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管理学原理西门子教学内容
答案，跑在问题前面
——关于西门子股份有限公司环境分析的报告
组长：
万海星
组员：
许文凤 陈二玲 陈影 夏雪 王维杰
班级：
物流管理1202
时间：
2013年4月
目 录
第一章 西门子股份有限公司的经营背景……………………3
第二章 西门子股份有限公司的外部环境分析………………8
第三章 西门子股份有限公司的内部环境分析………………11
第四章 西门子股份有限公司的竞争态势分析………………24
第五章 西门子股份有限公司的市场定位分析………………31
第六章 西门子股份有限公司的发展趋势研制………………36
参考文献…………………………………………………………39
附录一 西门子年表……………………………………………7
附录二 西门子通信公司2008年度第一季度财务报表……23
附录三 海尔与西门子家电企业2007年度到2009年度的财产及股份结构比例对比表……………………………………………25
第一章西门子股份有限公司的经营背景
1.1绪论
西门子（SIEMENS）股份有限公司是欧洲最大的电器电子公司，是世界十大电子公司之一，是世界排名第四的家用电器制造商。
西门子公司是以生产电子和通讯产品、能源及工业设备、交通和医疗器械为主的综合性集团公司，业务遍布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲190多个国家，在全球27个地区拥有39家工厂，其生产的家电产品和通信产品，均享有国际盛誉。
西门子公司在跨越两个世纪的漫漫历程中，秉承创始人维尔纳•冯•西门子“一年两万项发明革新”的成功秘诀，系统建立了创新技术管理、创新组织管理、创新人才管理的完善管理机制，不断提升企业核心竞争力，促使企业的知识资本含量和运作能力日益增强。
西门子的实践再次向世人昭示：
创新是企业的生命，唯有创新才能使企业永葆青春。
2004年，西门子公司在《财富》世界“500强”企业中名列第21位，年度营业总收入为805.01亿美元。
那么，西门子公司是怎样一步一步成为了电气界的“霸主”的？
1.2 西门子简史
1.2.1 西门子发展历史
西门子创建于1847年，从19世纪中叶出发，带着一路辉煌跨越整个20世纪，以生机勃发的英姿走进了21世纪。
西门子的前身是西门子－—哈尔斯克电报机制造公司，是由号称“西门子之父”的维尔纳•冯•西门子和他的合作伙伴约翰•乔治•哈尔斯克创办的只有10个人的小企业。
维尔纳•冯•西门子时代是西门子公司创业发展的辉煌时期。
西门子公司由于维尔纳•冯•西门子的发明创造迅速取得成功。
西门子很快着手进行公司的国际化发展，1850年在英国、1855年在俄国、1858年在奥地利分别成立海外分公司。
1890年，维尔纳•冯•西门子退休，西门子公司的员工达到5500余名，其中有一半在海外工作。
1892年，维尔纳•冯•西门子在柏林逝世，享年76岁。
他给人类留下了数不清的发明创造，留下了巨大的遗产，留下了可贵的成功经验。
由于他对人类做出的突出贡献，因而被誉为欧洲电气界一颗璀璨的明星。
维尔纳•冯•西门子谢世后，先后由他的三个儿子担任公司首脑。
1897年，这个家族企业改组为股份制公司，更名为“西门子与哈尔斯克股份公司”。
第一次世界大战期间，西门子公司失去了几乎所有的海外资产，维尔纳•冯•西门子的三儿子卡尔•福里德里奇•西门子成功地将公司重建了起来。
卡尔•福里德里奇改变了公司的经营方向，将公司业务集中于电气工程，同时，覆盖“电气工程的全部领域”，从那些“非本企业的”领域中撤出。
到1939年，西门子公司的销售额第一次突破10亿马克，成为世界上最大的电气公司。
第二次世界大战期间，公司被迫增加生产战时用品。
战争结束时，公司的大多数工厂被摧毁，公司失去了大约80％的资产。
战后，西门子公司在德国西部的两个工业重镇——爱尔兰根和慕尼黑开始了重建工作。
西门子公司陆续由卡尔•福里德里奇•西门子三兄弟的后代子孙接班，他们都是具有博士头衔的技术专家和经营管理能手，坚持开拓新的技术领域和创新发展。
