第二章 招聘与配置讲义.docx
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第二章招聘与配置讲义
第二章招聘与配置
一、本章教材结构
招聘的流程
A、准备：
需求分析、工作分析、招聘计划
B、实施：
招募、筛选、录用
C、评估：
发现问题、分析问题、寻找解决方案、调整对策
二、本章鉴定点要求（能力20%，理论知识15%）
四级
三级
二级
一级
招聘需求信息采集与发布
招聘实施
员工素质测评
胜任特征模型结构
应聘人员选拔
招聘评估
应聘人员面试
人才吸引与获得
校园招聘
人员配置
无领导小组讨论
中高层人才选拔
员工录用管理
劳务外派与引进
三、本章考情分析
1．历年考题题型及分值状况
03.6
03.11
04.6
04.11
05.5
05.11
06.5
06.11
07.5
07.11
08.5
08.11
案例分析
20
18
20
20
20
计算
20
20
22
20
20
简答
10
小计
20
18
20
20
20
22
20
20
20
10
20
2．真题分布区域
03.6方案（无对应内容）
第一节员工招聘活动的实施
第一单元：
03.6案例；07.11案例； 08.5简答；08.11方案
第二单元：
03.6案例;03.11案例；08.11方案
第四单元：
04.11简答；08.5简答
第五单元：
06.11计算
第二节员工招聘活动的评估 05.5计算；05.11计算
第三节人力资源的有效配置
第一单元：
04.6计算；07.5计算
第四节劳务外派与引进
四、本章内容讲解
第二章人员招聘与配置
第一节员工招聘活动的实施
第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法
【知识要求】
一、内部招募的特点（教材第58～59页）
内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。
许多企业都特别注重从内部选拔人才，尤其是高层管理者。
（1）优点：
（2007年5月考试单选题、2007年11月考试案例分析题）
准确性高；适应较快；激励性强；费用较低。
（2）不足：
因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。
容易抑制创新。
二、外部招募的特点（教材第59～60页）
1．优势：
（2007年11月考试案例分析题）
（1）带来新思想和新方法。
从而产生“鲶鱼效应”。
（2）有利于招聘一流人才。
（3）树立形象的作用。
2．外部招募也有以下不足：
（2007年5月考试多选题）（2009年11月考试多选题）
（1）筛选难度大，时间长。
（2）进入角色慢。
（3）招募成本大。
（4）决策风险大。
（5）影响内部员工的积极性。
【能力要求】
一、选择招聘渠道的主要步骤（教材第59～60页）
选择招聘渠道的主要步骤如下：
（2007年11月考试单选题）
（1）分析单位的招聘要求。
（2）分析潜在应聘人员的特点。
（3）确定适合的招聘来源。
（4）选择适合的招聘方法。
二、参加招聘会的主要程序（教材第61页）（2005年5月考试多选题）
准备展位、资料和设备；招聘人员的准备；与协助单位沟通；宣传工作；会后工作。
三、内部招募的主要方法（教材第62页）（2007年11月考试多选题）
1．推荐法。
推荐法可用于内部招聘，也可用于外部招聘。
成功的概率较大。
在企业内部最常见的推荐法是主管推荐，其优点在于主管一般比较了解潜在候选人的能力。
由主管提名人选具有一定的可靠性。
2．布告法。
一般来说，布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合普通职员的招聘。
（2007年5月考试单选题）
3．档案法（2008年5月考试多选题）（2009年5月考试多选题）。
四、外部招募的主要方法（教材第63～65页）
1．发布广告（2007年11月考试单选题）（2009年5月考试多选题）
广告是单位从外部招聘人员最常用的方法之一。
由于工作空缺的信息发布迅速，能够在一两天内就传达给外界，同时有广泛的宣传效果，可以展示单位实力。
发布广告有两个关键的问题，其一是广告媒体如何选择，其二是广告内容如何设计。
2．借助中介
随着人才流动的日益普遍，各类人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等就业中介机构应运而生。
这些机构承担着双重角色：
既为单位择人，也为求职者择业。
（2007年11月考试单选题）
（1）人才交流中心。
通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，但对于如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。
（2）招聘洽谈会。
虽然这种方法应聘者集中，单位选择的余地较大，但有时还是难以招聘到合适的高级人才。
（3）猎头公司。
对于高级人才和尖端人才（2007年5月考试单选题），猎头公司一般都会建立自己的人才库，对人才库的管理和更新也是他们日常的工作之一，而搜寻手段和渠道则是猎头公司专业性服务最直接的体现。
猎头公司往往对单位及其人力资源需求有较详细的了解。
对求职者的信息掌握较为全面，而且供需匹配上较为慎重，其成功率比较高。
3．校园招聘
对学校毕业生最常用的招募方法是每年举办的人才供需洽谈会，供需双方直接见面，双向选择。
主要方式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐3种。
通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律以及管理等领域的专业化初级水平人员。
（2007年5月考试单选题）
4．网络招聘
网络招聘具有以下优点：
（2007年5月考试多选题）
（1）成本较低，方便快捷；选择的余地大，涉及的范围广。
（2）不受地点和时间的限制。
（3）使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
5．熟人推荐
熟人推荐的方式，适用的范围比较大，既适用于一般人员，也适用于企业单位专业人才的招聘。
第二单元对应聘者进行初步筛选
【知识要求】
一、笔试的适用范围和特点（教材第66～67页）
1．笔试的适用范围
笔试是一种最古老而又最基本的选择方法（2005年11月考试单选题）。
