,以实际的或预测的消费者需求作补货的依据,减少了多方预测而导致的重复次优选择,消除了传统方法中需求信息从分销商向供应商传递过程的放大和扭曲,大大降低了牛鞭效应的影响。
在VMI管理系统中,供应商与零售商建立伙伴关系,两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准,供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水准对零售商进行补货。
在连续补货的环境下,供应商不再是被动地执行零售商的订单,而是主动地为零售商补货或提出建议性的订单,以降低补货成本,提高供货速度和准确性,降低库存水平。
VMI不仅加快了整个供应链面对市场的回应时间,较早得知市场准确的销售信息,而且可以最大化地降低整个供应链的运做成本,对于制造商来说,VMI允许制造商以互联网为工具远距离管理他们的库存,完成补货循环,将补货时间推迟到生产线所需要的最迟时刻。
对于分销商和零售商而言,VMI可以让他们拥有少量的,甚至逼近零库存。
成功地应用VMI,能为参与合作关系的各方在时间、成本、服务等方面提供更多新利益。
VMI不同于以往任何库存优化的模型与方法。
以往的库存优化理论和方法都是站在使用者的角度,而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商,因此,VMI对供需双方都是一个挑战。
VMI的实施改变了一般的管理模式,它需要新的计算机系统的支持。
库存信息的管理在VMI中具有重要意义,仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求,必须依靠先进的信息技术,建立起VMI运行平台。
外国企业在VMI的实施过程中,通常会引进独立的第三方物流公司（3PL）参与进来。
这样做的好处是:
3PL可以吸引来自多个供应商的货物,即供应商、分销商、3PL之间的信息交换和整合。
同时,3PL提供的信息是中立的,并且还能够提供库存管理、拆包、拼装、配送等功能。
2供应商管理库存的概念及内涵
所谓VMI（VendorManagedInventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。
体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。
目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。
2.1基本信息
对于供应商管理的库存（VendorManagedInventory;VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。
例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。
这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。
根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。
VMI管理模式是从QR（快速响应，QuickResponse）和ECR（高效客户响应，EfficientCustomerResponse）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。
由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。
2.2运作方式
（VendorManagedInventory，VMI），就是的这种理念要求的产物。
它要求供应商对下游企业库存策略、订货策略以及配送策略进行计划和管理。
所以，不同环境下采用什么模式运作VMI就成了当前要解决的问题。
2.2.1推动VMI运行的先决条件
企业在实施VMI前，应该对自己所处的环境和自身的条件加以分析与比较。
主要考虑的因素如下：
a.企业在供应链中的地位
即是否为“核心企业”或者是否为供应链中至关重要的企业。
它要求实施企业必须具备较高管理水平的人才和专门的用户管理职能部门，用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的等其他业务；必须有强大的实力推动VMI，使供应链中的企业都按照它的要求来实行补货、配送、共享信息等目标框架协议。
b.企业在供应链中的位置
VMI一般适合于零售业与制造业，最典型的例子就是沃尔玛和。
他们有一个共同的特点，就是在供应链中所处的位置都很接近最终消费者，即处在供应链的末端。
其中有一个主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效应”的影响。
c.信誉良好的合作伙伴
VMI在实施过程中要求零售商（在制造业为生产商）提供销售数据，而供应商要按时准确的将货物送到客户指定的地方，这一点生产商的要求尤其高。
d.VMI系统的供应链结构
由于核心企业在供应链中所处的位置不同，形态也有所不同，一般按核心企业的位置不同分为两类：
A．供应链下游为核心企业；B．供应链上游为核心企业。
由于核心企业在VMI系统中的位置不同，导致核心企业与其合作伙伴的合作方式不同，比如核心企业在上游时它们一般选择自营物流，而在下游时可以选择自营物流，也可以选择外包物流。
这会导致VMI运行结构的变化。
