分销商管理详细谈.docx
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分销商管理详细谈
分销商管理细谈
信用管理的目的是规避信用风险，实现销售最大化。
佳杰科技从1999年开始成立了单独的信用控制部门，从无到有，信用管理框架的建立已有4年的时间。
如何将信用管理做精、做细，是一个持续改进的过程。
信用管理的组织类型
信用管理虽说是为销售服务，但是从某种程度上说却是和销售有一定矛盾的，销售人员希望多放帐，实现更多销售，但是严格的信用管理却更多地考虑规避风险。
从信用控制部门的独立性来看，有以下三种类型：
★销售型信用管理工作主要由销售部门负责。
纯粹的销售型几乎没有明确的信用制度，出货和回款完全由业务部门自己负责信用管理，没有职能部门参与。
这种管理模式风险较大，适合于公司业务高速增长，跑马圈地时期。
但如果本行业属于萧条时期，采取销售型的信用管理就很危险了。
★财务型信用管理职能隶属于财务部，独立性很强，权威性较大。
但完全按照制定的规章制度来进行，虽然会减少风险，但同时也会阻碍销售的发展。
当公司的业务已经到了一定规模，要达到高质量的经营，这时以财务型为主的信用管理比较适合。
★均衡型这是介于销售型和财务型之间的信用管理，企业愿意承受一定的风险,销售主管有权审批一些特殊情况。
企业希望在风险与发展之间找到平衡。
这三种模式各自有它的适用性，没有哪一种信用管理制度是最好的，应该选择与公司业务发展相匹配的信用管理。
佳杰科技最初采用的信用管理是偏销售的，1999年之后走上了均衡型，而今年信控部门已经归属财务部，会向着财务型靠拢。
资金周转和帐期的控制
公司制定帐期的长短主要与以下因素相关：
★公司的资金实力和资金周转目标首先公司要有整体的资金规划，把握自己的资金实力。
公司需要在年初的时候制定资金规划，今年将投入多少资金，分到每个产品线；确定资金周转计划，并分到每个产品线，分到区域，再由区域分到客户；根据资金总量和资金周转计划规划出帐期的天数来，再进行区域以及客户分配。
很多公司倒闭都是资金周转不灵而导致的，所以做好资金的周转规划是至关重要。
★整个行业的经验值把规划出的天数与行业经验值进行比较。
虽然可能比经验值或高或低，但最重要还是要看自己的资金实力。
★要考虑资金成本尽管近几年佳杰科技的资金实力很充足，但是同样要在帐期上考虑资金的成本问题，保证自己的利润。
业务监控
佳杰公司的业务监控人员按分公司的销售量来配置，基本上2000万的销售规模，估计有50~60家的客户，需要配备2~3个人来进行监控。
在IT行业中，出现超期的情况也很多，一般在1周之内的超期有可能是付款的程序问题。
但超过1周的就不正常了，所以建立规范的应收帐款的管理和催收制度及专人专责的监控催收行动就十分重要了。
佳杰科技是按超期的严重程度分为四个等级专人专责跟进：
一般超期（15天以下）—信用主管和销售经理负责
严重超期（15天以上）—信用经理介入关注
呆帐（超期30天）—信用经理和总经理负责
严重呆帐（超期60天）—如还没有回款，则律师起诉
一旦客户产生超期应收，马上停止对该客户的供货，并且自动进入催收流程。
信用管理工具
佳杰科技使用ERP和RAM进行信用管理。
邓白氏风险评估管理系统（RAM）是一个强大的信用管理系统，能够帮助用户通过电脑系统获得对客户群体风险状况的完整认识。
佳杰认为该管理平台十分专业，最大的优点是在统一的平台上获取一致性的信息，它对每个客户都有图表分析，可以自动收集数据进行评分。
以前做一次评估需要半个月的时间来进行整理，现在只需要5分钟就好了。
该系统对客户的评估、分析和打印信函（催收）的功能很强大。
有关RAM的投入虽然很高，但很值得，因为现在的坏帐，诈骗情况越来越多，这种投入是必须的。
特别是公司的客户超过1000家都应该考虑一下采用该系统。
