奇瑞品牌销售战略存在的问题及解决的策略.docx
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奇瑞品牌销售战略存在的问题及解决的策略
奇瑞品牌销售战略存在的问题及解决的策略
一、奇瑞品牌销售战略存在的问题
（一）奇瑞多品牌发展问题重重
在刚刚过去的广州车展期间，奇瑞趁热打铁发布了2010款A3，奇瑞希望把A3打造成QQ那样的成功车型，无奈A3成长过慢难当重任，奇瑞单一车型缺乏竞争力的缺陷又暴露出来。
除了产品方面，在奇瑞的多品牌建设上种种问题也开始浮出水面。
今年3月份，随着瑞麒、威麟品牌的发布，宣告了奇瑞在A0级至C级各个细分市场“圈地运动”的完成。
4个品牌的推出完成了“大奇瑞”战略的布局，在速度上，奇瑞也走在了自主品牌阵营的前端。
然而几个月时间过去了，品牌推新过快给家底并不丰厚的奇瑞带来新的问题。
（二）单一车型缺乏竞争力
10月份奇瑞共销售轿车3.42万辆，其中QQ3和QQ6共销售1.3万辆，超过单月总销量三分之一，其余的12款车型则完成了剩下的三分之二。
在剩余的12款车型中，东方之子共销售196辆，而QQme仅销售了93辆。
东方之子作为奇瑞旗下首款中级车，销量一直欠佳，随后奇瑞进行了降价2万元的决定，但销量未见好转。
而奇瑞QQme车型，尽管上市之初，奇瑞对于这样一款针对小众人群的车型在销量上未抱太大期望，但10月销售未过百辆的成绩，对于以小排量车型起家的奇瑞来说，未免显得有些尴尬。
同时，另外两款小车A1和M1，在10月份分别销售1542辆和1428辆，这样的成绩与奇瑞的期望相距甚远。
除此之外的问题还有：
A5、旗云作为中坚力量已经显现老态、A3又发展缓慢，而风云2距成熟期尚有一段距离。
由于单一车型缺乏竞争力，没有车型可以顶替QQ3成为新的增长点，因此奇瑞唯有继续让QQ3和QQ6独挑大梁。
但QQ3和QQ6作为小排量车型，附加值低，利润有限，同时低价小排量车型的继续热销，对于一心打造高端品牌的奇瑞也将带来不利因素。
（三）车型重合引微词
被奇瑞定位于高端商务车的威麟品牌，在9月发布了旗下首款车型———V5。
作为一个全新高端品牌的首款车型，消费者对此车却颇有微词，多数消费者认为这款号称全新MPV车型与09款奇瑞东方之子Cross，除车标有异外基本相同。
对此奇瑞公司内部人士表示，两款车型分属两个不同品牌，有着不同的客户群体，但他也同时坦言两款车型存在较多的相似点。
某奇瑞品牌经销商告诉记者，威麟V5的售价要高出东方之子Cross全系5000元，另外两车不同的就是一个挂威麟的R标、一个挂奇瑞的A标，两车区别仅此而已。
在价格上东方之子Cross全系优惠1万元、威麟V5优惠1.3万元左右，目前东方之子Cross性价比较高，但经销商表示，因为几乎是同一款车，V5分流了一部分东方之子Cross的客户。
除两款MPV车型外，奇瑞A1和瑞麒M1这两款小排量车型之前也饱受争议。
尽管奇瑞一直强调M1的高端身份及两款车型针着不同的消费层，但两款小排量车型的定位和相互交集的价格，使人很难不认为两车互为竞争对手。
除了消费者感到困惑，经销商似乎也有苦难言。
在某家瑞麒品牌直属二级经销商处，记者发现除了瑞麒M1和X1外，同时还摆放着奇瑞品牌的风云2车型。
在瑞麒品牌的销售店出现奇瑞车型，尽管这是不合理的现象，但经销商告诉记者，尽管挂着瑞麒品牌的招牌但也可以卖奇瑞车。
有知情者告诉记者，目前瑞麒品牌车型单一且价格偏高，因此销量迟迟未能打开，同卖两个品牌的车实属无奈。