这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性（2004年11月考试多选题）。
性格与兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试，仅靠笔试中的一部分题目很难得出准确的结论。
2．笔试的特点（2007年5月考试多选题）
（1）笔试的优点：
可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；同时，成绩评定也比较客观。
（2）笔试的缺点：
不能全面考察应聘者的工作态度、品德、修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。
一般来说，在人员招聘中，笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。
【能力要求】
一、筛选简历的方法（教材第67～68页）（2007年11月考试多选题）
1．分析简历结构。
通常应聘者为了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时，可以采取从现在到
过去的时间排列方法。
相关经历常被突出表述。
2．审察简历的客观内容。
（2009年11月考试多选题）
在筛选简历时注意力应放在客观内容上。
客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工
作经历和个人成绩4个方面。
3．判断是否符合岗位技术和经验要求。
要注意个人信息和受教育经历。
判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符
合要求。
要特别注意应聘者是否用了一些含糊的字眼，比如没有注明大学教育的起止时
间和类别。
4．审查简历中的逻辑性。
比如一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些高级岗位，而他
所应聘的却是一个普通岗位，这就需要引起注意。
5．对简历的整体印象。
二、筛选申请表的方法（教材第68页）（2008年11月考试案例分析题）
申请表的筛选方法与简历的筛选有很多相同之外，其特殊的地方如下：
1.判断应聘者的态度。
2.关注与职业相关的问题。
在筛选时要注意分析其离职的原因、求职动机，对那些频繁离
职人员加以关注。
3.注明可疑之处。
要对高职低就、高薪低就的应聘者加以注意。
第三单元面试的组织与实施
【知识要求】
一、面试及其目标（教材第69～71页）
面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。
调查表明，99%的用人单位在招聘中都采用这种方法。
在面试过程中，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力（2007年5月考试单选题），判断应聘者是否符合岗位的标准和要求。
1．面试考官的目标（2007年11月考试单选题）（2009年11月考试多选题）
（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。
（2）让应聘者更加清楚地了解应聘单位现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。
（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。
（4）决定应聘者是否通过本次面试等。
2．应聘者的目标（2007年5月考试多选题）
一般来说，应聘者应明确以下目标：
（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。
（2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。
（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待。
（4）充分地了解自己关心的问题。
（5）决定是否愿意来该单位工作等。
【能力要求】
一、面试的基本程序（教材第71～72页）
1．面试前的准备阶段
面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。
并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及工作的态度，是否具有发展潜力等。
2．面试开始阶段
3．正式面试阶段
采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。
此外，还应该察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所提的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。
4．结束面试阶段
不管录用还是不录用，均应在友好的气氛结束面试。
如果对某一种对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可以安排第二次面试。
同时，要整理好面试记录表。
5．面试评价阶段
评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。
二、面试的方法（教材第73～74页）
1．初步面试与诊断面试
诊断面试：
进行实际能力与潜力的测试；用人部门负责，人力资源部门参与；对组织录用决策及应聘者是否加入组织的决策至关重要。
2．结构化面试特点：
对所有应聘者均按同一标准进行。
3．非结构化面试特点：
无固定的模式；面试者只需掌握组织、岗位的基本情况；灵活自由、因人而异、信息深入。
（2009年5月考试多选题）
三、面试提问的技巧（教材第75～76页）
面试技巧是面试实践中解决某些主要问题与难点的一些技术，是面试操作经验的积累。
一般来说，面试考官应运用一些提问的技巧来影响面试的方向以及进度。
主要提问方式有：
（2007年5月考试多选题）
1．开放式提问。
开放式提问让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息，避免被动。
（2007年5月考试单选题）
2．封闭式提问。
封闭式提问即让应聘者对某一问题做出明确的答复。
（2007年11月考试单选题）
3．清单式提问。
清单式提问即鼓励应聘者在从众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断、分析与决策能力。