二战后，西门子公司同“克虏伯”等康采恩共同建立了联邦德国第一个核物理研究所，共同开发研究核工业技术。
1953年，西门子公司对取得超纯度硅工艺的开发引起了整个电子技术和电气技术的革命。
公司的销售额逐年增加，1951年为10亿马克，到1962年增至50多亿马克。
1966年，正式易名为西门子股份有限公司。
20世纪70年代初期，西门子公司研制成功了传送电话讯号系统，为通讯事业的现代化作出了贡献。
1989年，西门子公司采用现代结构进行改组，形成了17个核心业务集团，以便更好地适应公司在新领域的发展。
1990年，西门子公司收购了利多富计算机股份公司，成为发展中的欧洲个人电脑市场上最大的生产厂商。
1982年，西门子公司开始进入现代中国，在北京开设了代表处，随后又在广州、上海和沈阳增设了3个地方代表处。
两年后，西门子公司与北京国际技术合作中心合作建立了北京技术交流培训中心。
1986年，西门子公司将世界先进的数控系统传入中国，使得以普通机床为主导产品的中国机床制造商们眼前为之一亮。
1994年10月，西门子公司在华投资设立控股公司，西门子（中国）有限公司在北京成立，为西门子公司下属的营运公司提供销售、市场营销、人力资源、信息通讯、电子商务、采购、融资、法律和战略规划等服务。
西门子公司的所有业务分支，包括信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明和家用电器等在中国都有设置，其中基础设施建设和自动化控制是西门子公司在华的核心产业。
经过10年的不懈努力，西门子公司在华业务发展迅速，长期投资总额超过5亿欧元，在全国各地设有40多家分公司和26个代表处，2001年，西门子公司在中国地区的销售总额超过35亿欧元。
中国已经成为西门子公司在全球及亚太地区业务发展的主要支柱之一。
1.2.2 西门子发展史上两次演变
西门子如今的辉煌与其发展史上的两次演变息息相关。
正是这两次演变，让西门子产生的质的变化，一举成为了业界的“龙头老大”
一、第一次演变
1969年，直到公司全球化经营的战略思想仍沿袭卡尔·弗里德里·希冯·西门子先生的管理理念，呈现出明显的多元化。
在内燃机得到广泛应用、半导体技术崭露头角的当时，西门子一方面依靠传统电气通讯方面技术领先的核心优势，继续巩固其在电信、发电领域的领先地位，另一方面，紧紧把握北美等地集中兴建铁路的市场需求，积极发展信号设备等电子元件产品和数据处理技术，并涉及电气安装这一服务领域；同时，凭借其敏锐嗅觉，提前杀入医疗市场领域，以创造需求的积极姿态。
为后来攫取稳定的市场声誉和份额。
这时西门子采取了较为典型的产品型事业部的组织结构。
这种以产品产业条块为主、集权较高的组织形式，比较符合当时公司的----集中优势、围绕核心业务发展多元化战略的思路；而由于当时公司跨国的形式仍是以海外设厂和技术为主，尚处于早期阶段，并且区域重点仍然相对集中在欧洲离总部较远的区域经营的范围和内容还比较简单，业务控制起来较容易。
二、第二次演变
1989年，随着全球能源、汽车、飞机制造业的蓬勃兴起，西门子感受到了市场增长的新势头。
当时的董事会制定了西门新的全球经营准则之一：
“客户决定我们的行动”，它果断放弃了与内燃机有关的制造业务，在确定其战略加减法时，总是将朝阳产业纳入自己力所能及的主营业务中。
根据市场不断细分的形式，很快将原来的六大业务部门重组成17块，同时对自身的组织结构进行了调整。
此时的组织形式已发展成为一种（产品+职业）混合性的机构。
最重要的变化表现在：
首先，公司原来的业务集团大多没有自己的市场部，销售活动均由总部统一安排。
这对分工越来越细的业务集团必须随时追踪市场信息、及时按客户的建议改进产品的要求形成了障碍。
因此，将市场营销等关键职能下放给各个海外分支机构，使得各个海外分支机构在各地的权限和灵活性在本产品集团的统一协调下得到一定提高。
其次，重点调整职能部门，突出财务、研发、计划等公司职能，将此上升到了专门的分公司地位。
新组建了生产和物流分公司，体现出对统筹安排物流职能的重视。
从财务中分离公关部门，总部形成了柏林和慕尼黑两个行政中心，从职能上形成国内与国外业务的分部门管理，进一步突出对国外区域业务运作的横向控制和协调职能。
