阿米巴模式下辽宁电信划小核算单元营销策略分析.docx
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阿米巴模式下辽宁电信划小核算单元营销策略分析
阿米巴模式下辽宁电信划小核算单元营销策略分析
摘要
日本企业家兼哲学家稻盛和夫基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理系独创了“阿米巴经营模式”，将公司整体组织划分为许多小的集团“阿米巴”，以各个“阿米巴”为核心，自行制定计划，独立核算，持续自主成长，从而使公司整体取得飞速发展。
中国电信股份有限公司辽宁分公司2011年在中国电信集团公司的主导下，引入了基于“阿米巴”经营模式的划小核算单元经营模式，通过划小核算单元，建立与产品、渠道相适配的全业务全渠道网格化运营体系，提升末级经营单元的战斗力，激活基层网格的创收活力。
网格化经营对辽宁电信天翼、宽带等重点业务的维系和发展起到了促进作用，稳定并逐步提升了市场份额。
本文主要通过对于基于“阿米巴”经营模式的划小核算单元经营模式分析，在辽宁电信市场经营的大环境下，分析网格化经营的背景和现状，从案例中总结经验，研究并提出如何优化并细致的推进划小核算单元经营工作的建议。
关键词：
阿米巴辽宁电信划小核算单元网格化
ABSTRACT
JapaneseentrepreneursandphilosopherKazuoInamorioriginal“AmoebaManagement,”AmoebaManagement”isbasedonasolidbusinessphilosophyandfinedepartmentindependentaccountingmanagement.Organizationisdividedintomanysmallgroups“amoeba”,eachamoebaasthecoretoformulatetheirownplans,independentaccounting,sustaingrowth,andthecompanyenterprisesrapiddevelopment.
TheLiaoningBranchofChinaTelecombroughtin“AmoebaManagement”modein2011.Throughthedividingsmallaccountingunit,theestablishmentofafull-servicefull-channelgridoperatingsystemadaptedtotheproducts,channels,improvethecombateffectivenessoftheperipheraltissuecells,andactivatethevitalityofthegrid.GridoperatingplayedacatalyticroletostabilizeandgraduallyimprovethemarketshareforthekeybusinessofLiaoningTelecom.
Itismajorinsearching“AmoebaManagement”mode,toanalyzethebackgroundandcurrentsituationofthegridoperatorsinLiaoningtelecommunicationsmarket.Sumupexperiencefromthecasestudyandproposehowtooptimizeandpromotegridoperating.
KeyWords:
AmoebaManagement;LiaoningTelecom;Smallbusiness;unitGrid
阿米巴模式下辽宁电信划小核算单元
营销策略分析
当前经济形势下，电信运营商都在全面深化改革，大力推进划小承包经营模式。
当三家运营商彼此之间拼网络、拼服务、拼成本后，到了面对面的最后肉搏战。
这种承包经营模式，一些人认为与八十年代的中国农村家庭联产承包责任制相似，但事实上，电信行业全程全网、服务不可存储以及科技含量高的特点决定他们二者之间没有可比性。
当下这个社会是团队协作的时代而不是单打独斗的时代，国内运营商目前大力推行的划小核算单元就是效仿日本企业家兼哲学家稻盛和夫创立的阿米巴经营模式，运用市场化机制手段解决规模发展、客户服务、客户维系等问题，通过合理配置各项资源，实现责权利的高度统一，从而充分调动员工的积极性，激活基层绩效。
1、阿米巴模式经营理论相关概念界定
（一）阿米巴模式的定义
什么是阿米巴经营模式？
该模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。
阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式可以明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。
实现该模式，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。
如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，也会出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况。
（二）阿米巴模式的相关内容
采用阿米巴模式运作，必须具备五个条件：
一是企业内部的信任关系。
作为经营者，要相信员工能力的同时，还要有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。
同样，作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。
无论是经营者还是员工，都必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。
员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员。
二是数据的严谨。
如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。
保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。
经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。
各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。
有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。
三是及时把前线的数字反馈给现场。
阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。
四是时常检查阿米巴是否符合工作特性，特别是工作流程。
现代企业经营越来越重视灵活性和速度。
如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。
因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编程办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。
而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。
五是员工教育。
员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。
这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。
尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。
把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。
同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。
（三）阿米巴模式的本质
“阿米巴经营模式”的本质其实就是贯彻了经营理念的企业内部量化分权体制。
要想实现量化分权首先就必须拥有一套简单的系统量化工具，这套工具在日本称为“经营会计”，所以经营会计是阿米巴经营模式落地的必备工具。
而量化分权就是用看得见的数字（即《经营会计报表》和《财务会计报表》）来看清企业经营的实际状态，通过授权和责任分担，而达成经营目的的一种制度性分权手段。
所以说，要导入阿米巴经营模式的企业必须首先学会活用经营会计，从量化分权的第一个阶段开始修炼，逐步提升而高度化。
如果仅把阿米巴经营模式当成是一种简单的内部交易体系，看上去好像很容易实现，并没有传说中的那么复杂。
然而事实上，简单的道理背后并非就真的那么简单。
阿米巴经营模式的本质是要解决“复制企业”的问题：
一方面是经营能力的复制，另一方面是“企业经营理念的复制”。
二者缺一不可，尤以理念为重中之重。
另外，导入时还一定会涉及到“精细化管理”、“授权和管控”、“内部交易定价”、“业绩分析和评价”等一系列的问题。
这些方面在经营实践过程中，又是相互关联、相互影响的。
2、辽宁电信引入划小核算单元营销模式的现实必要性
“划小核算单元”是指围绕企业的热点、难点问题，通过开展有针对性的基础工作，划小企业内部核算单元（或单位）,核算其成本效益情况，总结推广好的经验和做法，形成按效益配置资源的管理机制，将无效的投资和成本降下来，从而提高企业经营效益。
