昆明玉兰园餐厅四变融资策划案.docx

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昆明玉兰园餐厅四变融资策划案

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昆明玉兰园餐厅四变融资策划案

昆明玉兰园餐厅四变融资策划案

随着社会主义市场经济发展，商务交流越来越多，越来越成为企业经营工作中重要的组成部分，而这种需求，促使商务主导型餐饮企业产生并大量出现。

目前，商务主导型餐饮企业不仅数量多，而且竞争日益激烈。

由于这类企业通常需要一批稳定的客源作为其核心资源，因此，对客源的争夺成为这些企业竞争的主要内容之一。

那么，如何吸引并稳定这些商务顾客呢

我认为，可以用“四变”思路来解决这一问题。

“四变”思路采用的是逆向法，即“消费变投资”、“折扣变分红”、“顾客变老板”、“销售变融资”。

2004年4月，本人受昆明玉兰园餐厅委托，为其策划一次以吸引和稳定客源为目的的“促销活动”。

经过整理，发现其需要的不仅仅是“促销”，而是需要融入客源这个重要资源。

通过判断，我得出这些顾客吃饭是投资并非消费的结论。

我由此得出创新决策点——开展“吃饭分红”活动，把顾客的消费金额变为“投资”、把传统的折扣变为“分红”、把顾客变成“老板”、最终使单纯的销售行为变为融入客户资源的“融资”。

餐厅采纳了我的建议，并由我指导实施。

通过半年的努力，使“玉兰园”餐厅经营业绩大幅度上升，策划获得了成功。

案例：

昆明“官渡玉兰园餐厅”位于官渡古镇旁50米处。

经营面积上千平米，投资一百多万元。

2004年4月，昆明玉兰园餐厅负责人彭总委托我为其制定一个“促销活动计划”，目的是吸引顾客前来就餐，并争取稳定客源。

接到策划任务后，我先进行了整理工作。

通过和玉兰园相关负责人交谈，并进行了市场调查（玉兰园顾客有奖问卷调查），得出了如下结论：

1、玉兰园之所以委托我制定“促销活动计划”，是希望提升销售。

2、玉兰园的顾客多数是商务顾客，单次消费金额较多，但回头客较少。

3、这些商务顾客消费的金额中，酒水所占比例较大。

4、公款消费较多，经办人负责订座、结帐的情形很普遍。

针对整理出的结论，我作出了如下判断：

1、玉兰园是一个商务主导型餐饮企业，核心资源是客源。

2、玉兰园当时销售情况不理想的原因是客源问题，特别是稳定客源的问题。

玉兰园需要的是融入优质、稳定的客源这种资源。

3、传统折扣通常不包括酒水，对于商务顾客折扣吸引不大。

4、经办人在商务消费行为中所起的作用很大，目前没有吸引他们的销售政策。

我的判断得到了餐厅领导及管理层的认可，我说服了他们，将“促销活动计划”改为一次以融入优质、稳定的客源资源为目的的融资策划。

这个融资策划包括四个创新决策点——四变。

1、消费变投资

“要用消费者的饭钱帮消费者赚钱”。

用所有权和支配权已属于餐厅的饭钱，帮消费者投资赚钱。

只要去“玉兰园餐厅”就餐，就可进入“玉兰园”餐厅“饭钱'入股’坐享红利”活动程序。

2、折扣变分红

餐厅会给支付餐费的具体人派发一本“玉兰园VIP美食红利证“。

消费者只要在五款消费档线（2000-10000元）规定的时间内累计消费（本人亲自就餐消费或代他人、团队订餐消费两种方式均有效）到相应档线，就能在年终拿到对应消费档线10%的基本红利金和基本红利金每月6%的增值红利。

消费者也可以不参与年终分红，完全可以现场将10%的基本红利金提走，或按月分红。

那么，分红的优越性在哪里呢正常情况下，尽管一次消费金额达到2000元，打折后的实惠却并不尽人意，因为酒水、海鲜及某些特殊菜品不打折，而不打折的部分往往又占去了消费金额的大壁江山，剩下的还能“截留”多少此其一。