海量和增值业务信用管理的区别
佳杰科技的海量和增值群组的业务不同，采用的管理方法也不尽相同。
海量的业务多为批发，而增值以项目为主，所以信用管理也是分开的。
海量业务着重在周转节奏上，要尽量把销售和回款节奏加快。
增值，着重在项目的跟进，强调“重合同、守信用”，一旦双方签订合同，就要以合同为准，信用额度也依不同项目而不同。
所有的部门都有周转天数的规定，虽然具体到每个客户有所不同，但对海量群组和增值群组来说都要达到公司的周转要求。
佳杰科技与华杰傲天的合作
华杰傲天与佳杰科技曾有很多年的合作，以前双方合作比较愉快，虽然华杰傲天有几次超期的情况，但并不严重。
直到后来，他突然出现了跳票（空头支票），于是，佳杰科技毫不犹豫地停掉了华杰傲天的信用额度。
可从那以后，华杰傲天似乎又开始了真诚的合作，每单都按时结款，毫不拖欠。
于是佳杰又慢慢给他放一定额度，没想到，没过几天，他的老毛病又犯了，又开始了跳票，所以这次佳杰坚决地停止了他的信用额度，并对以前的帐款开始催收，告诉他，如果不回款，马上起诉……
其间，华杰傲天曾经更名为汇天英杰，佳杰科技的销售人员要求出货说：
“这是一家新的公司。
”但是信控部门已经掌握了华杰傲天的有关动向，于是拒绝出货。
销售人员说：
“很多厂商都在和他合作，为什么我们不能？
”
“不行，因为他已经有了几次空头支票记录。
”信控部门人员据理力争。
“他只是由于资金周转问题。
”
“不及格就坚决不能和他合作。
”
没过几天，就发生了IT界继怡科惠光潜逃案后又一轰动的华杰傲天潜逃案……
佳杰科技也再一次成功的规避了坏帐的损失。
所以，信控管理人员在风险面前不能有心软的时候，而且每一步都要十分慎重，有一种如履薄冰的感觉。
和华杰傲天交往的几个来回也可以看到，如果信控在某一方面做得稍微有点欠缺，后果不堪设想。
分销商的市场推广
（2003-08-1417:
51:
27）
分销商管理细谈
编者按：
佳杰科技是一个从本土成长起来的分销商，他们在内部管理、渠道管理方面的探索值得我们细细挖掘，因此本刊推出此专栏，与大家分享相关经验。
孙会君
1994年毕业于解放军信息工程学院
1996年-2000年就职于PCWEEK，任职编辑、主编、执行总编
2001年至今，就职于佳杰科技（中国），任职市场总监
联系方式：
cyfu@
市场推广工作通常包括产品推广和品牌推广两个方面，这在分销商中也不例外，但是分销商的市场推广活动和厂商相比也有一些自己的特色。
本期和下期，我们将对分销商市场部门的职责和要求做一些总结和概括。
市场部职能设置
在不同的公司中，对市场部的职能设置不同，主要有两种情况：
第一种，市场部统管品牌推广和产品推广；第二种，市场部主管品牌推广，产品推广职能主要由事业部进行，产品推广人员隶属事业部。
这两种设置各有利弊。
第一种设置的好处在于容易集中资源。
如果将市场人员安置到每个事业部中，由他们分别负责产品推广，这时难免造成他们相互之间以及与品牌推广人员的沟通不畅，造成他们单兵作战。
并且由于他们隶属于事业部，事业部总经理可以给他们安排其他任务，造成人员精力分散，影响市场推广职能发挥。
反言之，如果所有的市场人员都集中在市场部，在遇到重要事件时，市场经理可以调动所有的人力，集中所有的资源做一件事情，从而保证目标达成。
例如，一年一度的经销商大会就是这样的重大事件，这时你需要做详尽而周密的安排，通常需要集中市场部所有人力去做。
在上次佳杰举行的经销商大会中，有一项活动是召集500名到会经销商照相，从会场去照相到照相结束，前后只用了20分钟，受到经销商的好评，可是在此之前市场人员对于会议结束后如何疏散又如何集中做了非常仔细的考虑，然后安排人员去执行，所以才能达到这样的效果。
但是所有市场人员集中在市场部也有一些弊端，那就是容易造成产品推广人员对产品和事业部不够熟悉；在市场部集中资源投入“重大事件”时，容易忽略事业部认为很重要的事情。