下面将分别针对A、B两种情况提出相应的运行模式。
2.2.2VMI的运行模式
如前所述，在VMI系统中，核心企业即可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，而当在下游时它又即可以是供应链的中间环节，也可以在供应链的末端。
显然，不同情况下，VMI的运作模式都是不相同的，主要有三种情况：
供应商-制造商（核），供应商-零售商（核），核心企业（一般为制造商）-分销商（或零售商）。
这里主要讨论前两种运作模式，后一种模式只在前两种模式下做出一些补充。
a.供应商——制造商VMI运作模式
在这种运作模式中，除了要为核心企业以外，一般还有如下特点。
生产规模比较大，制造商的生产一般比较稳定，即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大；要求供应商每次供货数量比较小，一般满足1天的零配件，有的甚至是几个小时；供货频率要求较高，有时甚至要求一天两到三次的供货频率；为了保持连续的生产，一般不允许发生缺货现象，即服务水平要求达到99%以上。
由于这种模式中的制造商必定有几十家甚至上百家的供应商为其供应零配件或原材料。
如果让每一个供应商都要在制造商的附近建立仓库的话，显然是不经济的。
因此，可以制造商的附近建立一个VMIHUB，如图一、二所示。
加入VMIHUB具有以下效果：
缓冲作用。
由于一个客户要对应N个供应商，假如客户对供货频率要求较高，那么在可能会出现多个供应商同时将货物送达的情况，由于事先没有安排势必会出现混乱的卸货场面，严重的影响生产秩序，给企业的正常工作带来不便。
有了VMIHUB，可以以专业的陪送方式避免以上现象，起到了缓冲作用。
增加了深层次的服务。
在没有VMIHUB时，供应商彼此都是独立的，送达的货物都是彼此分开的，当有了VMIHUB后，它会在发货之前先提供拣货的服务，VMIHUB会按照生产企业的要求把零配件按照成品的比例配置好，然后再发送给生产商，这样就提高了生产商的生产效率。
VMI在正常实施的时候，不仅仅要求供应商A与VMIHUB之间交换库存信息，还包括生产计划，需求计划，采购计划，历史消耗，补货计划，运输计划，库存情况等信息。
从图一可以进一步的看出，生产商A与VMIHUB之间的信息交换是完全地，实时地，自动地。
当发生需求突然变化时，比如由于生产商的销售突增，VMIHUB中的库存不能及时满足生产商的需求时，这时VMI的实施结构做出了相应的改变。
如图二：
VMIHUB直接把补货计划发给供应商的信息系统，这时供应商直接向生产商进行补货，从而节约了时间与成本。
我们把供应商这种不经过VMIHUB而直接向生产商进行补货的行为称为越库直拨（Cross-Docking）。
b.供应商——零售商VMI运作模式
当零售商把销售等相关信息通过EDI传输给供应商后（通常是一个补货周期的数据，如3天，甚至1天），供应商根据接收到的信息进行对需求的预测，然后将预测的信息输入系统（MRP），并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量，生产补货定单，安排生产计划，进行生产。
生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商。
供应商－零售商VMI运行模式与供应商－制造商运作模式的区别如下：
在面对比较大的零售商时，“接收货物”后，就产生了应付账款。
通常大的零售商（如：
Wal-Market）要求，只有当供应商的货物真正被销售以后才向供应商付款，否则不产生“应付账款”。
这种模式一般不需要建造VMIHUB这个中枢环节。
因为对零售商来说，两个供应商所供应的产品是相互独立的，在同一段时间内它们不是同时需要的，不像生产商需要零部件或原材料对生成一个产品来说是必须同时获得的。
c.第三方物流企业的参与模式
在实际实施过程中，有时需要第三方物流服务提供商的参与，原因如下：
在供应商——生产商模式中，不论对生产商还是供应商来说，它的核心竞争力主要是体现在其生产制造上，而不是物流配送上。
显然，让供应商或者生产商去管理VMIHUB都是不经济的。
在供应商——零售商模式下，由于零售商的零售品范围比较广，供应商和零售商的地理位置相距较远，直接从供应商处向零售商补货的提前期较长，不利于进行准确的需求预测和应付突发状况。
解决这一问题的折衷方案就是供应商在零售商附近租用或建造仓库，由这个仓库负责直接向零售商供货。
基于上述原因，让一家专业化程度较高的企业来管理这VMIHUB或仓库是最合适不过了，而这时最理想的对象就是“”。
况且供应链管理强调的是，在供应链上的各个企业应该充分发挥自己的核心竞争力，这对第三方物流企业来说正好适应这种库存运作模式的要求，充分发挥其特点与优势，当第三方物流企业加入时，VMI运作模式相应改变。
d.核心企业——分销商模式
这种模式由核心企业充当VMI中的供应商角色，它的运作模式与前两种大致相同，由核心企业收集各个分销商的销售信息并进行预测，然后按照预测结果对分销商的库存统一管理与配送。
由于这种模式下的供应商只有一个，所以不存在要在分销商附近建立仓库的问题。
核心企业可以根据与各个分销商之间的实际情况，统一安排对各个分销商的配送问题，并且，可以保证每批次都是以经济批量的方式发货，每次配送的路线都可以调整为最佳配送路线。
3企业通过第三方物流参与供应链库存管理诸问题分析