再次，随着跨国经营的迅速发展，海外区域性分支机构的形势趋于多样化，以应付日益复杂的各国市场需求，结合在各国市场进入程度和发展机会不同，分别采取了代表处、国际分公司或销售公司并存的形式。
步入二十世纪就是年代末期，全球市场出现了新的发展态势。
西方大公司普遍调整了发展战略，有许多跨国企业的成面临新的抉择----继续走多元化道路还是转向归核化经营。
由于市场的瞬息万变和竞争的不断加剧，许多原来不错的产业变得不再挣钱。
此时，西门子公司发现，得以安享百年的纯技术工艺时代已经结束。
高科技时代伴随着呼啸的悬浮列车、不断升级的光盘驱动器以及洁净的核能发生装置早已悄然而至。
公司必须超越以往以产品制造业为主的企业职能，大力拓展整合公司各个业务单元基础上的一体化综合性知识和专业诀窍，成为全球范围内最主要的、能为客户解决复杂问题的一体化系统供应者。
发展软件和包括服务在内项目管理是实现这一新定位的关键工具。
风云变换的市场需求和竞争态势使历经多年的变迁里西门子通过在广泛的、不断前进的各个工业领域内的实践中收集了大量宝贵的专业诀窍和经验，但是日益激烈的全球性竞争和朝夕万变的各国市场，使得他不能也不想过宽的涉足电气和电子工业的一切范畴。
----为保持一定的盈利水平，西门子决定全力以赴那些核心的业务领域。
因此，2000年末，公司勾划了全新的一揽子战略计划。
位于新的战略目标和组织使命相匹配，公司再次调整组织结构，公司的组织结构逐渐变“扁”和变“瘦”，逐步转向横向管理体制的网络化结构，战略管理、人力资源管理、财务管理与其他功能相分离，从而形成一个由总公司进行统一管理和控制核心。
根据产品、地区、研究和生产经营业务的管理需要形成组织的一体网络。
附录一 西门子年表
1842年西门子电镀金和电镀银工艺获得普鲁士专利权
1847年西门子和哈尔斯克在柏林成立了西门子－哈尔斯克电报机制造公司
1848年西门子受政府委托，铺设从柏林到法兰克福的电报线路
1851年西门子－哈尔斯克公司在伦敦首届世界工业博览会上获得英国国会奖
1853年西门子承建俄罗斯的电报线路铺设项目
1866年西门子发现并阐明发电机原理
1877年西门子改进贝尔电话机，并发明了用于声音传播的电动力学系统
1879年维也纳分公司成立
1881年西门子建立了第一个电子公共交通系统，使有轨电车行驶在柏林近郊
1892年创始人维尔纳-西门子逝世
1914年西门子雇员达到82000名，其中四分之一在德国之外工作
1919年西门子的儿子卡尔-弗里德希担任领导人，直到1941年他去世
1966年西门子一年的营收超过一百亿德国马克
1981年卡斯克成为西门子的董事会主席，他斥资购买了大量企业
1996年西门子接手瑞士电瓦特公司，成为数字楼宇操控技术方面的顶尖企业
2001年西门子在纽约上市
2002年秉承美国管理理念的柯菲德担任董事会主席
2005年西门子手机部门被卖给中国台湾的明基公司
2006年西门子因为贿赂在多个国家被调查
2007年罗旭德临危受命，西门子财报显示业绩没有受损
第二章 西门子股份公司的外部环境分析
2.1 宏观环境（PEST）
2.1.1 政治—法律因素
随着我国社会主义市场经济制度的不断完善，西门子股份有限公司的经营环境也在不断得到改善。
各种对企业营销影响较大的法律法规的出台和修正，将会为更多经营者和消费者提供更多的保证。
2.1.2 经济因素
目前的经济正处在高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入信息化经济时期，人们的生活水平会提出更高的要求，此外产业结构会进一步优化，同时随着整个国际形势的发展，在信息通信、自动化控制、电力、交通、医疗、金融、照明等行业都将有着很大的扩展空间，这对于西门子对国际市场开拓有着丰富的前景和展望。
2.1.3 社会-人文因素
改革开放以来，随着生活水来的提高,人们的消费心理发生了很大的变化，从过去的精打细算、满足温饱,追求简单实用的消费观念渐渐向讲究生活质量，提高生活水平的消费享受型发展。