分销商市场推广工作与厂商的区别
两者的区别主要有三个方面：
◆目标用户不同
厂商更关注是最终用户，而分销商更关注的是渠道。
由此会带来两者行为的不同，例如做广告的媒体选择上，厂商可能会选择《北京晚报》等大众媒体，而分销商更青睐像《spn》这样的专业渠道媒体；厂商做促销活动可能会着眼于让用户购买，分销商也许会着眼于让渠道多获利等等。
但是这些区别也不是“一刀切”的。
因为渠道对于大多数厂商来说是很重要的，他们也会做一些针对渠道的奖励计划，像IBM的蓝点计划、微软的春耕计划，这些都是厂商发展二级代理，开拓中小企业代理商的奖励计划。
同时，分销商也可能触及最终用户，例如佳杰也会在一些卖场张贴针对最终用户的笔记本宣传海报，以及相关的促销等。
◆反应空间不同
通常来说，厂商的计划性和主动性比分销商更强，分销商需要有很强的市场推广反应速度。
厂商通常从研发到生产和销售都有很全面的计划策略，例如英特尔在6月发布迅驰芯片之前，就开始有大量的关于迅驰的宣传，包括和P4相比的特色和它的802.11无线功能等等，让人们了解迅驰芯片，认可从P4会逐渐过渡到迅驰，这时候会有一系列老产品的促销活动。
这一切都是有计划的。
对于分销商来说，品牌推广是按部就班的，可以在年初就制订好计划。
但是对于产品推广来说就没有这样从容了，产品的推广宣传经常会仓促上阵，因为笔记本、PC只有三个月的销售周期，要不断更新产品。
引进新型号产品和厂商谈判的时间很长，但是一旦决定就会很快下单。
市场部就需要迅速做出产品推广策略。
这些工作也很难提前做，因为由于新品的价格和渠道政策都没有确定，提前做很难做好。
这需要市场推广人员和产品经理有密切配合，并且对产品线的延续性有大致了解。
◆品牌推广投入不同
对于厂商来说，品牌通常是一个形成市场拉力的重要资源，因此需要大量投入。
但是对于分销商来说，渠道品牌固然已经显得日益重要，但分销商做得更多的是产品推广。
大部分分销商都很少投入资金做品牌推广，佳杰已是走在前列的了，她已专门辟出资金作为品牌推广基金。
但是除了利用这些资金之外，分销商其实可以利用产品推广的机会达到一些品牌推广的目的。
首先在市场部中设立统一的“出口”，广告和PR都有专人负责，对于外界来看，佳杰的市场部是一个整体的团队，所做事情主角是“佳杰”，而不是“佳杰某事业部”，所有的宣传给人的感觉是在一个主线、一个主题下进行的。
其次，在产品推广宣传时，可以附带做一些品牌宣传，例如在一段时间内，佳杰要推广“佳杰科技百强联盟”，这本身是属于品牌推广的事情，但是佳杰会在几乎同期所有产品广告上都打上百强联盟的标语。
不仅佳杰如此，神州数码在很多广告中出现“IT服务中国”的标语，也有异曲同工之处。
如果所有的手段都发出同一个声音，这时候的声音是很有力量的。
费用来源
分销商的市场经费主要有三个来源
◆市场推广基金
◆自身产品利润
◆厂商的特殊支持
其中第一个来源对于分销商来说是最主要的，其实对于很多供应商来说也是如此。
在市场部制定计划的时候，就要首先考虑资金的来源，所以在计划制订之初就要紧密结合销售的实际需求，这样计划才有可能实施。
就像写文章首先要了解它将发布在那个版面，然后按照该版面要求的风格写，有了问题也只是需要做一些小的修改就可以了，但是如果本身风格根本不符的话，无论如何是不可能刊登的。
所以市场部门要了解渠道的状况、把握市场、从而对计划的可实施性有所预估。
做市场计划需要预估产品的未来销售量了解从厂商处可以得到的市场费用，有时也有可能提前投入，但是要确保估计值和实际销售量不能差距太大。
市场推广工作通常包括产品推广和品牌推广两个方面，这在分销商中也不例外，但是分销商的市场推广活动和厂商相比也有一些自己的特色。
上期，我们总结了分销商市场部门的职能设置和分销商市场推广工作与厂商的区别等，这期，我们将讲述市场部与事业部的配合及市场宣传的手段。
市场部与事业部的配合
