总经理在全面推行工程项目精细化管理动员大会上的讲话.docx
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总经理在全面推行工程项目精细化管理动员大会上的讲话
总经理在全面推行工程项目精细化管理动员大会上的讲话
今天，股份公司召开全面推行工程项目精细化管理动员大会，并把会议规模扩大到二、三级企业领导班子和中层以上干部，以及部分重点工程项目部的管理人员，目的就是要把股份公司这一深化改革的重大决策部署，迅速、准确、全面地传达贯彻到各个管理层级和工程项目部，在全公司立即启动以成本管理为核心的工程项目精细化管理工作，推动项目管理模式的创新，进一步提高企业发展质量和经济效益。
刚才，X副总裁对股份公司工程项目精细化管理办法作了解读，提出了实施重点和要求，X董事长下面还要作重要讲话，希望大家一并抓好贯彻落实。
现在，我主要讲三个方面意见。
一、深刻认识全面推行工程项目精细化管理的重要意义
全面推行工程项目精细化管理，是我们对工程项目管理的一次重大改革创新，是对现行项目管理模式进行的颠覆性变革，是新形势下企业改革发展的必然选择和迫切需要。
（一）要深刻认识工程项目精细化管理是企业科学管理的精髓。
精细化管理是现代企业管理发展的必然趋势，是通过现代管理理念和管理技术，对企业管理规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，对企业生产经营实行有效管控的现代管理方式，是企业科学管理的精髓。
日本从20世纪50年代就开始推行精细化管理，造就了丰田、松下等一批国际一流企业，美国麦当劳、沃尔玛、台湾台塑集团等企业也是通过精细化管理实现了永续发展;在国内建筑行业中，中国建筑也是通过实施工程项目精细化管理实现了长足发展；在股份公司内部，XT四局、建工集团、上海局、五局、七局等单位，近年来也在积极探索精细化管理过程中尝到了甜头，取得了一定的成效。
但是，全公司目前的工程项目管理仍然还处于粗放式管理的状态，主要采取的是以项目经理为核心的经济责任承包制，把项目管理的成败维系在项目经理一个人身上，而企业法人对项目缺乏有效的管控，严重影响了企业发展质量和效益。
全面推行工程项目精细化管理，就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革，通过抓住工程项目精细化管理这个“牛鼻子”，带动企业整体管理水平的全面提升。
这是企业深化改革和管理创新的关键所在，也是企业当前和今后一个时期的重大任务。
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（二）要深刻认识推行工程项目精细化管理是提高经济效益的根本举措。
追求利润最大化是企业发展的根本目标。
这些年，我们企业的发展质量和效益虽然在逐步提高，但是企业利率水平低下、资产负债率持续攀升、存贷双高、存货居高不下等问题始终没有从根本上得到解决，特别是部分二级公司发展质量不高，部分三级公司和工程项目亏损严重，已成为企业发展的最突出“短板”。
这些问题，归根到底还是管理问题。
全面推行工程项目精细化管理的根本目的，就是通过加强企业法人对项目的直接管控，强化企业和项目两个管理责任，从而实现工程项目的全员、全过程、全覆盖管理；就是要突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，让精细化管理的触角延伸到工程投标、成本核算、施工生产组织、流程管控、调概索赔、工程清算等各个环节，覆盖到安全质量管理、劳务队伍管理、物资采购供应、机械设备租赁、环境保护、节能减排等各个方面，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。
努力从今年开始，用3年左右的时间，通过全面推行精细化管理，使企业利润水平提高3个百分点，如果按年完成7000亿元的营业收入测算，就可以增加200亿元的利润，企业将会进一步做实做强做优。
我们必须要树立这样的自信和决心。