其二，本活动除能享受消费总额10%的基本红利金外，还能每月坐享基本红利金6%比例的增值红利，这是其他任何餐厅都无法相提并论的。

比如消费者在某中高档餐厅就餐消费2000元，所得实惠最多100元，而在玉兰园就餐并参与年终分红，则可得实惠344元。

简单一顿饭就损失244元，是否有些心痛其三，消费者没有消费压力，只要在一定时间内累计消费到红利档线，就可分得让人惊喜的红利。

3、顾客变老板

餐厅给顾客派发红利证，顾客变成了股东、老板。

客人拿到制作精美的“美食红利证”时，感觉像拿到了一本活期存折，才拿到手，心里已经盘算开了。

玉兰园除了要给这些“老板”们分红，还经常举办各种活动，比如让股东对经营提意见的活动，就让这些“股东们”真实的行使了自己的权力。

顾客的心理发生了很大变化，把自己也当成了玉兰园的一分子。

据了解，很多“股东”不仅自己要来，还介绍了很多的新顾客来当“老板”。

4、销售变融资

由于顾客变成了“老板”，餐厅融入了优质稳定的客源资源。

但是这些资源真正稳定吗，除了本次活动以外，餐厅自身的服务、菜品、实力等也是很重要的因素。

因此为了配合活动（围绕“一切为了带来客源”这一融资口号），传统的销售工作做了很大改进，在菜品开发上，在娱乐设施完善上、在服务水平上餐厅都有了很大提高。

客人中，有人曾怀疑自己是否能在同一个餐厅消费几千甚至上万元，因为很少有餐厅能长期吸引同一个客人。

可是来到玉兰园以后，玉兰园宽敞的四方型院落，碧绿的草，绽放的花，清澈的水，湛蓝的天，雅致的房屋犹如一副明亮鲜活的风景画展现在眼前。

坐在餐桌旁，品尝着玉兰园地道的农家菜；吃完饭去茶吧喝喝茶，打打牌，或是去活动室打打球，去隔壁的官渡古镇散散步；天晚了就住在玉兰园干净整洁的客房中，好不惬意！

况且在吃好、喝好、玩好之余，还能轻轻松松地做股东，分红利，何乐而不为呢？

策划方案完成之后，餐厅领导集体讨论，有的领导表示了担忧，认为这个活动给人炒作的感觉，并且如果不能坚持下去会带来极大的负面影响。

在广泛征求意见并权衡利弊后，餐厅负责人彭总一锤定音，说出了一句掷地有声的话：

“顾客本来就是我们的衣食父母，本来就是我们的老板，我们对父母要孝顺、对领导要忠诚，如果我们是一个不忠不孝之人，何谈百年老店！

”就这样，在彭总和相关领导的支持下，策划案通过了决策并开始实施。

本次活动实施的简要过程如下：

1、成立由彭总牵头的活动领导小组，由本人担任常务副组长，小组全权负责活动相关事宜。

小组下设宣传、服务、财务、外联等岗位。

2、对全体员工进行了培训。

包括活动细则、服务意识、服务要求、业务流程、业务技能、宣传口径等内容。

3、准备活动所需的一切资料、物品，完成内部菜品开发、菜品质量提高、娱乐设施完善等配套工作。

4、在昆明当地各大媒体进行广泛宣传。

形式有广告、软文、新闻、访谈等。

值得一提的是，我们还专门炮制了一篇反对活动的骂文，随后针锋相对的出了几篇正面文章。

形成了“玉兰园现象”。

5、各种准备工作就绪后，我们于2004年5月28日正式开始了本次活动。

由于思路正确、领导支持、班子得力、宣传到位、服务优良，本次活动取得了圆满成功，截止2004年10月，餐厅共发出1000余本红利证，餐厅营业额增长了3倍。

解释：

商务主导型餐饮企业的核心资源是客源，如何将顾客吸引并稳定是这些企业面临的难题。

通过“四变”，将顾客的消费变为投资，将其可能获得的折扣以分红形式返还，这样就让顾客变为了“老板”，也就是达到了企业利用客户资源的目的。

而这一切，都是“销售变融资”思想的体现。

这四变，体现了商务策划创新方法中的“逆向法”。

一、消费变投资

即引导消费者将消费行为看成投资行为，将“成本”看作“资本”。

这是“四变”中的前提。

消费完了就完了，成本用完就完了，可是投资可以获利、资本可以增值。

这样的概念可以促使消费者心理发生变化，并且实实在在地给他们带来收益。

例如近年来在保险行业中出现的“分红险”，以前客户交了保费只换取了保障，相当于消费掉了，现在不仅有保障，还可以根据保险公司业绩和投保额获得年度分红，这种新险种迅速得到市场广泛认同。