（一）国内运营商当下所处的竞争环境
目前国内运营商竞争面临如下的状况：
1、市场逐渐饱和：
无论是固话、还是移动业务，用户增长速度都在放慢。
电信和联通的固话用户不断下降，而移动用户市场，在目前全国13个多亿的移动用户数和农村市场增长乏力的情况下，发现市场空白点、挖掘现有用户消费潜力已经成为主要的市场竞争方向。
2、4G需要培育：
4G时代客户的4G应用市场需要培养，因为数据业务的接触机会少，理解难度大、不是必须品，与工作与生活直线联系度不大，这些都需要企业在引导和辅助用户使用过程中投入更多的营销资源。
3、竞争压力增大：
三大电信运营商在相对饱和的中国市场中，其竞争策略都是在保有现有客户群的情况下，大力地策反竞争对手的用户。
谁具备核心的竞争能力，谁具备对于客户来说最有价值的感知，谁就能赢得市场。
近年随着移动通信标由3G向4G的转移，以及下一步向5G的转移，有了更多互联网应用和内容的需求。
理论上讲，所有的3G用户都是潜在的用户，市场空间很大，毕竟全国4G用户渗透率还很低。
中国电信面对这样的发展时期，要加快发展步伐，一定要解决好体制、机制问题。
如结合渠道建设，要通过体制、机制的变革解决三个问题：
一是规模发展问题。
即怎样更好更快的加快规模发展。
二是客户服务问题。
网络的差异化越来越小，客户的服务和应用的丰富多彩是未来竞争的重要因素。
三是做好客户的维系工作，使得客户能够长期的使用中国电信的业务。
这三个问题是当前发展中要同步解决的问题。
基于“阿米巴”模式的划小核算单元是电信集团推进“一去两化”的重要内容，是实现市场化的重要举措和抓手，是企业体制机制变革和管理模式创新的重要载体。
划小的本质是每一个基层经营单元将业务发展与成本、投资关联起来，建立责权利高度统一、员工个人收入增长与企业价值同步增长的市场化激励机制，充分激发企业和员工的活力。
通过划小激发活力，调动员工的积极性、主动性和创造性，更好地促进发展。
这是基于“阿米巴”模式的划小核算单元的意义所在，也是辽宁电信加快规模发展必须要做的事情。
（二）必要性之一：
有利于提升企业价值
划小核算单元工作是提升企业价值，加强公司财务等基础管理工作的一项重要内容，是提升企业EVA值的关键环节之一，是解决管理过程中存在实际问题的主要决策依据，切实开展“划小核算单元”工作，对企业资源配置和效益推广将起到推动作用。
（三）必要性之二：
顺应精细化管理趋势，降本增效
实施划小核算单元之后，必然将现有核算基础化，会给企业提供更加细化的成本信息，倒推企业提高成本精确化管理水平，通过细化核算单元，也必然会提高资源配饰的合理性。
明确责任主体，建立资源投入与产出的关系，确定评价指标体系，分析评价资源使用效率和效益。
（四）必要性之三：
有利于增强企业的市场竞争力
划小核算单元可以逐步从客户群承包、专项业务承包的基础上进一步将划小结果扩展和延伸到市、县（区）分公司层面，通过市场化的机制和手段，合理配置企业各项资源和要素，实现责权利的高度统一，从而充分调动各级管理者和员工的积极性、主动性和创造性，进一步解放和发展生产力，增强企业发展活力，从而增强企业的市场竞争力。
3、辽宁电信划小核算单元的发展模式与案例分析
（一）辽宁电信划小核算单元的发展模式
划小核算单元工作的基本原则是落实“存量认领、增量认购、鼓励超收、净值提成”的模式，以激发员工发展的内生动力为出发点和落脚点，将发展模式由重增量轻存量转变为存增并举；将管理模式由压考转变为服务。
1开展经营单元基础数据梳理，为内部推进市场化工作打下基础
（1）以组织架构为准，完成本地网划小组织架构清理，明确三级组织架构。
全省62个县（市、区）分公司、35个市区营销中心、14个市政企客户部和一个离岸呼叫中心全部纳入划小范围，实现区县划小全覆盖。
在此基础上，将划小工作直接延伸到四、五级，进行了四级销售组织架构梳理以及五级维系人和发展人梳理。
以统一区局对分局及政企中心的管理模式、统一量收口径、统一成本核算要求、统一计算分局及政企中心经营利润、统一IT支撑为原则，落实划小各项基础工作。
（2）建立责任统一的量收口径和成本归集方法，有效兼顾销售责任、协同责任和支撑责任。
辽宁电信属大型本地网，政企收入占比较高，呈现两个显著特征：
一是由总部经济决定的行业大客户更集中、收入贡献更大，行业客户跨域现象明显；二是由繁荣经济决定的中小聚类客户数量众多，且收入增长率较高。
为此，辽宁电信本着“谁做功、谁受益”的原则，制定区县划小量收规则时，按照政企客户的客户属性以及产品的特点，基本统一了区县与政企中心间客户对应关系和销售责任，解决了辽宁电信各区县在政企客户服务、销售界面上存在的差异，确定的量收口径与收入分摊方案，体现了区县或政企客户中心承担的销售与维系直接责任，同时也兼顾了销售协同责任及后端运维责任。
2关键资源下沉，体现划小经营单元的责权利统一
