绩效增长模式.docx

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绩效增长模式

绩效增长模式

主讲人:

江竹兵

目标

一、定位

1.跳出考核做绩效

2.经营绩效

①.企业增利

②.员工增收

二、内容

1.建系统

①目标系统——干什么?

——寻找新的利润增长点

②措施系统——怎么干?

——一招制敌的方法

③评估系统——干了没?

干的怎么样?

——让企业员工养

成立刻执行的习惯

④激励系统——干好干坏的说法?

——奖罚分明

2.挖潜能

3.增利润

三、方法

1.改变认知

2.掌握方法,工具

3.执行落地

①企业没有增利——收入,成本,利润

②员工增收——人均收入,拉开差距（30%~300%）

③管理效率

四、安排

三大根本

一、利润:

10-8=2

1、开源节流

2、哪些部门——一线部门,二线部门

3、价值量化——数字化,集体评议

4、认可本身也是绩效

二、系统

三、潜能

基石

一、人人都是企业利润增长的发动机

二、机制的背后是企业的经营策略

企业经营战略的核心是竞争导向三、员工的盈利模式设计

问题:

1、积极性不高

2、流失率高

3、好人难找

割肉式绩效

1、有药效期

2、没有改变行为的绩效,决不是好绩效增量绩效

1、岗位价值重新定位

2、寻找新的增长点——多说一句话

3、把利润增长点同时变为员工收入增长点哪些员工

1、固定工资岗位

2、流失率过高岗位

3、所有跟客户接触的岗位

绩效管理的四大误区

1、≠考核

1、考什么?

2、怎么考?

3、怎么挂钩?

目标责任书

2、≠人事部

高层——战略绩效

中层——经营绩效

基层——操作绩效

有价值才有价格,有价格才有地位

全员绩效

3、≠走形式

1、不重视

2、太复杂——指标越多,管理成本越高——少就是多4、≠发奖金,扣工资

创造未来,分配未来

目标清晰了绩效管理就成功了一半

一、清晰目标

1、数字量化

2、时间节点

3、责任到人

二、关联性

上下贯穿,前后关联

目标三问

1、我要干什么

2、别人帮我什么

3、我要帮别人干什么

一线部门的需求是二线部门制定目标的依据

三、挑战性

1、看历史,定保底——保底目标——预算目标

2、看标杆,定合理——合理目标——考核目标

3、看战略,定挑战——挑战目标——超利分成目标

保底——双十保底1、营业额,销售额GDP≥10%——发展速度

2、投资回报率ROE≥10%——经营效率合理——20%——30%

三年翻一番,五年翻三番——年均复合增长30%

保底收入——基本收入

合理收入——基本收入+增量收入

挑战收入——基本收入+增量收入+超利分成

四、激励性

1、远大的梦想

2、强大的利益关联

3、创新氛围——曾国藩案例:

带兵打仗,将不与兵争利

先定员工幸福目标,再定企业增长目标

三上三下,先下后上

一、预期——CEO

——抓经营（当下）

1、收入（发现速度）

2、利润（经营效率）

3、库存

4、回款,现金流

5、投资回报率——抓管理（未来）1、短板

2、未来的核心竞争力（奔你而来）

抓住牛鼻子

二、动员要我做——我要做

1、关联性分析——公司的目标跟我有无关系,我要做什么?

如果有关系,我要做什么帮公司提升利润2、寻找利润增长点（多快好省）问题点就是利润增长点需求点也是利润增长点

3、核算新增收益

4、形成KPI的网络图

三、作战计划

1、年度目标

2、措施方法——鱼骨图

3、人财物的资源支持

4、激励机制

好——激励

不好——承诺

5、风险预防

总结:

三加二作战计划

责、权、利+进攻计划、防守方案

（三、制定作战计划:

（3+2经营母盘）

（1）责年度目标:

指标（kpi利润增长点）目标值。

给岗位定目标,给岗位定指标,三看定三竿

（2）实现目标的措施方法:

找到一

招制敌的方法。

（进攻计划）

（3）权人财物资源及支持（费用预算）

（4）利激励机制

（5）风险预防（防守方案））

四、兵棋推演

胜中求战,不战而胜

1、红军系统——讲

谁来讲——部门负责人

讲什么——三加二

怎么讲——通关

想清楚,写清楚,讲清楚,干清楚

2、蓝军系统——问

谁来问——a.相关部门b.副总c.老板

问什么——三加二（目标:

a.清晰吗?

量化吗?

b.关联吗?

c.挑战吗?