（四）高端品牌定位模糊
除了车型跨品牌交叉外，瑞麒、威麟两个高端品牌也同时存在着定位模糊的问题。
瑞麒品牌作为奇瑞汽车旗下的高端乘用车品牌，在推出小排量车型M1后，继而又推出其SUV版本瑞麒X1，在瑞麒X1以高端SUV身份上市后，另一款全新高端SUV———威麟X5也即将上市，与瑞麒X1所不同的是，这款名为X5的SUV将会放在高端商务车威麟品牌下销售。
X5作为一款SUV车型，却被归属到高端商务车品牌范畴，因此不免有虚张声势之嫌。
另外，X1和X5同为X系列的SUV车型，被放到两个截然不同的品牌下进行销售，乘用车和商用车的不同销售网络及模式无疑将模糊X系列的定位。
而且对于消费者而言，同为X系列的两款SUV车型却被分属两个不同品牌，造成消费者在认识上的混乱，奇瑞无疑犯了营销大忌。
此外，威麟X5这款车本身也定位不明。
据悉，即将上市的威麟X5定位于越野型SUV，竞争对手却选择了途胜、狮跑这两款韩系城市型SUV。
越野型SUV的定位和城市型SUV竞争对手的选择，这对尚未出世的威麟X5不禁又要多打一个问号。
（五）销售物流模式问题重重
1.库存量过大，库存成本高。
由于没有有效的市场预测手段，同时信息传递也不及时，导致奇瑞公司的库存量过大，再加上各经销商处的库存，整个物流环节中的库存成本居高不下。
2.物流信息数据时效性差，现有的统计方法都不准确，且与实际情况均差异较大。
奇瑞的信息收集主要采用书面、传真、电话等方式进行信息沟通，很多信息汇总到总公司后已经失去时效性，造成信息失真，只有少量信息通过联网或E—MAIL方式接受运输指令。
实施销售物流的信息化还需要一个过程，奇瑞正在逐步实施自己的运输信息系统。
3.汽车运输成本偏高。
由于物流公司没有直接管辖的运输车辆，也没有对挂靠的社会车辆进行统一调度管理，很难实现运力运量的全面平衡和车辆运行组织的优化，从而不能有效地降低运输成本，最终也间接影响了汽车的市场销售价格。
部分公路物流公司存在日运力不足现象，导致车辆滞留和延发。
不足以支持公司销量的持续增长。
主要是受区域的划分限制计划下达；同时各物流服务商约40％一50％的任务依靠外协来完成，运力得不到保障。
4.物流资源利用率不足。
整车承运商各自拥有独立的整车运输体系，使用自己的运输工具、仓库或向社会租用，难免出现重复建设、投资较大、资源利用率不足的现象。
冷线运力得不到保障。
部分冷线（江苏、浙江、安徽、山东、河南）因运价低，各物流商均不愿意运输，出现运力紧张状况。
造成不必要的调货费用，并对工厂生产形成误导。
5.反应时间过长。
由于物流是跟着商流走，产品的流动几乎每一个环节都不可避免，因此从经销商下订单到车辆运抵经销商处大约需要经历10天或更长时间。
6.整车的质损率较高。
奇瑞汽车整车在运输以及仓储过程中，很难做到汽车整车的装卸、搬运、运输的专业化、标准化，造成汽车整车在运输过程中质损率较高。
二、奇瑞汽车销售渠道策略
（一）4S渠道模式
奇瑞公司从成立之初就开始采用4S渠道模式。
但是，2004年年底渠道中出现了严重冲突，此后，奇瑞公司按照分销模式建立了专卖店（整车销售、售后服务、零部件供应、信息反馈四位一体的4S店）。
但奇瑞公司的专卖店有三种形式：
有“四位一体”的4S店，有做销售功能的3S店、有专做售后服务的1S店。
奇瑞公司的该分销模式主要按国内合资厂家模式建立起来的，但由于奇瑞公司和这些合资公司在市场上存在明显不同的特点，如企业经营管理能力、经销商实力、市场环境等因素不同，所以在实行相同的专卖店分销模式时却出现不同市场反应。