设置客户维系费、终端补贴等10类预算下达类成本，指导区县提出关键资源配置下沉到分局的具体标准及要求，合理范围内，让成本“市场化”运作，力求效用最大化。
让基层单位有资源、有手段。
也改变了只注重短期发展的做法，提高资源使用效益和资源发展的质量，让经营单元负责人成为真正的当家人。
3建立“收入+利润”的考核体系
制定区县/政企中心绩效考核实施意见，力求进一步强化经营单位的效益意识，释放经营单元活力，提升激励和约束的有效性。
通过调整各区县间政企客户服务、销售界面存在的差异，统一区县客户对应关系和销售责任，辽宁电信建立了统一的分局/政企中心的指标框架和考核口径，其中，收入增长类指标占40%权重，经营利润类指标占40%权重，其他类指标占20%权重，引导经营单元聚焦规模和效益。
在确保规模效益指标重要地位的同时，也在过程性指标方面给予区县一定的自由选择权，区县在公司确定的80-85%权重指标以外可在指标库中选择15-20%权重指标分解到所属经营单位，纳入其他类指标进行考核。
4建立以划小核算为基础的考核激励机制
建立以划小核算为基础的考核激励三级管理体系，制订针对各区县所属经营单位、经营承包团队及员工三个层面的绩效激励实施意见，形成以“收入+利润”为核心的绩效挂钩以及销售与销售支持岗位考核激励的统一模板。
各经营单元全年绩效工资与经营收入、利润直接挂钩（绩效挂钩总量＝达标奖＋超额提成奖）。
根据全年经营收入的不同完成区间对达标奖设置阶梯式分段奖励系数，只有当完成经营收入目标时才可获得全额达标奖。
为鼓励各单位不断扩大经营收入规模并提升经营效率，实施超收和超利的“双超”提成激励，即：
当超额完成经营收入目标时，对超收部分按一定比例进行超收提成奖励，提成比例根据难易程度分段设置；当超额完成利润目标时，对超额部分按一定比例进行提成奖励；反之，若未完成利润目标时，则缺口部分应按相应比例扣减绩效工资。
超收提成和超利润提成比例根据目标完成值的不同台阶设置，采用“递增累进”式，鼓励多劳多得。
5开展多种承包模式，推进市场化进程
公司层面制定经营承包试点基本规则，指导区局开展不同类型的承包试点，并通过合理配置资源，优化绩效挂钩方案，让承包者自我经营、自我管理，提升感知度。
（1）行业客户承包：
区县政企中心在行业客户群中试点承包工作，完成对金银卡用户的覆盖。
（2）楼宇园区承包：
针对高端聚类和楼宇园区性质的中低端聚类，在区县和政企中心开展楼宇园区承包。
承包团队同时以收入和利润为导向，效率效益并重。
在楼宇园区承包的基础上，打破网格约束，引入跨域直销概念。
承包团队可在片区中自由发展业务。
以高竞争高机会的商圈为目标区域，缝隙中捕捉商机，关注异网和新用户，对高端异网用户制定策反计划。
（3）中小聚类承包：
针对中小聚类在各区县引入社会代理进行承包试点。
社会代理同时完成业务发展和存量维系工作，拉动承包对象收入提升。
（4）社区包保：
承包团队以门店为堡垒，辐射周边小区，通过各类炒店措施引客入店，完成业务销售、存量维系等工作。
承包不仅是简单的业务划小、指标分解，还遵循市场化运营规律，引入市场化机制，实行以团队为承包单元，以收入和利润业绩为主要绩效依据，以及责权利实现同步下沉的创新运营模式。
辽宁电信在各类承包试点中，紧抓收入、利润导向，引导员工主动承担任务，激发员工创业激情，促使员工不仅仅关注收入和业务量，还关注成本和利润，实现企业和员工双赢。
承包的同时，政企直销渠道深入推进大客户经理、商客经理及商客团队三支队伍划小工作，强化政企纵向管控力度。
继续集约部分奖金，全省抢盘。
市政企加强对区县政企的纵向管控力度，优化直销人员KPI考核，鼓励市集约增收提成抢盘。
扩展政企划小管控岗位，将行业经理、解决方案经理纳入划小关联的支撑激励，给予省级抢盘激励，鼓励行业大单商机拓展，促进信息化综合解决方案能力的提升。
公众直销渠道划小到区域经理，实行区域经理负责制，依托实体门店，贴近目标客户，开展渠道协同作战。
以网格单元为最小营销单位，按收入规模分片建立承包责任田，城市农村执行差异化划分标准。
建立“3+1”队伍，区域经理与社会渠道经理、营业厅（合专厅）、装维经理，协同作战。
区域经理为责任田第一责任人，主要负责协同各队伍资源调配及竞争网点的渗透。
区域内社会渠道经理、厅店仍实行垂直一体化管理，装维实行原有管理模式，分别配合区域经理负责专业性运营服务或协销、顺销。
营业厅进一步深化落实划小到厅到店员，实行经营自主，资源下沉到厅。
增加店长自主招聘和淘汰店员，奖金分配，手机订货等权利，解决店长授权不充分，资源下沉不足；推进外包置换，提升农村营业厅产能，撬动农村社会渠道网点发展，解决农村营业厅产能低问题；推进关停并转机制，结合厅店盈利情况，制定可量化退出规则，提高资源利用率，形成持续亏损厅退出机制；核准营业厅增量收入及利润数据，全面启用收入和利润提成模式，激发店员营销积极性。
社会实体渠道加快推进落实渠道经理负责制，不断优化渠道经理队伍结构，实施专业化运营，名单制管理，分类承包，资源按业绩切块配置。