产品:

a.老b.新）

到客户,到产品,到时间节点,到责任人。

目标分解越细化成功就会越直接

措施——创新,一招制敌

怎么问——一针见血,直指核心

3、观摩系统——看和听

谁来听——你要培养谁,就让谁来听

听什么——听讲的人怎么讲,听问的人问的什么,听讲的人

怎么回答

怎么听——心,脑,手

五、意见下达

六、修订目标

七、二次推演

八、目标分解

九、签字上墙

企业的经营母盘

构建企业的管理基因

考核——触动心灵的革命

一、人事分离法则

这个世界没有客观评价,只有主观评价

A类员工（业绩优,品格优）20%,B类员工（业绩中,品格中）70%,C类员工（业绩差,品格差）10%

抓两头,带中间

三条线激励模式

事（业绩）——绩效考核（成果导向,数据说话）

人（品格,能力）——人才评估

1、时间法则

2、大众法则

考核的目的

1、知人者智,自知者明

2、让每一个员工更好的修行自己

3、企业和员工的双赢

德高者居官位,功高者厚

褒奖

二、KPI+制度管理

凡是制度能管控的通过

制度管理

例:

删减叉车工考核项目

哪三件事做好了,可以帮企业多赚钱,企业也愿意给他多发票

1、效率,数量（多）

2、零货损（好）

3、成本费用（省）

指标的顺序就是企业的经营策略

措施方法系统

常规的方法只能带来常规的业绩,创新的方法才能带来突破新增长!

三加三的措施方法系统

三大思维（土壤）

1、从负向思维转向正向思维

不说‘不可能’,寻找方法

老板正气——管理层风气——员工士气——客户人气——企业财气

2、从外向思维转向内向思维

问题=课题/机会

员工能力成长的速度和他解决问题的难度成正比

企业给员工最大的福利就是给员工成长

问题的提出者就是问题的解决者

3、从苦劳思维到功劳思维（成果思维）

三大工具（种子）

一、鱼骨图

围绕目标找方法

目标——方法——行动计划（动作）

鱼骨图操作的七步法

①锁定目标a数字量化b时间节点c责任到人

②短期聚焦（半天为一个周期,核心一个问题）a成果导向b会议规则

③头脑风暴（不打击,不否定,不评价）

④由大到小

业绩:

进成连回转:

进:

进店客流（陆:

门店（知晓率100%、到场率30%）海:

市场空:

企划）成:

成交率（人货厂销）连:

连

带率（人货厂销）回:

回头率转:

转介绍

⑤寻根究源

⑥分析归类

无限穷尽,逐个排除,一招制敌

⑦落实行动

方向鱼骨图

方法鱼骨图

动作鱼骨图

1、≠目标分解

2、≠自由讨论

①主持人（调动氛围、锁定成果）

②提前准备

③轮流发言,每人每次只谈一点

④鱼骨图重结果不重形式

⑤找到魔鬼——问题（原因分析）

——对策（一招制敌）

魔鬼就在现场的某个角落

二、时间圆饼图

改变思维从改变行为开始

改变行为从改变员工的时间开始

1、画出本岗位当前的时间圆饼图

2、分析讨论——有无效率

——围绕目标转

——一招制敌的动作嵌进去

3、画出新的时间圆饼图——红色标注改进

4、成果≥15%

三、标杆流程图

时间（何时）

动作（何动作）

标准（何标准）

达成目标的方法就是把简单的东西重复做

检查评估系统

脸谱系统

盯过程——措施——会议

盯结果——目标——表格

人们不会做你希望的事,人们只会做你检查的事!

白纸黑字

到期检查

奖罚兑现

执行的背后是企业家的性格

会议

月度会议

激励模式

票子

1基本工资——岗位技能工资——维持生活

2绩效工资——个人业绩——改善生活

3PK奖金——竞争排名——充满激情20%

4股权激励——命运共同体——拥有未来10%强者法则（效率优先）

弱者法则（效率优先兼顾工具）

绩效工资的差异化设计

一、提成式——提成基数×KPI达成率

提成基数——看企业的战略

1销量提成

2回款提成

3毛利

4贡献毛利

5净利润

KPI达成率——目标达成率

二、奖金式

例:

1干什么——kpi指标

①报表即使准确

②费用管控节约2%

③分析报告（每月提交一次）

2干好干坏的标准

3干好干坏的说法

PK

1激活新员工——注入竞争性基因

动员会①欢迎词②树标杆③发邀请2激活老员工——多累别少数人

3激活经销商

4激活供应商

5全球客户端

奖项设计

电网机制

1轻微电网110V

2自动退出机制220V

3天条380V

底线管理法

有奖无罚假管理

有罚没奖恶管理

无奖无罚无管理

有奖有罚真管理

唤醒员工心中的狮子

三天以内——学习成果交流会1、收获（3点）

2、工具方法落地使用（本部门有什么工具可以立即使用）

3、绩效建议（适合公司的可以立即做的）

三周以内——兵棋推演

一场推演至少提升100万到200万

三个月以内——成果落地大PK

希望达到1:

30的产出价值

六个月的时候复训一次