2004年，全国汽车行业整体增幅较大，但是奇瑞的销量却大幅下降。
随着奇瑞公司的不断发展，4S渠道模式运作一段时间以后，奇瑞公司渠道中逐步出现了以下一些问题：
1.经销商不愿意开发周边市场，也不愿意采取任何市场推广行，经销商没有开发市场的积极性。
2.在一个城市中同一车型有多个经销商，相互之间以价格战的形式进行恶性竞争，这极大地影响了奇瑞品牌战略的实施。
3.有一部分经销商伴随着奇瑞公司的发展而逐步发展壮大，但后来由于竞争激烈，他们中的有相当一部分奇瑞汽车的渠道策略开始兼营其他品牌，甚至有的经销商脱离了奇瑞公司而加入其他品牌的行列。
（二）分网销售渠道模式
从2005年1月开始，奇瑞公司着手对销售渠道进行重大调整，重点推行了分网销售和品牌专营制度。
奇瑞公司进行分网时采取的主要措施有：
1.奇瑞公司将现有车型划分为S系列（QQ）、A系列（风云和旗云）、B系列（东方之子）、T系列（瑞虎）四大系列。
将这些车型分成两张网，一张网销售ST系列车，也就是QQ与瑞虎这两款车放在同一个经销店里销售；另一张网销AB系列车，主要是东方之子和风云这两款车型。
2.奇瑞公司分配品牌的依据是经销商的实力。
具体方法就是通过竞标方式，经销商上报自己期望销售的车型、目标销售量，随后厂家进行分配。
3.减少销售网络中一级成员的数量，增加市场覆盖面。
要求每一个区域只容许一家销售AB系列车的一级经销商和另一家销售ST系列车的一级经销商，所以每个区域最多只有2家一级经销商。
如果一个地区只有一家奇瑞的4S店，那么他可以销售奇瑞的所有车型。
如果某个区域内没有奇瑞一级经销商，其他区域的销售商可以在那里建店。
4.在实行专卖店的基础上，建立二级代理销售制。
奇瑞公司所有的一级经销商都必须互为二级代理。
对于经销商而言，作一级经销商和二级经销商的最大不同就是奖励方式。
一级经销商在销售自身代理的车型时，可按双方拟定条款进行阶梯式返利；但作为二级代理商销售车辆，仅能获取销售奖励提成，其销售业绩将被计入该车型一级代理商名下。
一级经销商享受到的是奇瑞公司的统一销售政策，二级经销商则根据自身的销量和能力受到一级经销商的管理。
5.在分网销售的基础上建立了一系列严格的规章管理制度。
为了保证分网销售取得成功，奇瑞公司实行了一些市场网络管理、经销商管理和服务支持的措施。
分网销售使得奇瑞公司渠道系统得到了进一步的优化。
由于分网销售，奇瑞公司具备了在同一地区选择不同销售平台的机会，授权经销商范围的扩大保证了奇瑞公司的运行效率。
（三）直营店销售方式
2005年，奇瑞公司在销售欠佳的广州建立了第一个厂家直营店，之后由于广州市场表现提升比较快，奇瑞公司很快就把直营店转给当地的经销商来运营。
作为市场推动的一种方式，直营店存在的时间并不长。
2007年7月，为了更好地推动浙江市场的发展，奇瑞在杭州建立了第二家直营店。
这个直营店经营的效果非常好，不仅直接带来销量的增长，还大大提高了当地经销商的积极性，为当地市场注入了极大的活力。
后来又由于2006年江苏市场上奇瑞车型的销售达不到奇瑞公司全国的年平均增长水平，于是2007年10月奇瑞公司在南京的直营店开业。
奇瑞公司除了重资营建南京直营店，还抽调优秀的销售人员给予支持。
南京直营店对当地市场起到了很好的推动作用。
在表现欠佳的市场，奇瑞公司采用这种直营店来帮助当地经销商进行市场开拓，因此直营店是其他渠道模式重要的补充形式。