目前，许多跨国公司和国内的知名企业都在通过3PL企业实施VMI，并享受着由此带来的提高库存周转率、降低库存成本、提高快速响应能力、实现供应链的整体优化带来的企业价值提升。
供应商管理库存（VMI）是近年供应链管理的研究热点，但供应商管理库存也有一些局限性，怎样利用第三方物流平台改善供应商库存管理方法，从而降低供应商的成本和风险，提高供应商参与VMI的热情。
供应链库存管理是供应链管理的重要组成部分,它是对整个供应链上的库存进行优化,以提高整个供应链的运作效率和降低供应链运行的总成本。
因此，研究VMI在供应链中的实施现状以及在供应链中3PL企业如何实施VMI成为了当前国内关注的焦点。
3.1供应链库存管理的重要性
库存在企业的运作过程中起到了相当重要的作用。
库存能够改善对客户的服务水平，它使得下游用户能及时、按需地满足生产和销售的需要，当库存位置接近客户时，就可以满足客户较高的服务要求；库存还能够间接地降低企业的运营成本，主要体现在库存可以使生产的批量更大、批次更少、运作水平更高，库存也有助于降低采购和运输成本，从而产生一定的经济效益。
然而库存是一把双刃剑，库存成本占到物流成本的很大一部分，包括缺损、呆滞、存货资本占用导致的财务费用上升等，在技术和产品更新换代加速的环境下，过高的库存还会导致库存物资的贬值，企业经营风险增大。
因此库存管理的研究具有重要的经济意义。
供应链库存管理是供应链管理的重要组成部分，它是对整个供应链上的库存进行优化，以提高整个供应链的运作效率和降低供应链运行的总成本。
在传统的供应链管理中，供应链上各成员的库存都是各自为政的，由于供应链各个环节的企业诸如供应商、制造商、分销商等，都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，而各节点企业又分别从自身角度进行预测,并通过增加库存来应付需求的不确定性。
这样,上游供应商往往比下游供应商维持了更高的库存水平，这样“长鞭效应”也就产生了。
很显然,这种现象将会给企业带来以下严重后果：
产品的库存水平提高、服务水平下降、供应链的总成本过高，以及定制化程度低等，这必然降低供应链的整体竞争力，最终使每一个供应链成员蒙受损失。
3.2第三方物流企业实施VMI战略的利弊分析
1958年，Magee首次提出供应商管理库VMI（VendorManagedInventory,VMI）概念，它是以用户和供应商双方获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议的执行情况和修改协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。
供应商收集分销中心、仓库和POS数据，实现需求和供应相结合，下游企业只需要帮助供应商制定计划，从而下游企业实现零库存，供应商的库存也大幅度减少。
VMI是一种很好的供应连库存管理策略，它能够突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。
VMI改变了过去由下游用户进行采购决策的供应模式，而是由卖方直接决定对下游用户的配货，且卖方会给下游用户一个不缺货的承诺，其交换条件是下游用户必须随时为卖方提（续致信网上一页内容）供终端信息。
VMI的好处是:
使下游用户省去了很多麻烦（频繁监督库存、订货，尤其是对那些库存品种有成千上万的零售商而言）及库存风险和损失，使卖方知道其产品的终端销售信息（跨过下游用户），利于准确地预测、计划,实现了JIT，可以减少“牛鞭效应”。
VMI具有巨大的优势：
在此模式运作中，最小化牛鞭效应，降低缺货情况的出现频率，库存运行成本费用下降，“双赢”是VMI的理论目标；供应商拥有控制零售商补货决策的自由，在采购和生产计划的制定上能够更加准确有效，而不只是不断的补充货源。
该模式能够提供更精确的需求信息，以获得生产计划的更好合作，更有效地安全管理库存，改善服务水平，以及降低物流成本费用；零售商将库存控制及其他间接成本转移给供应商，通过VMI的实施，基于考虑库存周转的更有效的库存管理，以及更多的确定性和零售商服务水平的提高得到实现。
VMI也表现出了一些局限性。
首先表现在VMI中供应商和零售商协作水平有限，供应链毕竟是松散的合作组织，在利益上不可能高度统一；其次是VMI对于企业间的信任要求较高，下游需求方的销售信息完全与供应商分享；第三是VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误；最后是VMI的实施加大了供应商的风险。
VMI主要是在短期内通过优化批量来降低成本，买方将从中获得最大的好处——买方的成本总是低于实施VMI之前的，而卖方却并不是总能分享到此成本节约的好处。
因为卖方承担了用户库存转移而带来的物流成本，卖方的成本将在“正常条件”下增加，即使从长期来看，卖方的利润能否增加仍然是不确定的。
VMI实施过程中卖方短期成本的增加及长期利润增长的不确定性直接导致了卖方缺乏参与热情。
一般而言,VMI适合供应商实力雄厚并且比零售商或分销商市场信息量大的供应链模式。
因此,在供应链中实施VMI时要对供应链情况进行分析,灵活地和其他先进的库存控制方法配合使用,以最大限度地降低供应链上的库存成本,提高供应链整体的核心竞争力。
如果VMI系统利用得好，效率得到提高，VMI将降低生产成本和库存成本。
但是VMI增加了卖方的负担（例如在库
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