OVU集团化人力资源管理的思考.doc

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光谷联合集团化人力资源管理的思考

随着光谷联合公司集团化管理逐步推进，光谷联合公司组织规模日益扩大，组织结构也愈来愈复杂，所涵盖区域已经跳出了湖北省，即将遍及国内其它省市、所跨足的产业来自房地产行业产业链上的各个环节，而员工规模亦向上成长。

以某知名集团公司（和记黄埔）为例，是业务遍布全球的大型跨国企业，一向锐意创新，并勇于采用新科技，经营多元化业务，包括全球多个市场最大的货柜码头经营商、零售连锁集团、地产发展与基建业务，以至技术最先进的电讯服务。

和黄截至二〇一〇年度之经审核营业额约为港币三千二百六十亿元（四百二十亿美元）。

和黄在全球五十二个国家经营五项核心业务，雇员超过二十四万人，核心业务计有港口及相关服务，地产及酒店，零售，能源、基建、投资及其他，与电讯等业务。

这就是一家跨行业、跨区域的大型集团企业代表。

面对规模如此庞大集团企业，如要进行有效管理，谈何容易？

而人的问题，更难以掌控？

但想要让公司持续不断成长，组织持续创新，就必须解决人的问题，公司的领导们开始意识到人力资源的重要性，只有实现人力资源资本化管理，建立以岗位、能力及绩效为导向制度，建立高知识、高技术含量岗位参与分配制度，才能吸引更多的优秀人才加入公司及留住更多公司骨干人才，公司集团化人力资源战略方向是必须与组织发展战略阶段一致，透过建立完整职位体系以及确认各个职位所应具备的能力，才能发挥组织核心竞争力。

但要体现集团化人力资源管理战略价值，并非只是建立一套完整人力资源管理体系，还必须有一套集团人力资源信息系统在背后支持。

换句话说，集团化人力资源信息系统是体现人力资源战略思想的最佳工具。

即透过系统进行人力资源的配置、规划、教育训练、绩效考核、员工自主管理等战略性的目标，实现集团的战略目标。

作为未来集团化公司的总部，光谷联合所面临的人力资源问题有如下几个方面

无法立即掌握公司总部与下属各分支机构的人力资源总数据

大部份集团企业的人力统计作业大都采用以人工报表方式进行处理，由子公司定期提供相关数据给集团总部（目前光谷联合尚未实现子公司信息一体化），原因是集团公司与每家子公司之间所采用人力资源信息系统并不相同，所使用系统参数及代码亦不一样，因而造成母子公司之间人力数据无法进行同步整合。

对于集团总部而言，非但无法立即掌握各子公司真实的人力数据，在判读数据时，亦容易产生误差。

再者各项数据都是由子公司所提供，对于信息来源的正确性，无法进行判断，更无法针对数据进行统计分析。

无法有效管理公司人才库

面对外部环境快速变化、公司规模快速扩张，不管是横向价值创造或者是纵向价值链整合，都需要靠优秀人才具体实践。

由于公司的组织规模日益庞大、各子公司分布的范围广泛、员工人数众多，优秀人才都是散布在各子公司之中，在公司人才库缺乏管理的情况下，公司总部很难发现公司内部优秀人才是深藏于何处，更何况要运用这些人才为组织创造绩效。

除了内部人才欠缺管理之外，对于外部人才的管理更是无所适从，更何况是对于内外人才库进行统一管理，这些都是人才库无法同步整合所造成的问题。

缺乏核心人才完整培训计划

人才培养的速度永远不及市场扩张速度，公司总部如未能制定一套核心人才培养计划，对于新事业经营或者新版图扩充，都将面临有好的市场机会但却没有好人才的窘境，这也将成为集团发展一大绊脚石。

关于这个问题人力资源部即将建立公司人才培养管理办法，并逐步完善公司的人才管理机制。

缺乏具有竞争力的薪酬福利制度

随着中部崛起，武汉城市的重新定位，内、外资企业大举入侵，不仅创造许多新的就业机会，对于武汉及其周边省市优秀人才的需求也有日益增加的倾向，公司总部如果不能提供一套优于市场行情或者提供全套的薪酬福利制度，面对外在众多工作机会以及频繁的挖角动作，都将无法吸引优秀人才继续留在企业，造成集团核心人才的严重流失。