（四）汽车城渠道模式
2007年初，作为对分网渠道模式的补充，奇瑞公司推出了另一创新的渠道模式，提出了建立超级4S店集群的“纵横中国”计划。
这是在中国首次出现的单品牌汽车城，奇瑞公司计划于2007年在全国共规划20个汽车城。
经销商只要有一张独立营业执照、一个独立4S店、一个独立的组织机构、一笔独立且封闭的运营资金就可以申报奇瑞汽车城，不受一个企业只能代理一个事业部产品的政策影响。
这种设置若干个经销不同奇瑞产品的销售大厅，配备统一的服务及配套设施，成为“品”字布局的奇瑞汽车城。
奇瑞汽车城的功能在4S店功能外继续向外延伸，为用户提供保险、上牌、客户联谊等“一站式”的附加服务。
之所以叫做“纵横中国”，是因为从地理方位上，奇瑞公司在整个中国市场进行了新一轮的营销版图布局：
纵线是指北起哈尔滨，通过长春、沈阳，沿102国道线到达北京，再沿着107国道南至深圳、东莞、广州。
横线则是东始上海，向西延伸，顺着312国道一直到达乌鲁木齐。
2007年4月份奇瑞公司第一个中国汽车城在西安开业，5月份北京、上海的两个汽车城同时开业，随后其他的汽车城陆续建立起来。
三、对奇瑞汽车渠道建设的一些想法
在对奇瑞汽车渠道建设的了解过程中，我们还关注到一些数据，让我们从侧面对目前奇瑞汽车渠道发展有了一些其他的想法。
（一）品牌间营销推广不平衡
我们从艾瑞的广告数据库iAdTracker上查找了奇瑞汽车在网络广告发布上的数据，不难看出奇瑞汽车对四大品牌并不是一视同仁的。
投放金额（万元）
百分比
奇瑞
7055.27
84.44%
开瑞
0.75
0.01%
瑞麒
1162.53
13.91%
威麟
136.9
1.64%
对于瑞麒、威麟和开瑞品牌而言，生存和发展之艰难可见一斑。
（二）品牌间产品线支持不平衡
奇瑞品牌下现拥有QQ、东方之子、旗云、瑞虎等17款车型，而瑞麒和威麟品牌下各仅有4款车型、开瑞品牌下仅有5款车型可供销售。
在销量的表现上相应的贡献度差异极大。
品牌
2010年销量
份额
奇瑞
421488
83.55%
瑞麒
34084
6.76%
开瑞
14587
2.89%
威麟
34306
6.80%
（三）产品分网后导致软件配置跟不上硬件配置
来自“联信调查”《2010中国汽车品牌销售服务满意度指数调研》及《2010中国汽车品牌售后服务满意度指数调研》数据显示，自主品牌两项的平均得分分别为802分和795分，而奇瑞品牌得分仅为778和777分，分列倒数第三和倒数第七。
取得如此“成绩”，与奇瑞品牌分网销售模式密不可分。
综合以上所有分析，我们认为，对于奇瑞汽车而言，品牌分网将是大势所趋。
但这一过程中，必须掌控好品牌间资源的合理分配，包括各品牌产品线的支持、营销推广的力度等各方面；而品牌内的产品分网销售模式，只能解决奇瑞品牌眼前的难题，而作为长期发展的战略考虑，单一品牌下的产品线并非越宽越好，与其全面撒网意图占据每一细分市场而言，不如在品牌区隔的基础上，主打某些细分市场，将产品做精做强来的更实惠。
而在渠道管理方面，并非一网打尽最有用，中国地域面积广阔，各地人文、经济发展不一，经销商的实力、背景也不尽相同，渠道管理应当因地制宜，才能最大程度的平衡渠道模式给各方带来的利弊，让奇瑞汽车和他所有的合作伙伴们利益得到最大化。
相信奇瑞汽车队自身的渠道发展有着更为清晰、长远的考虑，作为中国自主品牌的领头羊，必定能将中国自主品牌汽车的发展带往一个全新的高度。
四、解决问题的策略