随着信息时代的到来，为了使人们更方便快捷的通讯，信息通讯业将迎来一个发展高峰，需求量得到很大提升；自动化控制业也表现着一个时代的发展趋势，随着生活水平的提高，人力成本将大大上升，此时自动化控制技术将成为一个必然的发展趋势；交通业的发展，随着人们生活节奏的快速化，人与人之间的距离不断缩小，交通运输业也将迎来高速化、高效化；医疗市场的人性化、普及化；金融业的繁荣投资仍有很大的前景；照明业也将更多地低碳节能环保。
总的来说，随着社会的不断进步，通讯、控制、医疗、金融、交通等都将迎来革命性的时期，为满足社会和消费者的需求，对西门子各行业的需求量日益增多，发展方向更加人性化、智能化，西门子应当更具时代需求，相应调整发展策略。
2.1.4 技术因素
在商品经济社会里，市场是动态的，科学技术是不断发展的，不断创新，西门子公司采用适当超前的态度，在市场需要调查和需求发展预测的基础上，依靠创新人才和创新技术，生产出创新产品来带动和影响新的消费习惯、消费文化以及相适应的新的市场政策和市场购买力，创造新的市场需求，形成“市场需求预测→技术创新和产品创新→新消费方式和市场适应力→新市场需求→新的创新构思”的良性循环。
因此，在历史潮流中西门子一直保持者强大的生命力。
2.2 微观环境（波特五力模型）
2.2.1 潜在进入者的影响
西门子股份公司涉及领域很多，主要有信息通信、电力、交通、自动化控制、金融、医疗等六个领域。
由于涉及面很广，然而这六个领域都有很大的发展前景，市场需求量大，很多各领域的公司都想能从中分一杯羹。
譬如信息通讯行业发展迅速，众多公司如雨后春笋般崛起，将直接对西门子构成强大竞争，因此市场份额将重新洗牌，商机瞬息万变，随时可能导致竞争的失败。
其他领域也是如此。
因此西门子应当对未来市场趋势有个很好的把握，才能最大程度的保持企业鲜活的生命力。
2.2.2 现有国际市场的竞争类型
信息通讯领域主要竞争对手为华为、爱立信、阿尔卡特朗讯和ZTE中兴通讯，这几家公司在通讯上世界排名前五，当然还有很多公司在通讯方面努力发展着。
交通行业的主要竞争对手是德国联邦铁路公司、法国国营铁路公司、中国远洋运输公司等的强力竞争，同样在车辆行业中，中国产业的人力成本底下也将是一个强力的威胁。
自动化控制领域的主要对手三菱、ABB、施耐德、艾默生等世界五百强，具有强大的技术支持和品牌效应，分瓜市场份额。
医疗领域作为西门子投入的新的领域，随着社会的进步，人们对健康更加重视，因此医疗行业也将成为一个时代潮流，竞争对手主要是美国强生、百特、泰科等医疗行业巨头。
电力行业竞争对手众多，其中中国国家电网占据榜首，还有日本，西欧等国家电力行业发达，西门子此行业的竞争力有待提升。
总的来说，在信息通信、电力、交通、自动化控制、金融、医疗等六大领域，西门子采取超前态度，形成“市场需求预测→技术创新和产品创新→新消费方式和市场适应力→新市场需求→新的创新构思”的良性循环。
因此，在历史潮流中西门子一直保持者强大的生命力。
2.2.3 替代产品的威胁
销售方式：
在现代社会中，随着信息产业的发展，这种传统的面对面提供销售服务的方式面对着网上销售、邮政销售等新兴的远程销售服务方式的挑战，但因为西门子主要做大型贵重的物品，相应被其他产品替代的可能性小。
生成产品：
对于高科技领域的，例如磁悬浮列车等高技术含量的产品，需要考虑成本、安全因素、价值取向、国际影响力等各个方面的问题，可能随着科技的更新和发展，部分产品又被替代的风险。
2.2.4 供应商的议价能力分析
考虑到生产材料成本的增加，可能各产品的相应成本会提高，供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例时、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价能力就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价能力，供方行为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买主很多，以至于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
