麦肯锡模型合集.docx
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麦肯锡模型合集
麦肯锡模型合集
出自MBA智库百科
（麦肯锡7S模型（Mckinsey7SModel）
麦肯锡7S模型简介
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（ThomasJ．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（RobertH．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（Systems）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）、战略（Strategy）、共同价值观（SharedValueds）。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
一、硬件要素分析
战略（Strategy）
战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。
1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。
日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。
在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。
可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构（Structure）
战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
如通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。
到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。
在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。
由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。
另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。
制度（Systems）
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。
所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。
如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。
这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。
二、软件要素分析
风格（Style）
两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
共同的价值观（SharedValues）
由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。
因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。
企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。
这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。
日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。
人员（Staff）
战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。
IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。
因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。
所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。
如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。
人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。
技能（Skills）
在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。
松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。
如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。
因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。
麦肯锡七步分析法
出自MBA智库百科（
“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。
它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
第一步：
确定新创公司的市场在哪里
这里一是要搞清楚市场是什么？
再一个是在市场中的价值链的哪一端？
确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里？
第二步：
分析影响市场的每一种因素
知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。
要意识到影响这个市场的环境因素是什么？
哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。
此外还要找出哪些因素是长期的？
哪些因素是短期的？
如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做？
还要考虑这个抑制因素是强还是弱？
第三步：
找出市场的需求点
在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。
如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。
这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里？
要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么？
第四步：
做市场供应分析
即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。
如在奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。
如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。
不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
第五步：
找出新创空间机遇
供应商如何去覆盖市场中的每一块？
从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。
这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。
这一点对创业公司和大公司是同样适用的，对一些大公司的成功的退出也是适用的。
对新创公司来讲，这一点就是要集中火力攻克的一点，这也是能吸引风险投资商的一点。
第六步：
创业模式的细分
知道了市场中需要什么，关键购买因素是什么，以及市场竞争中的优劣势，就能找出新创公司竞争需要具备的优势是什么，可以根据要做成这一优势所需条件来设计商业模式。
对于新创公司来讲，第一步是先把市场占住，需要大量的合作伙伴，但随着公司的发展，自有的知识产权会越来越多，价值链会越来越长。
第七步：
风险投资决策
以上七点做为商业机会的分析，大小公司都可以运用，这第七点就是针对VC（风险投资商）的。
VC主要看投资的增值能力，什么时候投，投多少？
这要结合VC自身的财务能力、公司的背景、经历。
VC投的不光是钱，他是需要考虑各方面的因素的。
麦肯锡三层面理论
