责任成本管理制度.docx

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责任成本管理制度

北京西枢纽项目部责任成本管理制度

第一章总则

第一条为了增强项目成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根椐集团公司及公司责任成本管理有关文件精神，结合本项目部实际，制定本制度。

第二条责任成本管理应以市场需求为导向，保证质量为前提，过程控制为环节，规范操作为手段，企业创效及职工增收为目的。

第三条责任成本开展的任务是：

遵守国家有关法律法规，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本管理监控体系，努力降低成本，提高经济效益。

第二章责任成本管理基本原则

第四条成本最低化原则 施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种先进手段，在保证质量、安全、工期前提下，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。

第五条“三全”管理原则 “三全”管理是指实行全员、全方位、全过程的成本控制与管理。

基于施工企业管理幅度较大、产品完成交付期限较长、参与人员多的特点，项目部实行全员、全方面、全过程管理。

第六条责权利相结合的原则责权利相结合是指在落实责任成本责任制时要以责任为核心，做到责权、责利的有效匹配和相对平衡。

其目的是分清管理层次，明确考核指标，保证奖惩到位。

第七条动态调整原则为使责任成本公平、合理、及具可操性， 因施工方案变更、工程量增减、材料价格变化或责任范围发生变化等，应及时调整责任目标成本。

第八条及时性原则为责任成本预算能及时指导现场工作，项目部对各责任中心的划分及目标成本的编制，应在施工准备阶段完成。

对施工图一时难以到齐，无法确定具体工程量的，可以投标报价的数量作为参考，编制单项工程的目标成本，待施工图纸到位后再作调整。

第九条以人为本原则人是执行各项作业活动的主体，项目上各项经济活动都需人去管理及完成，因此，人的思想和行为是企业成本改善的重要因素。

员工参与的多少及责任感对项目的责任成本管理的影响是很明显的，如项目上上下下人人都具备节约成本的思想，并以节约成本为己任，那么项目责任成本管理效果自然会好。

反之，项目责任成本管理的开展则不会取得预期效果。

第三章责任成本管理体系及职责

第十条建立项目部责任成本管理体系

项目管理的主要任务除了在保证安全的前提下，按期保质保量地完成工程项目所定的目标外，另一个目标就是为企业创造最大化的利润。

为此，成本控制应是项目管理的核心，责任成本控制应贯穿于项目管理的全过程，而健立健全责任成本控制体系对项目成本控制又有着十分重要的意义。

一、建立组织体系

项目部成立后，应根椐集团公司及公司的要求，在组织机构和主要人员确定后10内，成立以项目经理为第一责任人、总工具体分管、各部门参加的责任成本管理工作小组，全面管理、组织、协调责任成本工作。

二、建立制度体系

为使责任成本管理工作真正有序开展，建立组织体系后，项目部还需建立一整套制度体系加以保障与规范，具体包括：

合同管理制度

施工组织方案优化制度

物资设备管理制度

外部劳务管理制度

变更索赔管理制度

计量支付管理制度

财务管理制度

安全生产管理制度

工程质量管理制度

考核奖励分配制度

第十一条项目部责任成本管理职责

一、根椐建设单位要求，准确把握施工方案，并持续予以优化，使方案既符合规范、现场要求，又体现成本控制的意识和要求。

二、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个分项工程的目标成本，分解项目成本费用指标，落实降低成本技术组织措施。

三、遵循项目施工程序，对工程成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控，保证将成本控制在目标成本内。

四、正确处理成本、市场、工程质量、安全、工期、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量和安全事故，努力缩短施工工期，严格控制项目的直列成本和期间费用。

五、组织项目施工成本费用核算，及时、全面、准确、动态的反映项目成本、费用情况，按规定编制成本会计报表等有关资料。

坚持成本报告制度，保证成本信息上报的及时、有效。

六、熟悉、掌握国家和地方的有关法律法规、市场情况、预算定额水平等成本控制因素，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途经。

七、定期、不定期的分析成本结构、差异及原因、监控措施其及效果，每年至少两次，并上报公司。

第十二条项目部领导及各部门职责

一、项目经理职责项目经理是项目责任成本管理的第一责任人，其主要职责为：

参与公司编制和确定项目责任成本预算；组织制定项目责任成本有关管理制度，并监督严格实施；领导组织项目部编制项目二级责任成本预算，并上报公司成本管理部备案；组织定期对责任成本执行情况进行考核、分析、提出整改措施并兑现奖罚。