4．假设式提问。
假设式提问即鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者的态度或观点（2003年11月考试单选题）。
5．重复式提问。
重复式提问让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性。
6．确认式提问。
确认式提问鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。
7．举例式提问。
这是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问（2005年11月考试单选题）。
当应聘者回答该问题时，面试考官可通过应聘者解决某问题或完成某项任务所采取的方法和措施，鉴别应聘者所谈问题的真假，了解应聘者实际上解决问题的能力。
面试中一般可让应聘者列举应聘职务要求的并与其过去从事的工作相关的事例，从中总结和评价应聘者的相应能力。
第四单元其他选拔方法
【知识要求】（教材第77～81页）
1．人格测试：
重要的工作岗位如主要领导岗位，为选择合适人才，则需进行人格测试。
人格测试的目的是为了解应试者的人格特质。
2．兴趣测试：
一般来说，可将人们的兴趣分为6类：
现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。
3．能力测试：
能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某潜在能力的一种心理测试。
这种预测作用体现在：
什么样的职业适合某人；为胜任某岗位，什么样的人最合适。
能力测试内容一般可分为：
普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试。
4．情境模拟测试法：
用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。
① 情境模拟测试适用：
比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。
目前在招聘中高层管理人员时使用较多。
（2008年5月考试多选题）（2009年5月考试多选题）
主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试（2005年11月考试多选题）。
② 情境模拟测试的分类：
根据内容不同，可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等（2003年11月考试单选题）。
【能力要求】
情境模拟测试的应用
情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。
情境模拟测试的方法有很多，公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模糊竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。
其中最常用的情境模拟方法主要有两种：
（2009年11月考试多选题）
1．公文处理模拟法。
公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的、一种有效的管理人员的测评方法（2007年5月考试单选题）。
应当将应聘者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。
为保证测试的有效性，这些文件的编写逼真、准确，应从单位的存档文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息素材中提炼加工。
2．无领导小组讨论法。
（2008年5月考试简答题）
这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。
】
第五单元员工录用决策
【能力要求】
（教材第81～82页）
人员录用是依据选拔的结果作出录用决策并进行安置的活动，其中最关键的内容是做好录用决策。
（2004年6月考试单选题）
一、人员录用的主要策略有：
（2003年11月考试多选题）（2009年11月考试多选题）
1． 多重淘汰式
2． 补偿式
已知：
技术
能力
学历
政治
水平
组织
能力
事业心
解决
问题
适应
能力
甲
0.9
0.5
1
1
0.8
0.8
1
乙
0.7
0.9
0.8
0.8
1
1
0.7
权
重
W1
1
1
1
1
1
1
1
W2
1
0.5
1
0.8
0.8
0.7
0.6
W3
0.5
1
0.8
1
0.8
0.7
0.6
求：
各因素不同权重条件下，到底录用谁？
解：
（1）各因素权重相同即采用W1时，录用甲。
计算结果见下表：
权重W1
技术
能力
学历
政治
水平
组织
能力
事业心
解决
问题
适应
能力
合计
甲
0.9*1
0.5*1
1*1
1*1
0.8*1
0.8*1
1*1
6
乙
0.7*1
0.9*1
0.8*1
0.8*1
1*1
1*1
0.7*1
5.9
（2）突出技术能力与政治思想水平即采用W2时，录用甲。
计算结果见下表：
权重W2
技术
能力
学历
政治
水平
组织
能力
事业心
解决
问题
适应
能力
合计
甲
0.9*1
0.5*0.5
1*1
1*0.8
0.8*0.8
0.8*0.7
1*0.6
4.75
乙
0.7*1
0.9*0.5
0.8*1
0.8*0.8
1*0.8
1*0.7
0.7*0.6
4.51
（3）突出学历与组织能力即采用W3时，录用乙。
计算结果见下表：
权重W3
技术
能力
学历
政治
水平
组织
能力
事业心
解决
问题
适应
能力
合计
甲
0.9*0.5
0.5*1
1*0.8
1*1
0.8*0.8
0.8*0.7
1*0.6
4.55
乙
0.7*0.5
0.9*1
0.8*0.8
0.8*1
1*0.8
1*0.7
0.7*0.6
4.61
3． 结合式。
二、在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：
（2007年11月考试单选题）
1.尽量使用全面衡量的方法。
2.减少作出录用决策的人员。
3.不能求全责备。
第二节员工招聘活动的评估
【能力要求】
一、成本效益评估（教材第83页）
1．招聘成本。
2．成本效用评估：
（2005年5月考试多选题）