缺乏公平、公正绩效评估制度

回溯中国的管理制度，养成多数员工吃大锅饭的心态，在多做多错的心态以及多做事薪资并不会增加的情况下，员工不会积极主动去从事任何工作，特别是在同工同酬的情形下，极可能造成许多优秀员工挂冠离去，造成劣币驱逐良币的结果。

缺乏共通标准的职务体系

因应组织快速发展，公司内部人才转调或者借调已成为常态，面对公司内部的人力资本相互移转问题，不单单只是员工年资相互承认的问题，最重要的是各行业之间的薪资水平不同，各区域之间的生活物价水平亦不相同，在进行员工职务转调或借调时，如何在不调整员工薪资的情况下，达到组织与个人平衡之间公平，也就是说既不会造成员工内心的不平衡，也不会造成各子公司之间人事成本的沉重负担，将成为非常重要问题。

集团化公司所面临的人力资源信息系统的问题，无法体现人力资源战略价值。

目前所试用的OA平台只是提供人事基础的基本系统模块，离人力资源信息化还有很远的距离，仅仅限于基础功能导向，并非以战略为导向。

比如说：

公司未来希望建立一个以3P（Position–Payroll-Performance）为主轴的人力资源体系，即是职位付薪、能力付薪、绩效付薪的管理制度。

人力资源信息系统应该如何体现？

以目前的基本系统的功能，只能纯粹提供数据，但却不具有管理价值，更别能提说能体现人力资源战略价值。

结合以上所述，解决公司人力资源管理的问题及方法，个人有以下建议，不足的地方敬请领导指导：

重新思考整个公司的人力资源战略方向

目前的公司的人力资源的工作大都只是被动统计人力数据、颁布公司人事命令、公司政策及制度的制订。

所从事的工作大都还只是事务性人力资源工作工作，如何从行政事务的工作角色转型到战略角色是一大挑战。

首先认清公司人力资源部工作角色。

若想成为企业战略伙伴，就必须清楚整个公司发展方向，及了解组织的核心竞争力，明确组织的核心竞争力是什么？

集团现有的人才是否足够？

现有的人力资源管理政策及制度是否需要调整？

现有人力资源信息平台是否能够满足企业未来发展需要？

而子公司与总公司之间的人力资源政策是否一致？

由被动等待问题，改变为主动了解问题及解决问题。

让公司人力资源战略方向与组织发展战略一致。

再者，确认企业人力资源整体发展策略。

不同经营型态不同，对于人力资源整体发展策略亦会有所差异，国有企业大都遵循党织部所规定人力资源政策为发展主轴，而民营企业则依行业特性及关注人力资源的重点而有所差异。

例如太平洋保险集团就是建构一个以【素质】（Competence）模型为主轴的人力资源体系，让个人能力与绩效能相互挂勾，以达到组织整体绩效全面提升的目的；而顶新（康师傅）集团则强调建构一个以【培训】或【学分】为主轴的人力资源体系，藉此要求员工主动学习，以达到员工能力全面提升的目的。

而集团总部是采用【集中领导、地方分权】的管理模式或者是【中央集权】的管理模式，也会影响整个集团企业人力资源整体的未来发展方向。

2.寻求专业管理咨询顾问公司，进行人力资源体系重建

透过与大型专业管理咨询顾问公司合作，引进国外先进人力资源管理理念及思维，并参考其它集团经验，藉以吸取经验。

此外当顾问在进行企业问题的分析与诊断时，可以实时发现集团现行问题以及可能发生的潜在问题。

除了与大型专业管理咨询顾问可以合作之外，亦可以与其它专研某种行业管理咨询公司，或者是专攻某种领域人力资源管理企管顾问公司合作。

例如：

WatsonWyatt华信惠悦公司即专攻在薪酬体系建立，特别是全球职务体系（GlobalGradeSystem）建立是必须对于全球薪资水平调查数据，具有一定的可信度，再搭配集团整体职务及职等的设计，整个方案才能获得各子公司的信赖。

而总公司寻求因此在寻找这些管理咨询顾问公司时，也必须考虑母子公司之间管理制度相互协调性。

而如何让这些管理咨询公司之间彼此所设计的人力资源管理体系能够相互整合，也是集团总部所必须谨慎思考的重点。

此外集团企业的特色之一是集团公司与子公司可能分布于不同区域或者跨产业经营，就个人经验而言，极少有管理咨询公司能够同时兼顾整个集团公司的需求，因此在进行整个集团的人力资源体系规划及信息化规划时，最佳的方法由集团总部进行整体规划，由子公司派专人参与，即是集团公司拥有主控权，子公司则具有参与建议权。

优点：

　　1.统一集团人力资源战略方向。

　　2.降低整体咨询成本。

.

