精品万通绩效考核制度.docx

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精品万通绩效考核制度

北京万通实业股份有限公司

绩效管理制度

2002-9-3

第一章总则１

1.1目的１

1.2定位１

1.3基本目标１

1.4基本原则１

1.5绩效考评适用对象２

1.6绩效考评指标确定和修改的基本原则和程序２

1.7绩效考评关系２

第二章绩效考评内容４

2.1绩效考评周期４

2.2月度计划实施考评内容４

2.3半年度/年度绩效考评内容４

2.3.1经理绩效考评内容４

2.3.2总部员工绩效考评５

2.4考评总分--P值的处理方法５

2.5考评等级评定中的注意事项５

第三章绩效考评实施流程１

3.1月度考评流程１

3.2半年度/年度考评流程１

3.2.1经理人员：

１

3.2.1.1绩效考评实施的各阶段１

3.2.1.2绩效指标确定阶段１

3.2.1.3评估阶段２

3.2.1.4考评结果使用２

3.2.2员工：

２

3.2.2.1绩效考评实施的各阶段２

3.2.2.2绩效指标确定阶段２

3.2.2.3评估阶段２

3.2.2.4考评结果使用３

第四章绩效考评申诉４

4.1申诉条件４

4.2申诉形式４

4.3申诉处理４

第五章绩效考评文件使用与保存５

5.1绩效考评文件由人力资源部统一保存５

5.2绩效考评文件查阅权限５

第六章绩效管理的保障体系１

6.1组织保障１

6.2财务保障１

6.3培训保障１

6.4战略创新保障１

第七章附则１

第一章总则

1.1目的

为了建立和完善万通实业股份有限公司（以下简称本公司）的员工绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，使公司能够长期可持续发展，实现公司的中长期战略规划，特制定本规程。

1.2定位

绩效管理是万通公司人力资源管理体系的基础，绩效评估的结果是确定员工奖惩、薪酬、福利、晋升、岗位轮换等人事决策的客观依据，同时也是员工发展规划与教育培训的客观依据。

1.3基本目标

万通绩效管理规程的基本目标是：

◆通过分解公司远景和使命，形成公司及部门的平衡记分卡，系统实施公司的绩效管理体系，保证公司整体目标的实现，提高公司的核心竞争力

◆通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作能力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍

◆在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力

1.4基本原则

万通公司的绩效管理规程运行的基本原则是：

◆公开性原则：

管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度

◆客观性原则：

绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩

◆开放沟通原则：

在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公的进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，提出今后努力和改进的方向。

发现问题或有不同意见应在第一时间进行沟通

◆常规性原则：

绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作

◆发展性原则：

绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标

1.5绩效考评适用对象

绩效考评适用于公司所有正式员工，但以下人员除外：

♦兼职、特约人员

♦试用期员工

♦公司临时工岗位

此外，年度考评期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工及入职不足５个月的员工不参与本年度考评

1.6绩效考评指标确定和修改的基本原则和程序

♦考评指标确定的基本原则：

考评指标的形成是在考评人与被考评人根据公司整体发展的绩效计划，在充分沟通交流的基础上形成；如果双方未能就考评指标达成一致意见，公司总经理有最终的裁定权

♦绩效考评指标确定和修改的基本原则：

年初确定的当年员工的绩效考评指标原则上不能修改。

确因制定绩效考评指标时所预测的客观环境和条件发生重大变化，或发生重大不可预测的事项时，需要调整指标时，被考评人需填写<<绩效考评指标调整申请表>>，经跨级领导批准后，再报总经理办公会议审批；若调整申请未获批准，仍按原指标进行考评

1.7绩效考评关系

♦考评人是指负责考评的管理人员，被考评人是指接受考评的对象，包括公司副总经理、各部门经理和员工

♦对于在总部工作的人员，各级考评由直接上级负责：

总经理负责对副总经理进行考评，总经理和副总经理负责对分管部门经理进行考评，部门经理负责对部门下属员工进行考评；董事会秘书长和监事会秘书长分别负责董事会秘书处、监事会秘书处人员的考评

♦对于总部派出到项目工作的人员，实行项目和总部的双重考评

♦对于接受公司经营层和董事会秘书处双重领导的部门或员工，实行经营层与董事会秘书处的双重考评

♦各部门经理的平衡记分卡考评指标的数据来源是相关的部门，由人力资源部负责汇总、评估，主管副总负责审核评估结果，并做出必要的调整；实行双重考评的部门和人员，由人力资源部汇总多方面的考评结果

♦人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并汇总评估结果

第二章绩效考评内容

2.1绩效考评周期

♦万通公司的绩效考评周期分为月度考评、半年考评和全年度考评，包括经理人员绩效考评和员工绩效考评两个方面。

2.2月度计划实施考评内容

♦月度考评以各部门和员工制定的工作计划为基础，主要考评经理和员工的月度工作计划实施情况，以实现对全年度绩效目标执行情况的跟踪监控。

♦考评人根据被考评下属的月度实际工作情况，通过与被考评人的沟通、交流，对员工月度工作情况进行评估反馈。

♦被考评人月度计划考评的结果在年中与年末汇总后，作为其半年度/年度绩效考评评分的依据

2.3半年度/年度绩效考评内容

2.3.1经理绩效考评内容

♦经理半年度／年度绩效考评指标是由平衡记分卡产生的关键业绩指标KPI（KeyPerformanceIndicator）构成。

♦各主管副总和各部门经理平衡记分卡的KPI指标确定是由公司平衡记分卡的KPI分解形成的，并结合这些人员的职务说明书的责职要求，选择最重要的5-8个最能反映被考评人业绩的指标作为KPI指标，并确定它们各自的权重。