在本案中，以前顾客吃完饭就吃完了，消费掉了，现在却可以把消费金额看成投资额，可以根据具体规定进行分红。

“消费变投资”很好的说明了一个问题，当人们付款时其实有两种情况：

消费或是投资，这两者目的是不同的，影响因素也是不同的。

有时人们不愿将某一笔钱拿出来消费，但可能会拿出来投资，在这种情况下，如果我们让他改变认识，将消费看作投资，也许成交的机会就增大了。

同样的道理，有时，我们也可以将投资变为消费。

二、折扣变分红

即把用于回馈顾客的折扣金额变为分红的形式返还给顾客。

这是“四变”中的手段。

随着市场竞争加剧，很多商家为了提升销量都采取了折扣的促销方式。

折扣和分红在数学意义上也许差别不大，但二者之间有个根本差别：

折扣是直接减少顾客付款金额；分红是收原价，但由商家反过来给钱给顾客。

这样，二者在消费者心理上就有差别了。

另外，“折扣变分红”是由“消费变投资”派生出来的，只有在投资的状态下，才存在“分红”。

例如近年来房地产业界（特别是商业地产）流行的“返租回购”就可以看成一种“分红”，开发商将物业销售给客户后，承诺统一招租，将租金返还客户，有些甚至承诺在若干年后按原价将物业购回。

这种形式极大地刺激了客户认购的积极性和信心。

在本案中，商家将原本可以打折的部分按一定规则作为红利返回给顾客，不仅让消费者感觉实惠（直接打折可能感觉没有那么强烈）而且还考虑到了商务顾客的特殊性（往往是公款消费，如果直接打折经办人没有利益，分红就可以分给经办人——在这里仅作为一个学术问题讨论，不涉及这样做的合法性与合理性）。

“折扣变分红”给我们这样的启示：

数量相同（或相近）的两种事物性质未必相同，获得的效果也未必相同。

在考虑用哪一种方法进行商业活动时，必须考虑方法的性质、方向、数量、效果等因素（如裁员20％与全体员工集体降薪20％，也许节约的工资相近，但效果差别很大）。

三、顾客变老板

即将顾客付款的金额不看成收入而看成实收资本，顾客也就变成了股东（通俗地讲也可以说成老板）。

这是“四变”中的效果。

顾客与老板之间有两个区别：

一、顾客在付钱的同时获得了消费权，货币换取了产品；老板在付钱的同时获得了收益权，货币换取了基于风险的回报与增值。

二、二者心理状态不同，顾客付款之后与商家就没多大关系了，而老板会时时关心自己的企业。

“顾客变老板”也是“消费变投资”派生出来的，只有当消费款变为投资款时，顾客才变成老板。

例如，某些上市公司的产品，很多是被股民购买了，这就证明了当顾客成为“老板”时，对企业的态度发生了重大变化。

在本案中，餐厅发给每个顾客一本“玉兰园VIP美食红利证”，大部分顾客拿到这一本类似存折的小册子时，都非常高兴，真有一种做老板的感觉。

这说明顾客的心理发生了变化。

“顾客变老板”能给我们这样的启示：

首先，顾客的确是我们的衣食父母，的确是我们的老板；其次，商家带给顾客的利益不应当只有性能利益，还应该有财务利益和心理利益，在激烈的市场竞争中，只有给顾客全面的利益，才可能长久；第三，人与人之间的关系应是相互的，商家尊重了顾客，顾客也自然会尊重商家。

四、销售变融资

这个观点的核心是将顾客看成一种资源，如果能将顾客资源融入到企业中，成交是自然而然的事，而不是单纯的单方向去向顾客推销你的产品或服务。

这是“四变”中的核心。

例如“会员制”，就是吸引一批潜在顾客变成会员（即企业可利用的资源），这些会员购买产品的机会就会增加。

在最近弥漫全国的“炒房热”中，一些开发商甚至还收取会费，让顾客入会，条件是可以优先选房。

在本案中，由于顾客变成了“老板”，自然而然也就变成了企业可以利用的资源，本案的最终目的，就是要为餐厅带来稳定优质的客户资源。

这种思路带给我们的启示是：

首先，顾客是企业不可或缺的资源，销售情况不好，就是资源匮乏；其次，将产品卖出去和将顾客引进来是不同方向的思路，二者的效果决不相同；第三，在销售情况不理想时，可以考虑是什么因素阻碍了顾客成为企业资源，解决这个阻碍，销售就有可能成功。