昆明玉兰园餐厅四变融资策划案.docx
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昆明玉兰园餐厅四变融资策划案
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昆明玉兰园餐厅四变融资策划案
昆明玉兰园餐厅四变融资策划案
随着社会主义市场经济发展,商务交流越来越多,越来越成为企业经营工作中重要的组成部分,而这种需求,促使商务主导型餐饮企业产生并大量出现。
目前,商务主导型餐饮企业不仅数量多,而且竞争日益激烈。
由于这类企业通常需要一批稳定的客源作为其核心资源,因此,对客源的争夺成为这些企业竞争的主要内容之一。
那么,如何吸引并稳定这些商务顾客呢
我认为,可以用“四变”思路来解决这一问题。
“四变”思路采用的是逆向法,即“消费变投资”、“折扣变分红”、“顾客变老板”、“销售变融资”。
2004年4月,本人受昆明玉兰园餐厅委托,为其策划一次以吸引和稳定客源为目的的“促销活动”。
经过整理,发现其需要的不仅仅是“促销”,而是需要融入客源这个重要资源。
通过判断,我得出这些顾客吃饭是投资并非消费的结论。
我由此得出创新决策点——开展“吃饭分红”活动,把顾客的消费金额变为“投资”、把传统的折扣变为“分红”、把顾客变成“老板”、最终使单纯的销售行为变为融入客户资源的“融资”。
餐厅采纳了我的建议,并由我指导实施。
通过半年的努力,使“玉兰园”餐厅经营业绩大幅度上升,策划获得了成功。
案例:
昆明“官渡玉兰园餐厅”位于官渡古镇旁50米处。
经营面积上千平米,投资一百多万元。
2004年4月,昆明玉兰园餐厅负责人彭总委托我为其制定一个“促销活动计划”,目的是吸引顾客前来就餐,并争取稳定客源。
接到策划任务后,我先进行了整理工作。
通过和玉兰园相关负责人交谈,并进行了市场调查(玉兰园顾客有奖问卷调查),得出了如下结论:
1、玉兰园之所以委托我制定“促销活动计划”,是希望提升销售。
2、玉兰园的顾客多数是商务顾客,单次消费金额较多,但回头客较少。
3、这些商务顾客消费的金额中,酒水所占比例较大。
4、公款消费较多,经办人负责订座、结帐的情形很普遍。
针对整理出的结论,我作出了如下判断:
1、玉兰园是一个商务主导型餐饮企业,核心资源是客源。
2、玉兰园当时销售情况不理想的原因是客源问题,特别是稳定客源的问题。
玉兰园需要的是融入优质、稳定的客源这种资源。
3、传统折扣通常不包括酒水,对于商务顾客折扣吸引不大。
4、经办人在商务消费行为中所起的作用很大,目前没有吸引他们的销售政策。
我的判断得到了餐厅领导及管理层的认可,我说服了他们,将“促销活动计划”改为一次以融入优质、稳定的客源资源为目的的融资策划。
这个融资策划包括四个创新决策点——四变。
1、消费变投资
“要用消费者的饭钱帮消费者赚钱”。
用所有权和支配权已属于餐厅的饭钱,帮消费者投资赚钱。
只要去“玉兰园餐厅”就餐,就可进入“玉兰园”餐厅“饭钱'入股’坐享红利”活动程序。
2、折扣变分红
餐厅会给支付餐费的具体人派发一本“玉兰园VIP美食红利证“。
消费者只要在五款消费档线(2000-10000元)规定的时间内累计消费(本人亲自就餐消费或代他人、团队订餐消费两种方式均有效)到相应档线,就能在年终拿到对应消费档线10%的基本红利金和基本红利金每月6%的增值红利。
消费者也可以不参与年终分红,完全可以现场将10%的基本红利金提走,或按月分红。
那么,分红的优越性在哪里呢正常情况下,尽管一次消费金额达到2000元,打折后的实惠却并不尽人意,因为酒水、海鲜及某些特殊菜品不打折,而不打折的部分往往又占去了消费金额的大壁江山,剩下的还能“截留”多少此其一。
其二,本活动除能享受消费总额10%的基本红利金外,还能每月坐享基本红利金6%比例的增值红利,这是其他任何餐厅都无法相提并论的。