对于所有汽车企业来说，刚过去的2011年是难忘的一年。
这一年，汽车市场整体发展不旺，各项利好政策退市，自主品牌汽车在整体乘用车市场中的份额下滑趋势明显。
2011，在“决胜终端精细营销”营销策略指导下，奇瑞汽车稳步前进。
面临2012年未知的车市，奇瑞为自己定下“精细营销共铸品牌”的营销策略，开始布局自主品牌的振兴之路。
在如此的市场局势之下，奇瑞所表现出的自信态度无疑让人对奇瑞的2012多了一份期待。
（一）逆势突围
纵观奇瑞走过的每一步，无数发展成就铸就了如今自主品牌领军企业的辉煌。
2011年奇瑞收获颇丰，在成就中见证辉煌。
销量上，奇瑞实现了全年销售64.2万辆的不俗成绩，其中出口15.9万辆，连续11年位居自主品牌销量第一、连续9年位居全国出口第一。
单品车型市场表现更是佳绩不断，瑞虎全年销售达10万辆，稳居国内车市SUV销量第一阵营;而集合“高效动力全面安全全能配备”于一身的瑞麒G3自12月上市以来，也获得了行业与消费者的广泛关注;瑞麒G6也同样在政府采购市场表现突出。
这些事实证明奇瑞产品线正不断优化，效益明显增加，产品结构调整也取得了初步成效。
另一方面，奇瑞在售后服务满意度又创新高。
据J.D.Power亚太公司2011年中国售后服务满意度指数研究（CSI）调查结果显示，2011年奇瑞汽车服务满意度指数达到841分，首超行业平均分，整体服务水平全面提升。
与此同时，奇瑞服务网点从500多家增加至800多家，同时推广远程诊断系统，提升服务硬件设施，为奇瑞车主带去更便捷更专业更周到的“快•乐体验”。
（二）苦练内功
回首2011，奇瑞在“决胜终端精细营销”营销策略的指导下，表现出了自主品牌领军企业所具备的冷静与信心，深耕产品品质，提升自我科研实力，取得了市场和各界的认可，稳步走上一条“稳规模精品型”的发展道路。
展望2012，奇瑞提出“决胜终端共铸品牌”的营销策略，同时继续坚持四个“进一步”，推进战略迈向纵深，即进一步推进战略转型、进一步调整和优化产品结构、进一步推进组织变革，进一步加强产品研发和品质跃升，走出自主品牌一味追求销量的误区，为奇瑞的未来做好充分的准备。
首先，在战略上，奇瑞将继续深化品牌战略与营销方针，坚持从“大而全”到“小而精”的战略转型，继续奉行“优化现有产品”与“推出新品车型”并举的产品策略，推进奇瑞产品的全面升级。
其次，在渠道上，奇瑞的中低端品牌将不断向二三级市场延伸，高端品牌则主攻一线市场和出口，扩张品牌影响力及国际版图。
在国外市场，奇瑞也逐步实现由整车出口向投资、技术、设备、服务等多元化出口的转变，同时使得营销渠道更为畅通。
再次，2012年，奇瑞将会延续以往在技术创新领域上的成就，尤其在新能源领域，推陈出新，响应国家号召，为国家的节能减排作出贡献。
最后，奇瑞将在网点布局上不断优化整合，以用户满意度为方针，精准落实“更便捷、更专业、更周到”的服务理念，致力打造专业度更高的售后服务，延续2011年的发展势力，再获新高。
我们相信，随着“发展2012”战略的实施，奇瑞将步入新的发展阶段。
2012年，奇瑞凭借冷静的思考，扎实的基础，清晰的发展战略，企业与品牌的发展将会越发地成熟与自信。
（三）优化销售物流系统
1.订单处理系统优化
奇瑞公司订单处理系统的优化应用订单自动拼板分析，按同经销商、同城市、同路径（规定差距内）进行配载，达到装载量最大化（单车型）、配载量最优化（不同车型）及标准运载量（轿运车通用装载量）、按先进先出自动拣配、过帐、销售开票、开运单与运输商交接，实现订单处理效率和准确程度最大化。