二、项目总工职责项目总工为项目责任成本的具体分管负责人，对项目责任成本中工程技术和工程管理负重要责任，其主要职责为：

参与公司编制和确定项目责任成本预算；负责组织项目的施工组织设计与方案的编制与优化，有效降低措施费的支出；组织各专业经理和工程部制定和比选实施性施工方案，优化施工工艺；大力推扩新技术、新工艺、新材料，降低项目责任成本；把住材料质量关、进入工地的材料和设备须实行质量检测认可制度；督促各专业、工程部门、计财部门建立完整的技术、计量和索赔资料台账；参与责任成本考评工作。

三、专业经理职责参与公司编制和确定项目责任成本预算；参与项目部本专业及下属责任中心的成本预算编制工作；负责本专业的施工组织方案和优化；负责本专业现场工序的分解和组织，保证工程有序进行；负责本专业对上对下计量工程量的汇总和审核；参与责任成本考评工作。

四、工程技术部职责工程部对项目责任成本管理中的工程质量和计量数量的监控负重要责任，其主要职责为：

参与项目预算责任成本的编制；负责按施工图计算各种材料、设备总量，细化各单项工程及工序所需用料及设备；负责分部分项工程的施组优化及对作业层技术交底工作；建立健全技术、计量和索赔台账，协助项目计划人员收集和分析现场各细目的实际成本与构成；参与责任成本考评工作。

计划财务部工作职责计财部对项目的计量支付、资金管理负有重要责任，其主要职责为：

在项目经理与总工的领导下，具体负责项目责任成本管理制度与项目责任成本预算的编制并认真执行；熟悉施工合同文本，力争从合同条款中寻找索赔依据，为变更索赔和新增项目提供单价分析，及时办理变更手续；参与劳务合作队伍与公司架子队合同条款谈判以及签约后的合同履行管理工作；负责定期对上对下计量工作，严禁超拨款，建立完整的责任成本及计量台账；根椐责任成本核算内容，设置成本核算科目及辅助账，进行准确的成本核算；牵头责任成本分析及考评工作。

物资设备部工作职责物资设备部对项目物资设备管理负有重要责任，其主要职责为：

负责制定物资采购、验收、保管、领发制度，严格执行限额发料；现场调查各种材料采购、设备租赁价格，并测定其责任单价；负责物资材料、机械设备责任成本台账的建立，考核分析各责任中心物资消耗情况；参与责任成本考评工作。

安全环保部工作职责负责项目安全环保管理制度、安全规程的编制；负责对项目部员工进行安全环保教育与培训，并组织开展各种安全活动；落实施组设计中安全技术措施与安全防护设备配置，组织对项目重大事故隐患的排查、环境破坏事件的发现和整改方案；负责施工参与责任成本考评工作。

综合办公室工作职责负责项目部人力资源调配、考勤工作；负责办公用品、劳保用品、招待用品的购置、保管和发放工作；负责食堂管理工作；负责项目用车的使用、加油、维修管理工作；参与责任成本考评工作。

第四章项目责任成本工作操作流程

第十三条编制与优化施工组织设计和施工方案。

牢固树立“方案决定成本”理念，发挥方案预控在责任成本管理中的主导地位。

一、施工组织设计和方案的编制

施工组织设计是技术活动在整个项目生产管理过程中具体体现，确定一个科学、合理的施工组织方案，是实施技术预控及成本预控的关键，也是项目管理成本的关键。

项目部必须成立以项目总工负责的施组方案的编审小组，专项负责施组方案的编制与审核工作。

正式开之前，项目部必须完成项目总工审核并报公司批复的实施性施工组织方案。

公司批复的施组方案也是项目部编制责任成本的依据。

二、施工组织设计与方案的优化

方案预控是成本管理的灵魂，其中的施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置对项目成本有巨大的影响，施工组织方案的优化是项目创效的重要途经。

