GB50358T建设项目工程总承包管理规范共58页.docx

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GB50358T建设项目工程总承包管理规范共58页

中华人民共和国国家标准

这个工作可让学生分组负责收集整理,登在小黑板上,每周一换。

要求学生抽空抄录并且阅读成诵。

其目的在于扩大学生的知识面,引导学生关注社会,热爱生活,所以内容要尽量广泛一些,可以分为人生、价值、理想、学习、成长、责任、友谊、爱心、探索、环保等多方面。

如此下去,除假期外,一年便可以积累40多则材料。

如果学生的脑海里有了众多的鲜活生动的材料,写起文章来还用乱翻参考书吗?

建设项目工程总承包管理规范

宋以后，京师所设小学馆和武学堂中的教师称谓皆称之为“教谕”。

至元明清之县学一律循之不变。

明朝入选翰林院的进士之师称“教习”。

到清末，学堂兴起，各科教师仍沿用“教习”一称。

其实“教谕”在明清时还有学官一意，即主管县一级的教育生员。

而相应府和州掌管教育生员者则谓“教授”和“学正”。

“教授”“学正”和“教谕”的副手一律称“训导”。

于民间，特别是汉代以后，对于在“校”或“学”中传授经学者也称为“经师”。

在一些特定的讲学场合，比如书院、皇室，也称教师为“院长、西席、讲席”等。

CodeforManagementofEngineeringContractingProjects

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GB/T50358-2019

主编部门：

中华人民共和国建设部

批准部门：

中华人民共和国建设部

施行日期：

2005年8月1日

前言

本规范根据中华人民共和国建设部建标[2019]102号文件的要求编制。

编写本规范的目的是总结我国近二十年来开展建设项目工程总承包和推行工程建设项目管理体制改革的主要经验，促进建设项目工程总承包管理的科学化、规范化和法制化，提高建设项目工程总承包的管理水平，推进建设项目工程总承包管理与国际接轨，以适应社会主义市场经济发展的需要。

本规范的内容有16章，包括：

总则，术语，工程总承包管理的内容与程序，工程总承包管理的组织，项目策划，项目设计管理，项目采购管理，项目施工管理，项目试运行管理，项目进度管理，项目质量管理，项目费用管理，项目安全、职业健康与环境管理，项目资源管理，项目沟通与信息管理，项目合同管理等。

本规范由建设部负责管理，由中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会负责具体技术内容的解释。

本规范在执行过程中如发现需要修改和补充之处，请将意见和有关资料寄送中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会（地址：

北京朝阳区安立路60号润枫德尚A座十三层，邮编：

100101，E-mail：

zcb@ccesda）以供今后修订时参考。

本规范主编单位、参编单位、主要起草人和参编人：

（略）

目次

建设项目工程总承包管理规范

1总则

1.0.1为了提高建设项目工程总承包的管理水平，促进建设项目工程总承包管理的科学化、规范化和法制化，推进建设项目工程总承包管理与国际接轨，制定本规范。

1.0.2本规范适用于建设项目总承包合同签订后，工程总承包企业项目组织对项目的管理。

1.0.3本规范是规范建设项目工程总承包管理行为的基本依据。

1.0.4工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的质量管理体系，职业健康安全管理体系和环境管理体系，保证项目产品和服务的质量、功能和特性，满足合同及相关方的要求。

1.0.5工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的项目管理体系，提高项目实施的效率和效益。

1.0.6建设项目工程总承包应实行项目经理负责制和项目成本核算制。

1.0.7建设项目工程总承包应采用先进的项目管理技术和项目管理方法。

1.0.8建设项目工程总承包管理，除应遵循本规范外，还应符合国家有关法律、法规及强制性标准的规定。

2术语

2.0.1建设项目engineeringproject

建设项目是指需要一定量的投资，经过决策和实施（设计、施工等）的一系列程序，在一定的约束条件下以形成固定资产为明确目标的一次性事业。

2.0.2工程总承包engineeringprocurementconstruction（EPC）contracting

工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

2.0.3项目发包人employer

在合同协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。

本规范中项目发包人即指项目业主。

2.0.4项目承包人contractor

在合同协议书中约定，被项目发包人接受的具有工程总承包主体资格的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。