（三）要深刻认识推行工程项目精细化管理是抓住新一轮发展机遇的重要基础。
当前，企业正处于新的重要发展机遇期。
近期，国务院决定将今年铁路固定资产投资的规模由6300亿元调整为8000亿元，铁路总公司今年计划新开工项目64个，投资规模13549亿元。
今年上半年，铁路大中型市场开标总额达到1290亿元，我们XZTX中标总额达到595亿元，占到了46.1%；仅6月份一个月就中标23个标段，中标额284亿元，而且中标质量有了明显提升，下半年预计还有3000亿元以上的工程项目要开标，这对于我们是一个重大利好。
同时，国内城轨交通、水利水电、市政环保、城镇化建设等领域的发展也方兴未艾，国家简政放权，进一步调动了地方政府基础设施建设的积极性，加上长江经济带、陆上、海上丝绸之路经济带、京津冀一体化，东北老工业基地振兴等区域经济的加快发展，给我们提供了更多的市场机会。
但是，能不能抓住用好这一重大机遇，同样也是一个重大挑战。
目前，随着建筑市场的不断规范，市场竞争更多是拼实力、比管理、靠信誉，如果管理跟不上去，再好的市场也拿不到应有的订单，更得不到应有的回报。
因此，我们必须要紧紧抓住这次难得的机遇，提升管理，固本强基，通过抓好现场来赢得市场，通过工程项目管理创新，充分释放企业生产力，全面改善企业发展质量和经济效益，做实筑牢企业的发展根基。
（四）要深刻认识推行工程项目精细化管理是应对建筑行业激烈竞争的迫切要求。
十多年来，XZTX在国内建筑行业始终保持着领先地位，这是我们企业最大的市场竞争优势。
然而，近年来，我们的发展速度和质量与行业先进企业，已经出现了明显的差距，在刚颁布的2014年度世界企业500强排名中，我们XZTX虽然由102位提高到了86位，但中国建筑排名已经上升到了52位、XTJX也排到了80位，均领先于我们。
中建的员工人数比我们少10万人，但营业收入比我们高出1200亿元，利润总额比我们高出了250亿元，净利润比我们高出近200亿元。
其中重要原因就是中建的项目创利能力明显高于我们。
中建从2009年就全面推行了项目标准化管理，建立了统一的法人管项目的后台管理模式，规范了以成本管理为核心的项目管理基本流程和方法，强力推行承接项目底线、过程管控红线、项目治理高压线的“三线”管控措施，消灭了亏损单位和亏损项目。
而我们在工程项目管理上始终没有建立起一个系统的管理体系、统一的管理制度、规范的管理标准和有效的管控机制，企业各管理层级、各工程项目各自为战，各行其是，项目亏损问题相当突出。
近期，国资委正在就国资国企改革问题进行调研，据了解，对中央企业改革的基本思路，是按照“国有资本投资公司”和“国有资产运营公司”两大类型进行重组整合。
我们这类企业属于“国有资本投资公司”，国资委今后将依据在行业的带动力和影响力整合为50-60家，能不能进入国资委直接管理的“国有资本投资公司”，关系到XZTX发展的前途和命运。
如果再不奋起直追，我们不仅将会在市场竞争中落伍，甚至会被“淘汰出局”。
因此，全面推行工程项目精细化管理，提高企业发展质量和经济效益，直接关系到企业生存和发展。
全公司各级组织和领导干部必须要进一步增强危机感、紧迫感和责任感。
（五）要深刻认识全面推行工程项目精细化管理的艰巨性和复杂性。
股份公司和股份公司党委在做出全面推行工程项目精细化管理的决策过程中，也充分认识到了这项工作是一个长期复杂的系统工程。
目前，在一些单位的领导干部和管理人员中，对推行工程项目精细化管理存在着一些主客观方面的障碍。
有的是思想观念上的问题，对开展这项工作理解不到位，态度不积极；有的是传统习惯上的问题，对开展这项工作接受不了，工作不主动；有的是驾驭水平上的问题，对开展这项工作抓不住重点、统筹不了全局；更多的是能力素质上的问题，现有的管理素质能力不适应精细化管理的要求，工作达不到标准。
也还有少数人对推行精细化管理带有抵触情绪，因为这项举措从根本上遏制了他的既得利益。
但是，我们必须要认识到，全面推行工程项目精细化管理势在必行，早一天、快一点推行就会为我们企业发展争取主动，不推行或者晚推行，都会给企业当前和今后的发展带来严重的影响。