施工组织设计与方案的优化要实行项目部、责任中心两级优化机制。

且要抓好三个环节：

一是确定方案优化的总目标，要明确项目经理、总工程师、专业副经理、责任中心技术干部的职责，都要有具体的目标值；二是有效的实施方案预控，包括整体的方案优化和分项的方案优化；三是要有激励手段，要有方案的源动力，充分体现谁优化谁受益的原则。

要把方案优化的优化与单位和个人利益挂钩，且要明确个人所得在方案创效中的比例。

第十四条清查审核工程数量

一、清查核准工程数量。

工程数量是编制责任成本的重要依据之一，项目部要对施工图数量进行实测审核，并以实测数量作为编制责任中心责任成本的依据。

项目部应根椐施工图数量建立工程量总账，各责任中心应根椐各自实测的数量建立各责任中心工程数量明细账，施工图数量和各责任中心实测数量的差形成项目部责任利润，各责任中心在此基础上审核节约的工程量差形成责任中心的责任利润。

二、工程数量控制

工程数量要实行逐级控制制度，分别由项目部和各责任中心控制，并建立二级台账，由项目部控制项目工程总量，各责任中心控制本专业或单项工程的量。

同时建立工程数量控制、激励和约束机制，明确二级控制体系所体现各自的经济利益。

第十五条现场调查确定工、料、机价格

材料价格、机械台班价格、劳务价格是编制责任成本的又一重要依据。

项目部必须到现场进行实地调查，严格执行公司“三项招标”制度，三项招标的价格不应超过实地调查的均价，项目部应以公司招标价格作为内部价格，确保责任成本的合规性、准确性。

第十六条划分责任中心确定责任范围

责任中心是责任成本核算的主体，责任中心的建立必须科学、规范，无责任交叉，要本着“负责什么、就控制什么”的原则来建立责任中心，建立以责任中心负责人为主要责任承担者的责任中心，是责任成本管理的基本前提和重要环节。

在责任中心划分后，以工作涵盖范围与可控成本范围相结合确定责任中心责任范围，以清晰界定各责任中心经济责任。

第十七条编制责任成本预算

责任预算编制（项目责任预算和责任中心预算编制）是开展责任成本管理工作的基础。

通过编制责任预算，明确项目总体目标成本和分项目标成本，对整体成本管理的控制指标做到心中有数。

编制责任预算也是成本管理各类台账、报表，劳务合同签订，内部责权利分工，效益工资考核，月成本考核分析等工作的前提条件。

一、责任成本预算编制的前期工作，即“十项锁定”

锁定项目部组织机构

锁定项目部住地布置及大、小临工程量

锁定项目部主要施工方案

锁定项目部主要生产要素配置（包括机械设备、材料大致数量、来源地以及动距和劳务队配置的个数及要求等）

锁定项目部总体及分阶段的工作目标

锁定项目优化设计菜单和向业主计回暂定金的目标值

锁定项目安全、质量、环保、事故易发点及具体防范措施

锁定项目部各部室和公司各部门的对接关系

锁定项目部各分项工程的实物工程量

锁定项目工、料、机价格

二、编制责任成本预算

责任预算编制实行“两级责任预算编制体系”，即项目部负责项目整体成本预算编制及责任中心预算成本编制、审核和调整，各责任中心负责各自责任成本预算的执行。

编制依据：

按规定审批的施工方案和施工图工程量，按规定程序确定的工、料、机招标价格，施工合同中关于计量支付的有关规定，公司的有关文件，施工现场的有关情况等。

责任预算构成：

项目部责任预算总额由主体工程预算、项目部本级管理费预算、措施项目责任预算、创效指标四部分组成。

主体工程预算编制：

项目部应将项目成本细化至每道工序，以现场调查与公司三项招标的工、料、机价格作为组价依据，结合完成每道工序必须要消耗的工、料、机的数量，组成责任单价，然后计算汇总完成主体工程责任预算。