2.仓储管理系统优化
1）推行先进的管理方式，适应销售物流需要
（1）实行网络化管理。
INTERNET环境下的物流管理信息系统，由于空间跨度增大，internet网络的复杂性，网络系统的可靠性要求更高，采取合理的管理模式至关重要，奇瑞可以推行“集中管理模式”，即在公司的总部机构集中管理全部信息系统。
集中管理便于数据同步与共享，也便于管理系统的维护。
（2）加快技术改造，使仓储条件适应现代物流的需要。
即将手工操作、纸质记录转变为机械操作、电脑信息系统管理，在硬件设备上可以有三个层次供选择：
①在现有普通仓库内增加货架、托盘与叉车作业；②新建普通的立体仓库，巷道堆垛机作业；③新建自动化立体仓库、自动送取货、自动拣选。
在软件设施方面可以有几个层次供选择：
①是单项的仓储、运输管理软件；②是企业局域网；③运用管理信息技术应用于堆垛机、AGV车和传送带等运输设备上，移动式机器人也可选择成为柔性物流工具在仓储中发挥重要作用。
2）利用联合库存策略，降低库存
供应链中的各节点间的信息传递和交流，有利于核心企业对整条供应链进行整合，由此产生了联合库存的管理思想。
联合库存管理和供应商管理库存不同，它强调供应链中每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，共同制定库存计划，使供应链相邻的两个节点间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求的牛鞭效应口引。
奇瑞公司应在供货商、运输服务商和销售商之间使用联合库存管理系统，把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个管理中心，从而消除了由于供应链环节之间的信息失真和不稳定性导致的库存波动，通过协调管理，供需双方共享需求信息，从而可以提高了供应链运作的稳定性。
也可采用分销中心的销售方式，各个经销商商只需存储少量的库存，大量的库存由地区分销中心储存，也就是各个经销商把其库存的一部分交给地区分销中心负责储存，从而减轻了各个经销商的库存压力。
分销中心起到了联合库存管理的功能，它既是一个商品的联合库存中心，同时也是需求信息的交流与传递枢纽。
3.信息管理系统优化
随着奇瑞新车型的不断增多、产销量的快速增长，商品车的物流工作日益繁重，目前ERP系统因无物流专业模块已不能满足需求，主要问题是：
系统运行速度慢、无法进行并行订单操作、无自动配载分析排队、缺乏统计分析功能、无自动预警功能、无管理报表功能、人工库存盘点等，造成大量的人力资源浪费在数据处理事务上。
为了提高办公效率，确保库存资源信息准确性、安全性，应优化现有信息管理系统，使用功能大、效率高的物流信息系统，功能要求如下：
（1）基于RFID技术的仓库管理系统：
库区规划设置，库位设置；车辆出入库非接触式自动扫描、库位代码自动生成、入库计划自动识别；库龄分析、超库龄报警（可任意设置分析条件）：
库区车辆位置平面图显示：
车辆封存／解封处理；盘点错位车辆自动纠正处理。
（2）物流过程管理
物流信息报表自动生成（如：
库存日报表；每日出、入库信息）；在途信息查询：
根据设定的条件自动进行运费结算；物流成本分析：
质损信息处理：
分析结果可转换成图表。
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