比如消费者在某中高档餐厅就餐消费2000元,所得实惠最多100元,而在玉兰园就餐并参与年终分红,则可得实惠344元。
简单一顿饭就损失244元,是否有些心痛其三,消费者没有消费压力,只要在一定时间内累计消费到红利档线,就可分得让人惊喜的红利。
3、顾客变老板
餐厅给顾客派发红利证,顾客变成了股东、老板。
客人拿到制作精美的“美食红利证”时,感觉像拿到了一本活期存折,才拿到手,心里已经盘算开了。
玉兰园除了要给这些“老板”们分红,还经常举办各种活动,比如让股东对经营提意见的活动,就让这些“股东们”真实的行使了自己的权力。
顾客的心理发生了很大变化,把自己也当成了玉兰园的一分子。
据了解,很多“股东”不仅自己要来,还介绍了很多的新顾客来当“老板”。
4、销售变融资
由于顾客变成了“老板”,餐厅融入了优质稳定的客源资源。
但是这些资源真正稳定吗,除了本次活动以外,餐厅自身的服务、菜品、实力等也是很重要的因素。
因此为了配合活动(围绕“一切为了带来客源”这一融资口号),传统的销售工作做了很大改进,在菜品开发上,在娱乐设施完善上、在服务水平上餐厅都有了很大提高。
客人中,有人曾怀疑自己是否能在同一个餐厅消费几千甚至上万元,因为很少有餐厅能长期吸引同一个客人。
可是来到玉兰园以后,玉兰园宽敞的四方型院落,碧绿的草,绽放的花,清澈的水,湛蓝的天,雅致的房屋犹如一副明亮鲜活的风景画展现在眼前。
坐在餐桌旁,品尝着玉兰园地道的农家菜;吃完饭去茶吧喝喝茶,打打牌,或是去活动室打打球,去隔壁的官渡古镇散散步;天晚了就住在玉兰园干净整洁的客房中,好不惬意!
况且在吃好、喝好、玩好之余,还能轻轻松松地做股东,分红利,何乐而不为呢?
策划方案完成之后,餐厅领导集体讨论,有的领导表示了担忧,认为这个活动给人炒作的感觉,并且如果不能坚持下去会带来极大的负面影响。
在广泛征求意见并权衡利弊后,餐厅负责人彭总一锤定音,说出了一句掷地有声的话:
“顾客本来就是我们的衣食父母,本来就是我们的老板,我们对父母要孝顺、对领导要忠诚,如果我们是一个不忠不孝之人,何谈百年老店!
”就这样,在彭总和相关领导的支持下,策划案通过了决策并开始实施。
本次活动实施的简要过程如下:
1、成立由彭总牵头的活动领导小组,由本人担任常务副组长,小组全权负责活动相关事宜。
小组下设宣传、服务、财务、外联等岗位。
2、对全体员工进行了培训。
包括活动细则、服务意识、服务要求、业务流程、业务技能、宣传口径等内容。
3、准备活动所需的一切资料、物品,完成内部菜品开发、菜品质量提高、娱乐设施完善等配套工作。
4、在昆明当地各大媒体进行广泛宣传。
形式有广告、软文、新闻、访谈等。
值得一提的是,我们还专门炮制了一篇反对活动的骂文,随后针锋相对的出了几篇正面文章。
形成了“玉兰园现象”。
5、各种准备工作就绪后,我们于2004年5月28日正式开始了本次活动。
由于思路正确、领导支持、班子得力、宣传到位、服务优良,本次活动取得了圆满成功,截止2004年10月,餐厅共发出1000余本红利证,餐厅营业额增长了3倍。
解释:
商务主导型餐饮企业的核心资源是客源,如何将顾客吸引并稳定是这些企业面临的难题。
通过“四变”,将顾客的消费变为投资,将其可能获得的折扣以分红形式返还,这样就让顾客变为了“老板”,也就是达到了企业利用客户资源的目的。
而这一切,都是“销售变融资”思想的体现。
这四变,体现了商务策划创新方法中的“逆向法”。
一、消费变投资
即引导消费者将消费行为看成投资行为,将“成本”看作“资本”。
这是“四变”中的前提。
消费完了就完了,成本用完就完了,可是投资可以获利、资本可以增值。
这样的概念可以促使消费者心理发生变化,并且实实在在地给他们带来收益。
例如近年来在保险行业中出现的“分红险”,以前客户交了保费只换取了保障,相当于消费掉了,现在不仅有保障,还可以根据保险公司业绩和投保额获得年度分红,这种新险种迅速得到市场广泛认同。