项目部本级管理费预算编制：

项目部本级管理预算是指项目部为组织和管理施工生产而发生的费用。

包括项目部管理人员工资及附加、项目间接费用和其他间接费用。

项目间接费用是指财务待分配间接费和管理费用、财务费用科目核算的内容，具体包括：

管理人员工资附加费，工会经费，固定资产折旧、修理费，低耗品摊销、差旅交通费，办公费、劳动保护费，房屋租赁费及临时房屋摊销费，招待费等。

其中管理人员工资附加费应以公司有关文件标准，按照施组方案中完工工期，分准备期、高峰期、和收尾期分别核定，明确各时期定岗人数及薪酬总额。

措施项目责任预算编制：

由工程技术部门根椐施工现场情况，按照相关管理办法和规范标准，现场核定措施项目方案和对措施项目细目数量进行测定，同时考虑工程类别、措施项目和所处地域性质，以主体工程预算数为基数计取与按工程量计算相结合的方法进行测算。

创效指标：

结合项目实际，明确项目创效途径，估算制定创效指标，完善创效激励机制，实际创效超过指标的部分，经核实无误后，对直接创效人员给予一定比例的奖励。

责任预算编制时，结合项目实际分专业与分项工程细目确定各项创效目标及责任人，并签订创效责任状。

第十八条责任成本的过程控制

一、建立责任成本定期分析报告制度。

为检查责任执行情况，查找影响目标成本升降的因素，制定进一步降低成本的措施，项目必须从二次经营成果、对上对下计量差价分析、材料节超、施工方案优化情况、资金流向、工程拨付款、项目部本级费用责任执行情况、对上期整改措施落实情况、资金流向等方面定期对责任成本管理工作进行精细分析，形成分析报告，总结成本节超原因，及时调整偏差，防止成本失控，保证责任成本目标实现。

二、建立责任成本动态调整制度。

项目部要制定责任预算调整的范围、条件及程序，对符合调整条件的责任预算，必须进行相应的调整，以确保责任预算的合理性和可操作性，保障企业和职工双方利益。

第十九条进行责任成本核算，准确计算盈亏

项目责任成本核算，是以责任中心的责任成本为对象，以责任中心为核算主体，以责任预算、经济管理、责任会计为主要手段，对责任中心的责任成本进行归集和界定，明确责任履行结果，实施考核兑现。

主要内容包括：

下达材料消耗限额；建立责任中心成本台账；进行责任中心内部计价，确定责任中心收入；进行成本归集核算，编制成本报表；定期进行成本分析，查找节超原因。

计量验收每个责任中心的工作量，是准确计算责任中心成果，评价工作业绩，兑现经济利益的重要依据。

项目部应根椐计量支付办法有关规定，特别是对架子队工程量的计量务必要从严控制。

要力求实际完成的工作量、甲方计量的工作量和纳入财务决算的工作量相一致。

如业主因特殊情况不能按时计量，项目部计划部门也要按照各责任中心实际完成的工作量对其进行计量，合理确定责任中心收入，要尽量杜绝因计量原因导致成本不实、考核不实的现象发生。

财务部门要按照“权责发生制”的原则，对考核期内发生的成本费用及时、准确的按照考核对象进行归集。

在归集时应注意两个方面问题：

一是措施项目中所列科目与财务账套中科目不完全一致，财务归集成本时所进科目应尽量确保准确无误；二是对部分费用要选用正确的方法进行分摊，避免因分摊方法不正确导致责任成本不实。

责任成本核算方法一经确定，不得随意变更。

另责任成本核算体系要与责任体系相一致，责任体系有几层要核算几层，责任中心有几个，就应核算几个责任中心的责任成果。

第二十条考核评价责任成果，兑现经济利益

1、指导原则

企业与个人利益重新分配贯穿责任成本管理的全过程，体现责权利的统一。

项目部应逐步建立以激励为核心的考核机制，奖罚机制做到公正、透明、及时。

考核机制既要有利于企业的积累和发展，又要使职工真正得到实惠，激发全员参与责任成本管理的积极性。

2、具体内容

项目部应制定科学、合理责任考核方法，以计量、验收的工程数量和安全、质量情况及业绩报告作为依据，对各责任中心责任预算的执行情况进行考核，考核要按季度、年度进行，分阶段兑现经济利益，项目竣工后，再进行末次兑现，做出评价结论。

第五章附则

第二十一条本制度自下发之日起试行。

第二十二条本制度在试行过程逐步完善，如有变动应以修订后的条款为执行标准，原条款自动失效，具体由计划财务部负责解释。