因此，股份公司和公司党委下决心要立即启动、强力推行。
全公司上下必须要在这个问题统一思想，步调一致，全力以赴地抓好工程项目精细化管理各项任务的落实。
二、关于全面推行工程项目精细化管理所作的准备工作
今年以来，股份公司和公司党委认真贯彻中央和国资委要求，进一步加大了企业深化改革的力度，制定出台了XZTX全面深化改革的指导意见，提出16项改革工程、100项工作任务和今年要推行和落实的50项具体措施，并围绕深化改革、加强管理作了大量工作，先后开展了企业资产质量清查，股份公司6个调查组已对三分之二以上的企业进行了现场检查，四家单位已经完成了资产质量清查，基本摸清了家底；开展了对全公司招投标项目、基础设施、房地产、矿产资源等投资项目以及表外融资项目的全面清查和整改，出台了项目投资管理办法和房地产开发、土地一级开发、基础设施投资、矿产资源投资管理等实施细则，规范了企业各种投融资行为；出台了施工项目投标评审管理指导意见，为提高订单质量起到了保障；组建了金融管理部和财务公司，出台了金融资源管理办法、资金集中和调剂管理办法，先后与民生银行、中国太保、中国平安、中国人寿等多家金融保险机构签订了战略合作协议，加快了产融结合步伐；还修订了所属企业绩效考核办法，提高了财务指标的激励约束比重；出台了资产损失责任追究办法，加大了对失职渎职行为的责任追究；加强了各级机关建设，对总部机关缺员补充实行了公开招聘，对二、三级企业的机构定编、定员和管理费用进行了初步调查核定，出台了规范公务用车管理，各类会议、文件、简报、评先表彰管理等制度，制定了规范企业层级管理和请示报告工作规则、督查督办工作实施办法、督查督办考核办法，强化了企业执行力。
通过这些工作，为全面推行工程项目精细化管理创造了前提条件。
在推动企业各项改革管理的过程中，股份公司在全面推行精细化管理方面做了充分的准备。
在调查研究方面，先后由我带领股份公司有关领导和主要业务部门负责人到中建进行了对标学习，与中交进行了交流座谈，总部机关多个部门、所属多家单位也分别到中建、中交及所属优秀企业进行了对标学习，认真借鉴了这些企业在管理、特别是工程项目管理上的经验。
同时，由周孟波副总裁带队，在部分二级企业和重点工程项目进行了调研，了解了基本情况，总结了好的经验，为创新工程项目管理模式提供了思路。
在体系建设方面，股份公司专门设立了成本管理部，研究出台了股份公司工程项目精细化管理办法和工程项目绩效考核指导意见，起草了工程项目作业指导书，形成了基本制度体系。
在配套措施方面，对全公司各单位法人管项目的控制要素“一定编两定额”，即不同地区、不同规模和不同类别项目部人员定编、工程项目的分包限价定额、项目部人员管理费用定额进行了全面测算上报，经统筹平衡后上线发布执行；建立了全公司9600多家合格劳务供方名录和股份公司年审不合格劳务队伍名录，构建了劳务队伍管理平台；建立了物资采购电子商务平台、资金集中调剂和市场化管理平台。
通过对所属单位已经启用的成本管理信息系统进行比选，按照“简单、实用、好操作”的原则，选取XT四局成本管理信息系统作为股份公司统一运行的工程项目成本管理软件，经过修改完善后在全公司推广。
已先后培训股份公司所属二级、三级企业分管成本管理的副总经理、总会计师、工经、财务部门负责人和信息系统管理人员等骨干1100余人。
同时，全公司各单位，特别是一局、二局、六局高度重视，率先开展了精细化管理的前期准备工作，已经取得了初步效果。
通过各方面的共同努力，目前，全面推行工程项目精细化管理的条件已经基本具备。
我们要举全公司之力，全力以赴地打好这场关系企业改革发展的攻坚战。
三、以加强工程项目成本管理为突破口，推动工程项目精细化管理的不断深入
全面推行工程项目精细化管理，是一项长期的战略任务和系统工程，必须要统筹谋划、抓住重点、不断探索、逐步深化。
当前，全公司要集中力量抓好以下几项工作：
（一）加快推进工程项目精细化管理制度体系建设。
加强制度建设是开展精细管理工作的前提。
股份公司在制定的工程项目精细化管理办法、工程项目绩效考核指导意见、施工项目投标评审管理指导意见等制度的基础上，还将研究制定项目经理管理办法、劳务队伍组织化建设管理指导意见等办法，构成工程项目精细化管理基本制度体系。