在本案中,以前顾客吃完饭就吃完了,消费掉了,现在却可以把消费金额看成投资额,可以根据具体规定进行分红。
“消费变投资”很好的说明了一个问题,当人们付款时其实有两种情况:
消费或是投资,这两者目的是不同的,影响因素也是不同的。
有时人们不愿将某一笔钱拿出来消费,但可能会拿出来投资,在这种情况下,如果我们让他改变认识,将消费看作投资,也许成交的机会就增大了。
同样的道理,有时,我们也可以将投资变为消费。
二、折扣变分红
即把用于回馈顾客的折扣金额变为分红的形式返还给顾客。
这是“四变”中的手段。
随着市场竞争加剧,很多商家为了提升销量都采取了折扣的促销方式。
折扣和分红在数学意义上也许差别不大,但二者之间有个根本差别:
折扣是直接减少顾客付款金额;分红是收原价,但由商家反过来给钱给顾客。
这样,二者在消费者心理上就有差别了。
另外,“折扣变分红”是由“消费变投资”派生出来的,只有在投资的状态下,才存在“分红”。
例如近年来房地产业界(特别是商业地产)流行的“返租回购”就可以看成一种“分红”,开发商将物业销售给客户后,承诺统一招租,将租金返还客户,有些甚至承诺在若干年后按原价将物业购回。
这种形式极大地刺激了客户认购的积极性和信心。
在本案中,商家将原本可以打折的部分按一定规则作为红利返回给顾客,不仅让消费者感觉实惠(直接打折可能感觉没有那么强烈)而且还考虑到了商务顾客的特殊性(往往是公款消费,如果直接打折经办人没有利益,分红就可以分给经办人——在这里仅作为一个学术问题讨论,不涉及这样做的合法性与合理性)。
“折扣变分红”给我们这样的启示:
数量相同(或相近)的两种事物性质未必相同,获得的效果也未必相同。
在考虑用哪一种方法进行商业活动时,必须考虑方法的性质、方向、数量、效果等因素(如裁员20%与全体员工集体降薪20%,也许节约的工资相近,但效果差别很大)。
三、顾客变老板
即将顾客付款的金额不看成收入而看成实收资本,顾客也就变成了股东(通俗地讲也可以说成老板)。
这是“四变”中的效果。
顾客与老板之间有两个区别:
一、顾客在付钱的同时获得了消费权,货币换取了产品;老板在付钱的同时获得了收益权,货币换取了基于风险的回报与增值。
二、二者心理状态不同,顾客付款之后与商家就没多大关系了,而老板会时时关心自己的企业。
“顾客变老板”也是“消费变投资”派生出来的,只有当消费款变为投资款时,顾客才变成老板。
例如,某些上市公司的产品,很多是被股民购买了,这就证明了当顾客成为“老板”时,对企业的态度发生了重大变化。
在本案中,餐厅发给每个顾客一本“玉兰园VIP美食红利证”,大部分顾客拿到这一本类似存折的小册子时,都非常高兴,真有一种做老板的感觉。
这说明顾客的心理发生了变化。
“顾客变老板”能给我们这样的启示:
首先,顾客的确是我们的衣食父母,的确是我们的老板;其次,商家带给顾客的利益不应当只有性能利益,还应该有财务利益和心理利益,在激烈的市场竞争中,只有给顾客全面的利益,才可能长久;第三,人与人之间的关系应是相互的,商家尊重了顾客,顾客也自然会尊重商家。
四、销售变融资
这个观点的核心是将顾客看成一种资源,如果能将顾客资源融入到企业中,成交是自然而然的事,而不是单纯的单方向去向顾客推销你的产品或服务。
这是“四变”中的核心。
例如“会员制”,就是吸引一批潜在顾客变成会员(即企业可利用的资源),这些会员购买产品的机会就会增加。
在最近弥漫全国的“炒房热”中,一些开发商甚至还收取会费,让顾客入会,条件是可以优先选房。
在本案中,由于顾客变成了“老板”,自然而然也就变成了企业可以利用的资源,本案的最终目的,就是要为餐厅带来稳定优质的客户资源。
这种思路带给我们的启示是:
首先,顾客是企业不可或缺的资源,销售情况不好,就是资源匮乏;其次,将产品卖出去和将顾客引进来是不同方向的思路,二者的效果决不相同;第三,在销售情况不理想时,可以考虑是什么因素阻碍了顾客成为企业资源,解决这个阻碍,销售就有可能成功。