产品推广活动是促进事业部销售的工作，共同配合完成销售目标，因此一定需要和事业部配合。
市场部门的人员一般都很少，很多事不一定要亲自去做，可以把它传达到相关部门人员，市场人员主要负责推动工作完成。
比如说，市场计划制定后，相关的执行任务可以由各个分公司的销售进行。
有一个原则非常重要：
市场人员必须懂销售。
有时可能听到这样的例子，销售人员抱怨市场人员做的促销计划几乎没法用，促销之后的价格居然比自己以前实际出货价还高，这就是因为市场人员不懂产品和销售的缘故。
为了避免出现这样的问题，市场人员必须首先自己做好功课，并保持和事业部相关人员的充分沟通。
做功课
所谓功课是指作为一个产品市场专员应该掌握的信息，包括了解代理商数量，某一款产品的实际销售量，应该销售的数量。
掌握了这些基本的资料后，才会更容易和事业部人员沟通。
沟通
沟通是解决问题的良药。
很多问题产生于信息不对称。
比方说产品研发机构新推出了一个产品，但是销售得不好，销售人员抱怨研发人员说这个新产品的卖点不清晰，而研发人员却认为新产品是经过详细调研开发的，应该是市场需求很高的产品，为什么没有市场，一定是因为销售人员太懒惰。
这就是信息不对称的结果，双方没有了解到对方做这件事情的意义所在，所以需要沟通。
为了避免信息沟通的不及时，佳杰科技市场部负责产品推广的人员每周都要与产品经理沟通2~3次。
市场宣传的4个手段
进行市场的宣传有4个手段：
PR、广告、促销和活动。
只有这4个手段结合在一起，才能发挥市场的最大功能。
懂得在合适的时间做合适的事是很重要的。
如：
最近某品牌笔记本销量下降很快，因为他们在英特尔推出迅驰芯片后很快就对P4的笔记本全面停产，但是他们忽略了用户的使用惯性，很多用户认为迅驰刚刚出来，购买新的产品有风险，所以还会购买P4的笔记本。
这是因为对市场判断不正确带来的错误决策。
对于市场推广活动也是一样的道理：
在合适的时间采用合适的手段。
与不同推广工作对应的市场手段
对于不同推广工作需要的手段不同：
品牌推广主要对应于广告和PR，产品推广主要对应于活动和促销（所有的促销和大会都会产生PR和广告）；海量产品常用的手段是促销，增值产品，应用短期促销手段比较少，更多的是采用活动（见下表）。
促销在海量产品线中是一个很好用的手法，但在增值产品线的推广中，常常不能奏效，如果你对用户说：
这个月UNIX服务器很便宜，以前卖100万，现在卖10万，你买一个吧？
用户可能连理都不理你，但是如果你说这个月笔记本优惠促销，原先卖15000元的笔记本现在只卖8000元，可能会立即涌来一大批人。
所以针对增值产品需要更有针对性的活动，例如和行业用户一起开行业研讨会等等。
推断手段广告PR促销活动
产品海量产品√
增值产品√
推广内容品牌推广√√
产品推广√√
与产品生命周期对应的市场手段
我们知道市场中有5类人：
☆领先者，时尚新品的尝试者，他们对于新鲜的产品充满好奇，勇于使用。
☆跟随者，他们的购买时间稍晚于领先者，觉得别人使用的新产品不错，才跟随使用。
☆后响应者，在产品成熟期购买的消费者。
☆后进者，他们通常购买产品技术已经很稳定，最安全的，没有任何风险的产品。
☆保守者。
这5类人分别处于产品周期的三个阶段（图1）。
可以看得出，在引入期的时候，购买量少，这时候市场活动以产品的广告宣传为主。
在产品成熟期的时候，购买量最大，这时候以短期产品促销为主。
最后在产品衰退期的时候，购买量比较大，这时候不在有产品的市场促销等活动，而是处理产品库存，降低价格。
分销商经常要引入新的产品，有时候产品已经引入，但是市场宣传没有跟上，这时候就会延长产品的导入期，对产品的销售不利。
如何将产品宣传得更好？
其实，随着产品的更新换代，产品、市场都有惯性，当A产品快结束的时候，就要马上宣传它的下一代产品B，让大家了解作为A产品的升级，B产品具有什么特色，大家接受的时间越短，引入期的时间就越短，从而延长成熟期。