出自MBA智库百科（
麦肯锡三层面理论（Threeaspecttheories）
麦肯锡三层面理论简介
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海（MehrdadBaghai）、斯蒂芬·科利（Stephencoley）与戴维-怀特（Davidwhite）通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展:
第一层面是拓展和守卫核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造有生命力的候选业务。
他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革新其核心业务，而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。
三层面增长理论认为健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:
第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。
这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示:
突出核心业务,为营造今后的主业而实施多元化;企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。
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与增长三层面有关的一些因素
三层面增长理论的主要观点
麦肯锡公司根据他们对于世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行的研究，提出了增长阶梯的概念。
他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略；真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。
他们提出增长有3个层面：
第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务，公司实现增长就必须同时管好增长3层面。
对于企业来说要成功的进行3层面的增长，一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短3个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。
要达到领先，企业必须对3个发展层面进行均衡管理，对于不同层面的业务应该采用不同的战略与管理。
第一层面是公司当前的核心业务，这一业务实实在在地为公司带来大部分的营业收入、利润和现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以长业务，这种业务已经经历了最初的经营概念和经营模式的探索，基本确立了经营概念和经营模式，并且具有高成长性，已经产生了收入或利润，而且公司也期望在不久的将来第二层面的业务也会像第一层面的业务那样带来盈利。
第三层面是处于探索阶段的未来业务，它们不仅是领导人的一些想法，而且是具有实质性运作或投资的一些小的项目，这些项目在将来有的能发展成为第二层面的业务，甚至成为第一层面业务。
对于寻求发展的企业来说要成功的启动3层面的增长必须首先取得增长的资格。
所谓增长的资格第一要以优良的运营业绩力图成为领先市场的强竞争力企业。
这样为建立增长的基础提供必要的资源保证的同时使管理者能领导并有足够的财务和相关能力支持增长。
第二要剥离对企业未来无关紧要的业务，将关注的重心放在企业现在和企业未来无关紧要的业务，将关注的重心放在企业现在和第三是使投资者确信增长举措是好的投资，这样在投资者的支持下可以确保足够的资金以实现增长。
其次，企业希望增长必须做出增长的决心。
由高层主管做出增长的承诺，统一领导层对于增长的认识，选出能够领导增长并且具有相关能力的关键管理人员。
提出更高的目标对于做出增长的决心也很重要，这样可以推动员工采用新思维，也使得企业活动和投入要有重点。
做出增长的决心必须要去除组织结构中的障碍，确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影响。
再次，因为持续增长是一个能力的吐旧纳新、使业务阶梯式上升的演进过程，要启动增长就一定要为增长建立起能力平台，取得增长的动力。
获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手。
它们还应该能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的，它们还能用切实的、一步一步的努力和脚踏实地的工作获取尚没有的能力，以充实能力平台。
成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力。
企业3层面的可持续发展还要求有一种独特的企业文化，要针对长、中、短3个时间层面不同的发展战略用不同的方式对长、中、短3个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。
三层面理论对企业增长的启示
一般来说我国很多企业在寻求增长和发展过程中，面临一一系列的战略选择和困惑，往往可持续性不强。
在搞好主业还是寻求多元化上我国很多企业盲目发展多元化，失败例子很多，如著名的巨人集团。
我国企业很多情况下搞不清增长和利润是否有矛盾，不知道哪个更重要。
造成了过分追求规模与量的扩张，而忽视利润与价值创造，在许多行业造成恶性竞争、重复投资、市场高度不规范。
在技术创新理论上我国企业认识很多也知道其中的重要性，但是实践成功还不多。
不少企业仍缺乏真正的创新能力，同时也有不少企业觉得国内需求本身就与先进技术发展有脱节。
因此，是赶超世界先进趋势还是满足现有国内需求常常让中国企业迷惑不解。
自从1998年金融风暴和2OO1年互联网泡沫破灭以来全球的整体宏观经济环境动荡不安，中国人世后市场竞争环境日趋激烈，这些外部环境的变化使不少我国企业放弃了或至少延缓了本来宏伟的发展目标尤其是第二、三层面业务的开拓，使企业缺乏自身寻找新的经济增长点和启动市场的能力。
第一个启示：
突出核心业务，为营造今后的主业而实施多元化。
首先必须明确核心技能与核心业务，可以有几个，但总体上宜少不宜多，通过节支、增收与技术创新，来创造最大的价值，取得发展的权利。
同时必须清楚地认识到，任何现有业务都会有一个成熟、利润率逐步下降的过程，因而必须及时考虑多元化；但多元化不是为了今天的规模扩张，也不是为了多元化而多元化。
多元化是为了不断寻找并发展未来两、三年来可以成为新的经济增长点的新的核心业务，也就是说，核心业务是动态的概念，应该不断凋整，它永远是企业的中心任务和最主要的利润源泉。
多元业务之间应该是有一定的联系的。
中国企业管理者因此必须同时具备今天和未来若干年的眼光，而不是局限于短期考虑，争上项目，扩大短期规模与知名度。
第二个启示：
企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行。
首先是第一层面的业务必须能产生足够利润以支持其他层面，第一层面的业务的发展必须基于增加盈利能力的基础。
在中国特殊的环境中，这在相当程度上意味着改善行业整体行为积极促使行业结构调整，而不是依靠恶性循环的不良竞争。
第二层面的业务可以以销售收入快速增长为主要目标，但也必须充分认识今后盈利的可能性，确保净现值最大化。
既要有远见敢于投资，又必须确保投资的总效益，必要时考虑适当的投资组合，减少风险，增大效益。
比较远的第三层面的业务则应以少量投资，增大选择的可能性与灵活性为主。
可以多做一些基础工作，考虑与行业内外企业的多种形式的广泛合作，既规避风险，也有利于促发市场朝某一有利方向发展。
第三个启示：
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场。
企业首先要能做到至少在某几个领域能比其他所有竞争对手都能满足现有需求。
这也是取得发展的资格的重要因素。
根据我国的现实条件，加强主业经营以取得增长的资格，与启动增长可以同步，不一定要分先后。
优秀的企业应该考虑如何主导市场，塑造顾客需求，发掘潜在的需求。
在许多行业，中国顾客通常需求特征细分不明显区别，无从取舍者数量不小。
有效的塑造这些需求，既可产生第二层面业务的创意，也能在第一层面业务上加强顾客忠诚度技术创新就是开拓新产品新业务的重要途径，必须与适当超前的塑造挖掘顾客潜在需求结合起来，注重产业化与市场化。
创新的第一个问题应该是“我们将给用户带来怎样的额外价值?