　　3.易于进行项目控管。

　　4.易于进行人力资源调派。

缺点：

　　1.欠缺跨产业人力资源管理的知识。

　　2.沟通协调的难度增高。

　　3.耗费人工成本及时间较长。

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3.建立一个集团人力资源共享的信息服务平台

　　【欠缺一个集团人力资源共享的信息服务平台是目前所有集团HR总监心中永远的痛!

!

】要达到整个集团人力资源信息透明化的境界，让所有数据集中、程序集中，就必须痛定思痛，认真地解决这个问题。

整个集团公司对于人力资源信息系统的要求非常高，所需要的系统规格亦有所不同。

基本上，集团公司人力资源信息系统必须满足以下的基本需求。

　　3.1必须完整体现人力资源的战略目标，让人力资源业务流程与企业流程能相互结合。

　　3.2能同时满足多行业、多公司对人力资源管理的需求。

　　3.3实现集团化管理，随时监控各个专业及省市子公司，保证数据准确性以及时性。

　　3.4进行多层次数据汇总，为各层次管理阶层提供决策分析数据。

　　3.5具有完整的系统接口。

（必须与公司的ERPorOAorEmail等相互串接）

整个集团企业在推行人力资源管理信息服务平台的规划时，必须依照各集团信息化程度的不同而有所差异，大约划分为四个阶段。

第一阶段：

规划集团人力资源信息化基础建设，整合所有集团人力数据

不论集团公司与子公司是使用同一套人力资源信息系统，或者于外部建立一个共同平台，让所有母子公司可以自动Upload所有的人力资源数据，目的都是为了让集团总部能对于整体集团人力资源的运用情况，能够更加准确的掌握。

此外母子公司有共同组织架构体系以及统一薪资体系，在进行内部管理或者人员转调时，将可以减少内部大量的管理及沟通成本。

第二阶段：

设置集团电子化流程平台，让人力资源的作业流程标准化、透明化。

以往集团公司与子公司之间的系统都是各自独立的，彼此之间的信息跟流程都存在着断层，母子公司之间就有如一座讯息孤岛，集团电子化流程平台，就是让所有集团公司或子公司的人力资源的作业流程都可以运用电子流程的方式，将所有的信息同步串连，让所有的流程标准化、信息透明化。

第三阶段：

建置各项专业人力资源系统，解决现行集团公司所面临众多人力资源管理问题。

　　1.运用招聘系统，建立集团人才库。

面对未来的人才大战，想要比别人更快掌握到人才信息，运用招聘系统进行集团人才库管理则是最快且最好的方法。

集团人才库的建立来自三个方面：

1.外部招聘网站（例如：

51Job、英才网、智联网等）。

2,企业外部网站的人才招聘讯息。

3.集团内部现有人才数据。

只有让三者同步整合招聘系统，才能随时进行集团人才库的管理及查询。

此外未来的人才绝对不会只局限在中国，真正集团化企业所需要的人才绝对是国际化人才，人才来源绝不会只来自单一区域或者单一国家，因此在建立集团人才库时，应该从国际人才库的角度进行思考，除了各区域人才招聘流程必须统一标准之外，还必须考虑多语言以及注意各区域人才使用外部招聘网站的习性问题。

2.运用学习培训系统，有效管理骨干人才培训发展记录。

以往都是集团公司与子公司各自规划培训体系，造成许多训练资源的浪费，事实上，所有的训练课程及记录都应该由集团总部进行统一规划及管理，统筹规划一个学习训练平台，记录所有的课程开课情况、教材管理、讲师管理以及所有员工的学习记录，特别是骨干人才培训阶梯，更应该有专门项目进行管理。

集团骨干人才的培养，不单单只是提供课程信息，整个课程设计重点必须以国际化为核心，增加实务管理课程以及企业个案分析，让骨干人才具有更多国际化思及实战管理经验。

此外运用工作岗位轮调或者海外派驻的方式，亦可以让人才工作丰富化、扩大化。

此外训练方式亦有所改变，传统课堂固定式培训将逐渐被取