供方各企业的产品各具有一定特色，以至于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可以与供方企业产品相竞争的替代品。
供方能够方便的实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2.2.5 顾客的议价能力分析
在市场日趋成熟的现在，价格在任何一个连锁店里都没有太明显的区别，在这样的情况下，品牌所能发挥作用的空间就变的更大了。
首先，顾客的集中程度不高。
购买家电这样的事一般都不至于要在大庭广众之下商量，往往是自己找几个熟人就做出决定，面对企业铺天盖地的宣传，很可能就会改变自己的初衷。
其次，一般顾客购买的数量少。
买的少，议价的能力自然就低，而商家自然不会轻易向消费者“屈服”，最常见的不过是以蝇头小利来收买。
第三章西门子股份有限公司的内部环境分析
3.1 西门子企业的基础结构
组织的基本形式：
1、出口部结构，
2、母子公司结构，
3、国际部结构，
4、全球性结构。
西门子公司按其业务需要在全球各个地区设立地区分部，如：
东亚部，西亚部，欧洲部，非洲部，北美部五个地区分部，几乎涵盖了全球各个地区。
西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。
其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。
优点：
1、突出地区分布作为利润中心和独立实体的地位，有利于适应各个区域实际的情况，更有利于公司的独立发展。
2、各分支机构有更多的自主权，更有利于根据具体情况制定具体的生产和销售策略，是区域市场更加的灵活自如。
3、有利于简化跨国公司总部对具体的经营事务的管理，更专注于公司的战略决策和规划。
4、有利于培养更高水平的分支机构的管理人才，独立成长。
有利于形成有效地竞争和激励机制。
5、重视国外各子公司作为利润中心的地位，减少了总部协调的工作。
6、有利于国外子公司根据区域内环境的条件与优势，发挥自己的优势。
缺点：
1、容易导致机构重叠，增加管理成本。
2、各分区独立经营容易导致无效沟通，各自为战，争夺资源，不利于整体利益的最大化。
3、各分区之间不同的具体情况容易导致不同的经营策略，致使公司对外形象不统一，影响公司的整体形象。
4、产品品种增多时，难以协调多种产品的经营活动。
5、各地区都需要大量的管理人员，造成人才浪费。
6、各地区容易增长地区本位主义而忽视全球战略。
3.2 西门子的人力资源管理
西门子公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念，开发员工的潜质。
在这个过程中，经理人员充当人力资源教练角色，为自己部门的员工进行合理的目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，并及时鼓励。
西门子在如下理念指引下开发人力资源:
员工在最大限度上是个人发展的推动者;人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能;企业内每个人都有公平的自我发展机会和空间;员工、经理间的交流应是平等和坦诚的;双赢战略，把员工的利益和公司的利益结合在一起。
西门子公司在实践中摸索出一个妙招，它开设一项企业内部的训练计划，这个“企业大学”像一般的MBA训练课程一样，分析、讨论案例。
不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工程师，而且讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。
大胆打破部门界限，管理者必须跟这些来自别的部门的“有潜质”的员工甚至是国外的“学生”一起交流、碰撞，最终解决问题。
人力资源管理理念：
西门子公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念，开发员工的潜质。
在这个过程中，经理人员充当人力资源教练角色，为自己部门的员工进行合理的目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，并及时鼓励。