”，而不是“我们新产品的指标如何先进?
”具备能够给用户带来实际的巨大额外价值的技术创新才能开创新的业务与新的经济增长点。
第四个启示：
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。
许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。
但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业适应能力不强，持续性增长能力不强。
要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。
通常至少有几类发展机会。
一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，使市场占有率取得跳跃式增长（如2O世纪9O年代初美国康柏等）。
二是利用行业不景气的现实，加速行业结构调整重组（如民航、化工等）。
三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业务，形成良性循环（如在美国大萧条时期成立的CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启动等）。
四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。
在不景气下成长发展的企业必将具有独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
麦肯锡逻辑树分析法
出自MBA智库百科（
麦肯锡逻辑树分析法
逻辑树分析法简介
逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。
麦肯锡分析问题最常使用的工具就是“逻辑树”。
逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。
把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。
每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。
一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有相关联项目。
逻辑树主要是帮助你理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。
逻辑树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于操作的部分;确定各部分的优先顺序;明确地把责任落实到个人。
逻辑树是所界定的问题与议题之间的纽带;它能在解决问题的小组内建立一种共识。
逻辑树分析法的特点
逻辑树的类型
麦肯锡七步成诗法出自MBA智库百科（
麦肯锡七步成诗法
解决问题的七个步骤
第一步：
问题描述
1明确企业要解决的基本问题
2具体的、有内容的描述问题
3清楚列示问题涉及的各方面信息
第二步：
问题的分解
1为何要进行分解
a分解是提出假设的基础
提出假设搜集资料分析论证假设完成咨询报告 b理清思路
分解区分设置优先顺序 2问题分解的原则
a内容是不是全面充分？
b分解后的要素是不是相互独立？
3问题分解的方法
a不断提出假设，不断进行修正
寻宝游戏 b探寻产生问题的深层次原因
追根溯源多问几个为什么 c使用树状图分解描述问题
鱼骨图：
原因分析从问题开始逐步分解使用推理假设逻辑树解决问题树的结束点即是原因问题图：
假设判断提出假设寻找论据证明或否决逻辑图：
判断相关原因提出可用“是”或“否”回答之问题按逻辑排序，找出相关事实形成各种选择 4对问题的各种因素取舍分析
a用20/80法则发现关键驱动因素
b不断进行头脑风暴法（Brainstorming）
第三步：
问题的规划
1规划中应清楚列示的环节
a问题的描述b问题的假设c问题的分析d分析问题所要的资料来源e对问题各部分的分工和计划f最终提交的报告 2制定相应的行动计划
第四步：
信息的整理
1、资料的编辑检验
a、检查资料完整性
分析来源交叉核对 b、核实记录的描述的清晰性
c、排除或改正错误
d、确认符合资料收集的统一格式
2、资料整理分类
a、按时间分类
表明趋势变化速度随机和周期性波动 b、按部门分类
检查各部门存在问题以及各部门间的联系 c、按责任分类
判断具体问题的责任承担者 d、按结构/过程分类
确定局部变革如何影响整体对具全局影响的个别单位采取行动 e、按影响因素分类
考察影响问题各因素间的关系
第五步：
分析和论证
1、分析论证的原则
a、以假设为前提，事实为依据，结构化论证
b、尽可能简化分析
c、要充分利用团队力量
d、对困难要有心理准备
e、不要害怕创新
2、分析论证的方法
a、因果分析
不要把问题的结果当成原因寻找主要原因一果多因与一因多果 b、比例分析
分析因素间存在定性关系此关系可用比例度量必须与标准或已知情况比较 c、标杆比较
确定进行标杆比较的问题寻找最佳等级的竞争对手收集标杆数据比较分析自身与标杆企业的差距制定缩小差距的方案 d、趋势分析
关注发展趋势未来不是过去趋势的延伸德尔菲法 e、模型分析
体现咨询公司实力和特色以大量知识和项目经验为基础专有的、差别化的分析方法
第六步：
建议的提出
1、总结问题分析的结果
2、根据结果建立论点
按照结构
升级会员 