总成本效用＝录用人数/招聘总成本
招募成本效用＝应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效用＝被选中人数/选拔期间的费用
人员录用效用＝正式录用的人数/录用期间的费用
3．招聘收益成本比。
二、数量与质量评估（教材第84页）
1．数量评估：
（2004年11月考试单选题）
录用比＝录用人数/应聘人数×100%
招聘完成比＝录用人数/计划招聘人数×100%
应聘比＝应聘人数/计划招聘人数×100%（2005年5月考试单选题）
当招聘完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。
2．质量评估。
三、信度与效度评估（教材第84～85页）
1．信度评估
信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。
可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。
通常信度可分为：
稳定系数、等值系数、内在一致性系数。
（2005年11月考试多选题）
① 稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。
一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。
相关系数高低既与测试方法本身有关，也跟测试因素有关。
此法不适用于受熟练程度影响较大的测试。
② 等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。
（2007年11月考试单选题）
③ 内在一致性系数是指同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。
（2007年5月考试单选题）
2．效度评估
效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。
效度主要有3种：
预测效度、内容效度、同侧效度。
（2007年5月考试单选题）
① 预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性（2005年5月考试多选题）。
在人员选拔过程中，预测效度是考虑选拔方法是否有效的一个常用的指标。
（2007年11月考试单选题）
② 内容效度，即测试方法能真正测出想测的内容的程度（2005年5月考试多选题）。
考虑内容效度时，主要考虑所用的方法是否与想测试的特性有关。
内容效度多应用于知识测试与实际操作测试，而不适用于对能力和潜力的测试。
（2005年5月考试多选题）
③同侧效度是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。
这种测试效度的特点是省时，可以尽快检验某测试方法的效度，但若将其应用到人员选拔测试时，难免会受到其他因素的干扰而无法准确地预测应聘者未来的工作潜力。
第三节人力资源的有效配置
第一单元人力资源的空间配置
【知识要求】
一、人员配置的原理（教材第86～87页）
1．要素有用原理：
这一原理说明，没有无用之人，只有没用好之人（2005年5月单选题）。
对于那些没有用好之人，其问题之一是没有深入全面地识别员工，发现他们的可用之处。
其问题之二是没有为员工发展创造有利的条件（2003年6月单选题）。
识才、育才、用才是管理者的主要职责。
2．能位对应原理：
人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。
一个单位或组织的工作，一般可分为4个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层。
3．互补增值原理：
这个原理强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化（2004年11月单选题）。
4．动态适应原理：
动态适应原理指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事物的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。
5．弹性冗余原理：
弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超越身心的极限（2003年6月单选题），保证对人、对事的安排要留有一定的余地，既带给劳动者一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康。
二、企业劳动分工
三、企业劳动协作
1．作业组（教材第90～91页）
作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。
它是企业里最基本的组织形式，是我们研究企业劳动协作组织的基础。
2．组织作业时要遵守的一条基本原则，就是要把生产上有直接联系的工人组合起来，不能把生产上没联系的工人凑合在一起。
3．作业级按工人的工种组成情况区分，有专业作业组和综合作业组两种。
按轮班工人的组成情况分，作业组又可分为轮班作业组（即按照横班组织作业组）和圆班作业组（即按照早、中、夜三班组成一个作业组）两种。
四、工作地组织的要求（2008年5月多选题）（2009年5月考试多选题）
【能力要求】
一、员工配置的基本方法（教材第93～95页）
员工配置的基本方法主要有3种：
以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置和以双向选择为标准进行配置。
（2008年5月多选题）（2009年5月考试多选题）
1．已知条件如下：
应聘者
岗位
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
1
4.5
3.5
2.0
2.0
1.5
1.5
4.0
2.5
2.0
1.0
2
3.5
3.0
2.5
2.5
2.5
2.0
3.5
2.0
2.5
0.5
3
4.0
2.0
3.5
3.0
0.5
2.5
3.0
3.0
1.0
1.5
4
3.0
2.0
2.5
1.5
2.0
2.0
3.5
2.0
0.5
0.5
5
3.5
4.5
2.5
1.0
2.0
2.0
1.5
1.5
1.0
0.5
如果假设岗位1、岗位2、岗位3、岗位4、岗位5所需的最低测试分数分别3.5，2.5，2.5，3.0，3.5，
2．问题
升级会员 