（二）案例分析-锦州公司事业部制经营
“事业部制经营”就是把组织分为一个个的小集体，让员工的潜力得到惊人的激发，让隐形的机会变为现实，通过独立核算和内部交易机制加以运作，在公司内部培养具备经营意识的人才，实现全员参与型的经营组织。
各个小集体，就像是一个一个的小企业。
在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，实现附加价值的最大化。
让每位员工懂成本、会经营，使公司利润得到大幅度提高。
实现单位时间核算第一阶段是会核算（有效益的经营），第二阶段才是单位时间核算（提高工作效率）。
1.重温企业文化，贯彻经营理念
组织部分员工学习“阿米巴”课程，外面聘请老师举办“快乐工作，幸福生活”的讲座，公司领导也亲自带队到各个部门巡讲，目的是使员工在物质文明提高的基础上，提高精神文明建设，这两项是相辅相成的，只有双提高，才能使公司经营稳步、健康、持续经营。
通过不断学习与讨论，逐步形成了为全体员工所认同的企业文化：
我爱我家，员工快乐，公司健康。
对此的解释为“以情、以礼、以利关爱员工以诚、以信、以德对待用户以责、以义、以能回报社会。
”
2.明确组织机构，调整业务流程
划小之后，锦州公司目前三级是9个营销事业部与12个后端支管控撑事业部，共21个三级事业部，四级是43个营销事业部与40个支撑管控事业部，共83个四级事业部。
3.后端共同参与，实施透明经营
网运、客户群及办公室这些预算归口部门根据锦州市公司《事业部制经营实施方案（讨论稿）》，本着收入能算、成本可分、利润可比、能前后端对应的原则，也同样实施了事业部制经营，并由成本中心转向为利润中心，与前端收入挂钩，不仅节约成本费用，而且要做好支撑管控，使整体链条目标一致，利润最大化、费用最小化。
4.鼓励高额认购，树立成本意识
转变经营考核模式，重点考核增量市场份额及收入增长率。
以份额为导向，高认高配，鼓励事业部盯市场、提份额、抢资源，外部比份额（竞争力），内部比贡献（贡献度）多贡献，多受益，并实现了指标由四级开始认购到三级认购到客户群认购的机制。
增量收入指标认购模型
增量收入R/
增量市场份额M
R1
R2
R3
M1（20%）
15%
M2（26%）
17%
M3（30%）
19%
资源配置模型
增量收入R/
增量市场份额M
R1
R2
R3
M1
50%
M2
100%
M3
200%
资源清算模型
超收增配。
完成收入超过认购指标，进行资源增配，但增配比例比认购配置比例下浮10%
增量收入R/
增量市场份额M
R0
R1
R2
R3
M1
M2
90%
M3
190%
增量份额激励清算。
认购点（Mi,Ri），锁定R认购值，根据M增量市场份额完成情况，进行清算。
实际增量市场份额高于认购值，进行资源增配。
增量市场份额M的核算
M1
M2
M3
认购R1
0
+10%
+20%
认购R2
0
+10%
认购R3
0
欠收降档。
实际完成收入低于认购指标，则就近降档配置（认购R1但未完成，回归R0基础配置）。
增量收入R/增量市场份额M
R0
R1
R2
R3
M1
50%
M2
100%
M3
5.坚持客观评价，公平公正公开
主要由基础绩效评价（KPI考核绩效）、达标经营奖励、承包奖励、事业部经营（划小）专项奖励、增值业务经营专项奖励以及阶段性经营成果奖励、年度奖等，公司一直坚持以业绩考评为核心的激励制度，建立了差异化、多元化的绩效分配模式。
6.挖掘核心力量，打造激情团队
公司打造事业部制经营就是要提高全体员工的经营参与意识，把核算管理落实到每一个事业部，不断地提升工作的附加价值，永无止境地改善着核算状况。
即使没有最尖端的技术，即使是平凡的工作，同样也能够实现高收益经营。
通过“事业部制”的实施，公司各项经营比去年均有所改善，发展用户质量逐步提高，业务收入稳步增长，业务拓展呈良性态势。
4、进一步完善辽宁电信划小核算单元经营模式的建议
（一）全面推进前端划小
前端划小要全面梳理划分前端各类四级经营单元，实现全覆盖、无交叉；要明确所有四级经营单元的一线销售责任人，强化责权利，在充分放权、加强激励等方面加大改革力度，充分调动积极性，促进业务快速发展和效益提升。
前端划小主要包括支局长、店长、行业客户经理、商业客户经理、校园客户经理、渠道经理、自营电子渠道经理、社会代理电子渠道经理等八类，可根据具体情况进行调整。
前端划小的工作要求是要全面开展承包经营，建立更为彻底的“收入+准利润”为主的考核体系；将用人权、考核分配权和资源支配权等充分下放；优化接入类项目投资决策机制，及时响应和满足支局等经营单元提出的建设需求；薪酬激励全面实施超收、超利、超量提成，真正实现责权利相统一。
（二）加强核算结果分析应用，将核算结果与绩效考核、店面管理相结合
单店划小核算
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