产品经理的职能
（2003-07-3117:
07:
20）
分销商管理细谈
编者按：
佳杰科技是一个从本土成长起来的分销商，他们在内部管理、渠道管理方面的探索值得我们细细挖掘，因此本刊推出此专栏，与大家分享相关经验。
肖钧现任佳杰科技移动产品事业部副总经理兼IBM笔记本产品经理，在笔记本产品的管理及销售中拥有丰富的运作经验。
联系方式：
cyfu@
产品经理是一个分销商的中坚力量，主要负责产品的运作。
佳杰科技强调的是整体的运作，个人的运作能力并不是最强的，但有总部的整体布局策略进行配合，他们就像正规军，更有把握打赢战役。
产品经理起到的作用就像这个正规军的参谋，他们对产品运作的整体布局策略进行指导。
产品经理按照负责的业务分，包括负责Salein和同时负责Salein和Saleout两种。
不过一个典型的产品经理主要负责制订产品策略，而实际的销售工作常常由销售经理负责。
所以本期我们主要关注一个典型的负责Salein的产品经理的职责。
产品经理的主要职责是制订产品策略和监督执行。
产品经理将参照公司的整体计划，更主要的是，对自己负责的产品进行分析，包括产品的竞争状况分析，价格策略，宣传策略，产品生命周期的把握，订货周期和库存等等。
产品竞争状况分析
产品经理首先要进行产品竞争状况分析，分析竞争性产品的状态（包括不同品牌的竞争性产品和同一品牌的竞争性产品）。
通过对竞争产品的详细分析，更利于找到自己产品的优势，从而制定出相应的产品销售方向，引导部门经理销售，这个过程就相当于SWOT分析。
例如：
在引入某品牌的笔记本产品A后，发现它主要的对手将是另一款产品B，B产品的价格较低，对A造成很大压力。
我们将A、B进行比较。
对A产品的SWOT分析表格如下所示：
从上图很容易看出A具有的优势，所以佳杰根据这些优点有针对性地制订了一系列产品宣传策略。
制定价格
价格的制定很大程度上受竞争产品的影响，例如：
上述笔记本产品A，它的另一品牌的竞争对手C产品的同等配置C1系列和C2系列对它竞争压力大。
因为A与C的竞争是品牌和用户认可度的竞争，这种情况下如果两个产品性能配置类似的话，A比C1或C2高出一定价格，可以得到普遍用户的认可。
所以佳杰依此确定了A产品的价格空间。
把握产品生命周期
产品经理要十分了解所引入的产品，通过了解该产品的生命周期、所处阶段，才能指导销售获利。
总体来说，产品的生命周期分为三个阶段：
导入期
处于这个时期的产品利润相对较高，但是这个阶段的产品推广需要厂商、分销商双方的共同努力，特别是需要分销商、代理商花费时间、精力去推广。
成长期
处于这个时期的产品利润较小，但是分销商、代理商不需要花费更多的精力推广产品，客户有很明确的购买目的。
收尾期
处于这个时期的产品数量固定，所以分销商、代理商要控制价格，保证利润。
从投入和产出来说，这三个阶段基本持平，因为导入期可能销量低、精力花费大，但是利润高；成长期，花费的精力小，但是销量高，整体的利润也比较高。
在把握产品生命周期方面需要注意一点的是，尽量缩短引入期，从而缩短整体产品生命周期，否则这可能关系到你的下一个产品的引进，甚至关系到整体销售计划能否完成。
通常来说，笔记本产品的生命周期是3个月左右，通常引入期为1个月多，火爆1个月，以大半月收尾。
如果你能做到引入期只有半个到一个月，就会占据一些先机，同时库存压力小，否则厂商的产品更新换代很频繁，当下一款产品推出的时候，如果你的资金还被这款机器占压着，就会影响新产品引进，一步差会步步差，后果将会很严重。
推广和销售
产品经理虽说不一定亲自销售，但至少会指点产品的销售方法。
佳杰科技推广新款笔记本产品的方式是进行有特色的卖场铺垫，在全国的大卖场例如海龙、太平洋、硅谷等地，摆放样机，张贴广告宣传彩页、挂旗等宣传品，烘托市场，从而缩短新产品推广的时间。