会后，各二级公司要结合本单位实际，加快制定《工程项目精细化管理手册》和《工程项目绩效考核实施办法》，构成工程项目精细化管理的基本规则。
同时，要根据股份公司制定的相关制度，结合实际相应制定有关实施细则，进一步健全和完善精细化管理制度体系，从体制机制上保障项目精细化管理的全面推行。
（二）建立健全企业精细化管理组织架构。
建立上下一致的精细化管理组织架构是开展精细化管理重要保证。
特别是成本管理部门担负着项目成本测算核定，二次经营管理，甚至工程项目绩效考核的重要职能，在精细化管理组织架构中处于重要地位。
因此，全公司必须要按照股份公司的要求，尽快建立健全二、三级企业和项目经理部四级对口成本管理部门，配齐配强成本管理人员，特别是概预算人员，明确工作职责，落实工作责任。
各级成本管理部门原则上要独立设置，合署办公的必须要以成本管理为主。
项目部原则上要按照五部两室（工程部、财务部、工经部、安质部、物机部、办公室、试验室）的设置要求，健全项目管理机构，配备专门人员从事成本管理工作，强化成本管理职能。
会后，各单位要对成本管理部门的设置进行全面规范，未设立的要加快设立，不统一的要尽快统一、职责不清晰的要明确责任，并作为一项指令性要求在一个月内完成，确保企业每一个层级实现精细化管理的全面覆盖、无缝衔接。
（三）全面开展工程项目精细化管理的大宣贯和大培训。
全面推行工程项目精细化管理就必须要解放思想、转变观念。
会后，全公司各级组织要立即行动，全面开展工程项目精细化管理的大宣贯、大培训活动。
股份公司要抓紧推进正在开展的项目成本管理信息系统骨干培训工作，确保对股份公司所属二级企业和部分三级企业分管成本管理的副总经理、总会计师、工经、财务部门负责人进行一次重点轮训。
各单位要充分利用这些骨干，对本单位所属三级公司、工程项目部的领导班子成员、有关业务部门负责人，特别是成本管理、信息系统软件操作人员等业务骨干进行强化培训，做到全面覆盖、不留死角；要深入开展企业新一轮改革、特别是精细化管理工作的宣贯活动。
股份公司将组成由总公司总经理姚桂清任团长、股份公司分管领导、公司总部机关主要业务部门负责人参加的宣讲团，利用党校培训、各种会议和培训班，对股份公司出台的各项改革举措和精细化管理制度、办法进行全面解读，并通过企业各类宣传载体及时跟进宣传，营造加强工程项目精细化管理的浓厚氛围；各单位也要组成以主要领导带队的宣讲组，深入所属各单位和工程项目进行宣讲，通过强化宣贯培训，让每一名干部职工都全面了解企业推行工程项目精细化管理的重大意义、工作思路、主要内容和重点措施，切实把广大干部员工的思想统一到股份公司的决策上来，为全面推行工程项目精细化管理奠定强大思想基础。
（四）加快推进工程项目精细化管理的组织实施。
目前，由于各单位工程项目管理水平不同，在具体实施中也有较大的差异性。
所以，在全面推行工程项目精细化管理的过程中，各单位从项目管理的实际出发，项目管理基础比较好的单位，可以进一步学习借鉴马来西亚MRT项目以产品清单预算和责任矩阵为手段的管控模式，提高项目精细化管理水平。
大多数单位要从加强成本管理入手，切实加强工程项目的后台管理，认真抓好以下工作：
一是要全面推行项目标前评审决策制度。
各单位要认真落实股份公司关于加强工程项目投标评审管理的要求，建立健全企业项目管理委员会，对今后各类投标项目严格履行标前调研测算、效益评估、业主履约能力等方面的评估，实行集体决策。
特别是要严格落实股份公司设置的投标“底线”，严禁违规参与项目投标，从源头上加强投标风险管控，提高订单质量。
二是要全面加强工程项目成本测算。
今后，对每一个中标项目，法人单位都必须组成以分管成本管理的副总经理、总会计师带队的工作组进行全面施工调查，并按照股份公司对各单位下达的“一定编两定额”标准，核定工程项目部现场管理费，制定分部分项工程责任成本预算，提出明确的管控指标，作为工程项目经济责任承包的依据。
企业成本管理部门、拟担任项目经理人选，要提前介入，全程参与，并提出明确的成本管理意见。