西门子在如下理念指引下开发人力资源:
员工在最大限度上是个人发展的推动者;人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能;企业内每个人都有公平的自我发展机会和空间;员工、经理间的交流应是平等和坦诚的;双赢战略，把员工的利益和公司的利益结合在一起。
日常开发流程：
西门子公司的上述“管理培训”得以成功实施离不开其惯常推行的交流沟通。
西门子将其成为“CPD（ComprehensivePersonnelDevelopment）”--一个在全年不断持续的交流过程。
CPD流程由“CPD圆桌会议”和“CPD员工对话”两部分组成。
CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员:
中高级经理和人力资源管理顾问。
圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测，回顾过去一年的业绩，提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系，制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。
1，员工对话的内容涉及：
员工职能及责任范围;业绩回顾及未达到预期结果的原因分析;潜能预测;未来任务及目标设定;
2，员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估;员工本人对职业发展的看法;双方共同商定的发展措施。
西门子（中国）公司人力资源经理谢克海先生分析公司员工综合发展计划时认为，这一整套方案的原则是对公司外派人员和本地员工应用统一系统;系统覆盖所有级别的员工;
在CPD圆桌会议上对有关员工发展的所有方面（潜能、薪酬、管理学习培训等等）作出明确决定--所有的决定和计划保持一致性，即不分国界、级别、部门地沟通。
3.3 西门子的技术开发
西门子是全球最具创新能力的企业之一，致力于在公司涉足的所有业务领域引领技术,发展潮流，专注于通过我们的技术为客户及其它利益相关群体带来切实的利益，推动可持续发展。
多年来，西门子不断加大其在华的研发力度，中国已经发展成为西门子全球重要的研发基地。
在中国，截至2012财年（2011年10月1日至2012年9月30日），西门子拥有2,300多名研发人员、17个研发中心和3,495个专利。
西门子将把更多的精力投入到为中国市场设计和开发满足当地客户需求的产品及解决方案，同时利用中国的资源优势推动中国的科技发展，并向全球技术创新做出贡献。
3.3.1 工业业务领域
作为创新的先行者，西门子工业业务领一直持续不断地投资于研发，保持其在全球的技术领先地位，以此来满足工业客户不断变化的需求。
创新已成为工业业务领域内在的DNA，激励着我们为中国以及全球市场提供世界领先的技术。
迄今为止，工业业务领域在中国已拥有8家研发中心。
为更好地服务中国市场，同时响应国家在节能及可持续发展等方面的号召，工业业务领域已经在本地研发了一系列的产品，并得到了市场和用户的高度认可。
产品涵盖自动化及驱动等领域，包括精彩系列人机界面、SINUMERIK808D数控系统、SIMOTICSGP1LE0高效电机、SIRIUS国产控制及保护产品。
工业业务领域将积极并一如既往地致力于研发，以帮助中国客户实现其业务与可持续发展的目标。
3.3.2 基础设施与城市业务领域
西门子基础设施与城市业务领域拥有专业的研发团队，致力于为城市基础设施建设提供创新技术。
目前，该业务领域在中国已经拥有6家研发中心，负责楼宇科技、电力自动化、铁路自动化、线路保护产品、气体绝缘开关柜等产品和系统的研发。
北京西门子西伯乐斯电子有限公司（BSCE）成立于1995年，是西门子全资子公司，隶属于基础设施与城市业务领域的楼宇科技集团，BSCE拥有约600名员工，其中研
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