不仅如此，佳杰科技跟进新产品的销售，保证卖场的数量，保证代理商都拿到货；并针对用户进行促销活动。
控制成本
以上提到的市场活动与销售都息息相关，有时为了达到市场宣传目标，相应费用会增长，但是一定要衡量损失和投入的比例。
如果经过核算发现活动对销售很有利，平摊到每一台的费用可以承担，那么这笔钱就“花得值”。
例如，佳杰科技为了缩短笔记本新货铺到全国各地的时间，将机器全部空运，2天之内摆放到所有卖场，这时候需要“浪费”一点，佳杰科技认为在运输方面的损失会远远小于时间上的损失。
库存管理
一个分销商会有很多产品，而一个产品经理手上也可能管理几个性质不同的产品，而销售人员对产品的挑选是有选择性的，一些市场需求大的产品，他们选择比较多，否则相反，这样可能造成产品的库存积压。
好卖的产品就像肉，不好卖的产品就像骨头，但是肉和骨头同样要销售的。
所以这时产品经理应该制订计划以利润吸引代理商去销售“骨头”，从而保证整体库存的合理。
考核指标
考核产品经理指标包括渠道指标，销售额指标，利润率和库存周转周期。
渠道指标
包括渠道数量和质量，渠道数量反映了城市拓展的情况，渠道质量则反映了代理商的提货量、稳固率。
渠道数量和质量是紧密相连的，考核中不仅仅考察签下了多少家代理商，还应当考察他们的下单记录，确保他们是活跃的，具体的包括1/3、2/3等，是指，三个月中有一个月交易的渠道数，有两个月交易的渠道数等。
毛利、销售额指标
毛利分为5个级别，从上至下为：
产品经理按照级别负责到相应不同的毛利率级别。
事业部总经理的职责
（2003-07-1415:
24:
01）
分销商的事业部是围绕产品经营的实体，是分销企业中一个个相对独立运作的子模块，因此事业部总经理的角色很关键。
他就像一个操盘手或者领头羊，带领整个事业部前进，他要对事业部的发展、经营方向有所把握，要对整个市场状况、竞争对手的状况、发展方向、公司的过去、现在都了然于胸。
总体来看，一个事业部的总经理的职责主要有以下三个方面：
★看准发展方向、经营方向
★带领团队有计划地走向目的地
★指挥团队作战
如果拿打猎来举例，就像带着大家去打兔子，首先要看好方向，看到有一片水草丰美的草原，然后带领大家有步骤、安全、准确地走到那片草原，最后就要指挥大家如何抓野兔。
看准事业部发展、经营方向
事业部总经理和产品经理的最大区别是，产品经理对某一产品十分了解，而事业部总经理则要对整个事业部的发展方向、产品方向、经营方向有自己的看法。
IT业的竞争太激烈、节奏太快，整个行业都没有办法看长期的计划，但是最好还是能看的相对长远一些，这就取决于事业部经理对方向的把握。
分销行业的大环境已经逐步走向微利，如何在一个有些贫瘠的大环境下，创造一个相对好的空间，能够发展得相对长远的小环境？
就像带领团队去打猎，如果到一个水草丰美猎物繁多的草原上去，就是团队的能力再差，也能够生存，但是如果这个草原本来就没有几只兔子，就算大家能力再强，也可能会饿死。
以佳杰科技外设产品事业部为例，目前这个事业部经营打印机产品和绘图仪产品，可是因为IT行业到现在已经渐渐过了高速增长期，单靠一、二个产品是很难有足够的利润的，所以必须要去扩展自己的产品领域。
同时，佳杰科技涉足商用渠道比较多，像海量群组的苹果、微软、IBM的PC等都很少涉及消费类产品或渠道领域，而其实家用市场和渠道是一个很广阔的空间，很值得去开拓。
以打印机为例，高端产品如激光打印机则主要走商用产品的市场，而低端产品如喷墨打印机则主要是走消费类市场。
所以佳杰科技外设事业部今后一个方向就是要拓展消费类渠道，并打算以惠普的外设产品作为基础而开发这一市场。
之所以选该产品作为起点，是因为惠普的打印机市场份额高，产品有拉力，很容易拓展渠道。
修好渠道后，就可以灌进去很多“水”，可以是其它品牌，也可以是其它外设产品，这样外
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