计算KPI分值时，要按照各项KPI指标考评标准的要求，将被考评人完成指标的情况给予打分，得分区间由低到高为1-5分；再以各单项KPI指标的得分乘以相应的权重之后相加，即可得出被考评人的KPI分值

♦考评总分—P值的计算方法：

被考评人的KPI分值和月度考评结果分别乘以事先确定的权重之后相加，即可得出被考评人的P值

2.3.2总部员工绩效考评

总部员工绩效考评对象：

♦在万通总部工作的各部门员工

员工的绩效考评内容

♦KPI（KeyPerformanceIndicator）指标考评。

KPI指标的确定以这些人员的岗位职务说明书为基础，在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映被考评人业绩的指标作为KPI指标，并确定它们各自的权重。

计算KPI分值时，要按照各项KPI指标考评标准的要求，将被考评人完成指标的情况给予打分，得分区间由低到高为1-5分；再以各单项KPI指标的得分乘以相应的权重之后相加，即可得出被考评人的KPI分值

♦若员工受公司经营层和董事会秘书处的双重领导，则KPI指标由员工本人、经营层主管和董事会秘书长共同沟通交流确定，经营层和董事会秘书长的考评结果分别占一定的权重，员工的KPI分值由上述两个考评结果加权产生

♦若员工为总部派出到项目工作的人员，其则KPI指标由员工本人、总部职能部门经理和项目经理共同沟通交流确定，总部和项目的考评结果分别占一定的权重，员工的KPI分值由上述两个考评结果加权产生

♦考评总分—P值的计算方法：

被考评人的KPI分值和月度考评结果分别乘以事先确定的权重之后相加，即可得出被考评人的P值

2.4考评总分--P值的处理方法

♦被考评人的考评P值需要转换为该员工的考评等级

♦P值大于4.50小于等于5.00的员工的对应考评等级为S（卓越）；P值大于3.5小于等于4.5的员工的对应考评等级为A（优秀）；P值大于3小于等于3.50的员工的对应考评等级为B（良好）；P值大于3.00小于等于2.00的员工的对应考评等级为C（需改进）；P值小于等于2.00的员工的对应考评等级为D（不胜任）

2.5考评等级评定中的注意事项

♦考评等级评定时，应以公司全体员工为基数，对考评结果实施强制分布。

其中，考评结果为S级员工的比例不得高于被考评员工总数的5%；考评结果为A级员工的比例不得高于被考评员工总数的10%；考评结果为C级员工的比例不得低于被考评员工总数的5%

♦各级考评人在评价打分时应该合理客观，注意控制比例

♦当被考评人的单项考评指标得分为5或0时，考评人需要以具体事例向自己的上级领导说明，并填写《关键事件说明表》，与其他考评文件一道提交人力资源部；当被考评人的考评等级为S级或D级时，考评人需要以具体情况向自己的上级领导说明，并填写《关键事件说明表》，与其他考评文件一道提交人力资源部

♦公司总经理有权按上述强制分配比例调整考评结果

♦当员工的考评等级为C时，该员工的跨级主管需要与员工进行面谈沟通

当员工的考评等级为S级和D级时，需要由总经理进行最终审定

第三章绩效考评实施流程

3.1月度考评流程

♦月度计划执行情况的考评流程分为四个阶段：

计划、评估、评估反馈、评估结果的使用。

（参看附件１流程图）

♦计划阶段：

每月月底被考评人制定下月工作计划，并报考评人（上级主管）批准

♦评估阶段

在每月月末，被考评人根据既定的工作计划撰写当月工作计划执行情况总结，并上交考评人（主管经理），考评人与被考评人充分沟通、交流后，对被考评人进行评估

♦评估反馈

主管经理将当月的评估结果反馈给被考评人，同时，将考评结果交由人力资源部存档

♦评估结果的使用

月度计划执行情况考评的结果将作为被考评人当月绩效工资的依据，同时影响其半年度／年度绩效考评

♦双重考评人员的月度考核

接受双重考评的人员，其工作计划需上报所有考评人

3.2半年度/年度考评流程

3.2.1经理人员：

3.2.1.1绩效考评实施的各阶段

♦年度绩效考评过程分为4个阶段，构成完整的绩效管理循环。

这四个阶段是：

计划和确定绩效指标、评估、评估反馈、评估结果的使用（参看附件２：

流程图）

3.2.1.2绩效指标确定阶段

♦每年年初，根据公司绩效考评平衡计分卡指标进行分解，形成各部门的绩效考评平衡计分卡草案，然后公司总经理与各部门经理与充分沟通交流，形成部门绩效考评平衡记分卡指标

3.2.1.3评估阶段

♦评估阶段分绩效评估、绩效面谈和绩效审核三个步骤

♦绩效评估：

人力资源部负责汇总平衡记分卡上的各项考评指标的数据，并填写相关数据，被考评人的主管总经理负责审核评估结果并做出必要的调整形成绩效评估结果

♦绩效面谈：

根据考评结果，考评人和被考评人进行面对面的沟通，达成绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径

♦绩效审核：

公司总经理和人力资源部对考评结果进行审核、调整，并负责处理绩效评估过程中所发生的争议

3.2.1.4考评结果使用

♦半年度绩效考评结果主要用于各部门回顾绩效目标完成情况，促进年度目标的实现

♦年度绩效考评结果用做员工进行年终奖惩、薪酬调整、晋升和培训的依据

3.2.2员工：

3.2.2.1绩效考评实施的各阶段

♦员工的整个绩效考评过程也分为4个阶段，构成完整的绩效管理循环。

这四个阶段是：

计