从现在起，各单位要在新开工项目和完成产值不到50%的工程项目上全面实行。
三是要全面落实工程项目经济责任承包，严格奖惩兑现。
今后，各单位必须要按照股份公司制定的项目经济责任承包规范文本和项目管理策划书，进一步细化项目部的各项管理指标、考核及奖罚标准，与项目经理签订《项目部经济承包责任书》，加大奖罚力度。
股份公司已经做出规定，今后将对项目部班子成员实行年度绩效考核和期末绩效考核相结合的期薪管理分配制度，按照基本薪酬、年度绩效薪酬加超额利润奖励或全额风险抵押奖励、模拟股权分配收益等三种模式进行考核兑现。
一是采用超额利润奖励模式。
对项目部超过目标利润部分，由考核单位与项目部实行阶梯分成，分段累计计算，项目部在超额利润总额的70%以内提取奖励额，提取总额的70%用于对项目部班子的奖励，项目经理的奖励金额是其它班子成员平均数的2倍；二是采用全额风险抵押模式。
对符合条件、目标利润在1000万元左右的项目实行全额风险抵押，风险抵押金总额与目标利润数额相同。
其中，项目班子成员的风险抵押金额不得低于风险抵押金总额的60%，项目经理的风险抵押金额为项目其它班子成员平均数的2倍。
未完成目标利润的按未完成数额等额扣减风险抵押金，补足目标利润。
实现超额利润的，超额部分80%用于奖励项目风险抵押人员，按抵押比例进行分配，奖励总额最高不超过风险抵押金的2倍。
三是采用模拟股权分配模式。
对符合条件、目标利润在3000万元左右的项目实行模拟股权分配，项目部入股总金额为目标利润的30%—60%。
项目班子成员必须入股，项目经理的入股金额为其它班子成员的2倍，部门负责人、员工自愿参加。
未完成目标利润的部分，按入股比例承担，从入股总金额中扣除；实现超额利润的，超额利润由项目部按入股比例获取分成。
项目部的模拟股权回报总额最高不超过项目部入股总金额的2倍。
通过市场化的激励机制，进一步调动项目管理者和全员的积极性。
四是要全面加强工程项目后台管控。
今后，各单位必须要认真落实股份公司对法人管项目提出的“13化”管理内容、“12大集中”管理重点，切实强化后台管理责任。
首先，要强化财务集中结算和资金集中支付，通过以股份公司工程项目成本管理系统软件为基础，以资金支付为卡控手段，倒逼责任成本等精细化管理的各项要求的落实；其次，要切实管好管住分部分项责任成本预算，严格控制项目工程分包和劳务分包限价和结算；第三，要全面推行项目物资集中采购配送、设备集中采购和租赁管理，堵住物资消耗和设备使用的管理漏洞；第四，要加强对二次经营的集中管控，加大对工程项目的设计变更、调概索赔和工程清算的力度，明确责任分工，落实包保责任，明确奖罚标准，严格考核兑现，确保项目合理收益。
同时，要对工程项目的前期控制、施工组织设计、技术工艺、安全质量环保、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程实行全过程管控，加强督导检查，增强法人单位对项目的控制力和项目部对企业各项指令的执行力，不断提高项目的运行质量。
在施工单位全面推行项目精细化管理的同时，全公司各设计咨询科研、工业制造、海外经营、资源开发、房地产、基础设施投资，以及其他非建安单位，也要积极从专业特点出发，全面开展精细化管理工作，最大限度地提高管理效率、创造经济效益。
（五）加快推进职业项目经理队伍建设。
建立市场化的各类人才培养使用发展机制，是推进工程项目精细化管理的重要条件。
股份公司正在研究企业各类人才培养发展、职业生涯设计的制度体系。
首先是要制定职业项目经理队伍建设的制度办法，对项目经理实行职业化管理，设立若干个层级的职业项目经理序列，确定每一层级职业项目经理的基本薪酬和晋升条件，引导项目经理走职业化的发展道路。
同时，股份公司已经制定了按照项目经理所承担工程项目的年度经营绩效指标完成情况，核定年度绩效薪酬；按照工程项目期末绩效考核，确定超额利润奖励标准。
今后，如果一个项目搞得好，项目经理的基薪、绩效薪酬和超额利润奖励总额最高可以达到600万元，从而进一步调动项目经理管好项目的积极性。
各单位要认真落实股份公司提出的各项规定，积极探索职业项目经理的培养使用的新机制和新途径，推动职业项目经理队伍建设。
（六）加强对劳务队伍和劳务人员的管理。
今后，各单位要进一步健全完善企业合格劳务分包供方名录，按照核心型、紧密型、普通型实行分类管理。
股份公司将每年、各单位要每半年集中发布一次年审不合格劳务队伍“黑名单”，对列入不合格的外部劳务队伍，股份公司所属各单位三年内一律不得使用。
要统一规划劳务基地的建设，股份公司所属的各施工企业都要在总部所在省份和重点经营区域选择一到两个民风淳朴、教育质量较高的地区，与地方政府合作，采取订单式培训模式，对施工生产急需工种和骨干人员进行有针对性的培训，及时充实到工程项目的操作层，其中表现优秀的按照一定比例转录为企业正式员工，调动劳务人员的积极性，提高工程施工作业水平。
此外，股份公司还要研究出台建立作业层实体的指导意见，通过组织部门认可，具备一定能力的企业内部员工牵头，组建以专业分包为特征，以企业员工出资入股、企业参股、引入社会资金参股的股份制作业层实体，参与企业内部市场竞争，承担工程项目专业化分包任务，使企业员工的资本和劳动参与分配，真正从政治上和经济上成为企业的主人，调动广大一线员工的积极性。
（七）全面推广应用XZTX工程项目成本管理信息系统。
推动工程项目成本管理信息化建设，是加强工程项目精细化管理的重要措施。
股份公司已经决定，以XT四局现行的信息管理软件为基础，加快XZTX工程项目成本管理信息系统应用软件的开发和推广应用。
从现在起，除二局、七局、大桥局等已建立成本管理信息系统的单位暂缓运行之外，全公司其他单位必须全面推行四局正在使用的成本管理软件，明年底，在股份公司项目成本管理信息系统改造升级完成后，全公司所有单位都必须统一推行实施。
各单位要认真落实股份公司这一项指令性要求，加快系统软件的更新和应用，特别要加大对软件操作人员的配备和培训，保证每一个层级，直至项目部都要达到熟练应用的程度，通过信息系统的全面推广运用，提高精细化管理水平。
（八）切实加强领导、加大督导检查和奖罚力度。
全面推行工程项目精细化管理，目标要求高，任务艰巨复杂，涉及范围广，必须要切实加强领导，落实责任，加大督导检查，保证这项工作扎实有序地推进。
要进一步健全领导负责制。
各单位要建立健全精细化管理工作的领导机构，总经理要全面负责本单位精细化管理工作，亲自抓部署、抓推进和抓落实；各分管领导要集中精力抓好各项制度的建立完善、重点工作的指导检查和督办；各级党组织、工会和团委要积极支持和配合抓好精细化管理工作的宣传教育，确保工作的全面推进。
各级审计部门要充分发挥职能作用，对各单位和工程项目要加大经济责任审计、专项审计、项目后评价等工作力度，为推行精细化管理提供真实可靠的评价依据。
各级纪检监察部门，要强化对开展精细化管理工作的监督检查、督查督办考核，把工程项目精细化管理的重点工作、指令性要求纳入企业督查督办考核事项，加大问责追究力度，切实提高企业执行力。
股份公司将采取不发通知、不打招呼、不听汇报、不陪同接待，直奔基层、直插现场的“四不两直”方式，不定期的对各单位，特别是工程项目开展精细化管理的情况进行重点检查和随时抽查，对执行不力、落实不到位的，既要对所在单位领导，也要对上一级单位的领导按照相关规定实行严格的责任追究。
要认真探索总结工程项目精细化管理的经验，适时召开现场会进行交流推广，大力表彰先进单位和个人，及时研究和解决工作推进中存在的问题，不断推动工程项目精细化管理的全面提升。
同志们，这次动员大会的召开，标志着XZTX全面推行工程项目精细化管理工作的正式启动。
目前，企业改革发展已经进入到了攻坚克难的关键阶段，全公司各级组织和领导干部、广大干部职工要立即行动起来，投身到这场关系企业生存与发展的攻坚战之中，以“咬定青山不放松”的精神状态，全面落实股份公司提出的各项目标和措施，通过不懈努力，全面提升工程项目管理水平，为做实企业发展根基，进一步提高企业的发展质量和经济效益，推动XZTX的改革发展做出积极贡献！
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