本规范中项目承包人即指总承包商。

2.0.5项目分包人subcontractor

项目承包人根据工程总承包合同的约定，将总承包项目中的部分工程或服务发包给具有相应资格的当事人。

本规范中项目分包人即指分包商。

2.0.6项目经理projectmanager

工程总承包企业法定代表人在总承包项目上的委托代理人。

2.0.7项目部projectmanagementteam

在工程总承包企业法定代表人授权、支持下，由项目经理组建并领导的项目管理组织。

2.0.8项目经理负责制responsibilitysystemofprojectmanager

以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度。

2.0.9项目管理目标责任书responsibilitydocumentsofprojectmanagement

由工程总承包企业法定代表人根据项目合同和企业经营目标，规定项目经理和项目部应达到的质量、安全、费用和进度等控制目标的文件。

2.0.10项目干系人projectstakeholders

项目干系人是指参与项目，或其利益与项目有直接或间接关系的人或组织。

2.0.11项目管理projectmanagement

在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目目标的全部活动。

2.0.12项目管理体系projectmanagementsystem

项目管理体系是为实现项目目标，保证项目管理质量而建立的，由项目管理各要素组成的有机整体。

通常包括组织机构、职责、资源、程序和方法。

项目管理体系应形成文件。

2.0.13项目启动过程projectinitiatingprocesses

正式批准一个项目成立并委托实施的过程。

在总承包合同条件下任命项目经理，组建项目部的过程即为项目启动过程。

2.0.14项目策划过程projectplanningprocesses

根据项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好方案，以实现项目目标。

项目策划过程的输出是项目计划。

2.0.15项目管理计划projectmanagementplan

项目管理计划是一份由项目经理提出，经工程总承包企业管理者批准，获得企业支持和指导，用于项目组织工作的内部文件。

2.0.16项目实施计划projectexecutionplan

项目实施计划根据合同和经批准的项目管理计划进行编制，用于对项目实施的管理和控制。

2.0.17赢得值earnedvalue

已完工作的预算费用（budgetedcostforworkperformed），用以度量项目进展完成状态的尺度。

赢得值具有反映进度和费用的双重特性。

2.0.18项目实施过程projectexecutingprocesses

执行项目计划的过程。

项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗，并逐渐形成项目产品。

2.0.19项目控制过程projectcontrollingprocesses

通过定期测量和监控项目进展情况，确定实际值与计划基准值的偏差，必要时采取纠正措施，确保项目目标的实现。

2.0.20项目收尾过程projectclosingprocesses

项目的正式接收并达到有序的结束。

项目收尾过程包括合同收尾和项目管理收尾。

2.0.21设计engineering；design

将业主要求转化为项目产品描述的过程。

即根据合同要求编制建设项目设计文件的过程。

2.0.22采购procurement

为完成项目而从执行组织外部获取货物和服务的过程，包括设备材料采购和设计、施工、劳务等采购。

本规范中的采购特指设备材料的采购。

2.0.23采买purchasing

从接受请购文件到签发采买订单的过程。

其工作内容包括：

选择询价厂商，编制询价文件，获得报价书，评标，合同谈判，签订采购合同等。

2.0.24催交expediting

协调、督促供货厂商按采购合同约定的进度交付文件和货物。

2.0.25检验inspection

通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价。

2.0.26运输transport

将采购货物及时、安全运抵合同约定地点的活动。

2.0.27施工construction

把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。

2.0.28竣工completion

工程已按合同约定和设计要求完成建筑、安装，并通过竣工试验。

工程竣工后应由业主确认并签发接收证书。

2.0.29竣工试验testsoncompletion

工程建筑、安装完工后，被业主接收前，按合同约定应由承包商负责进行的试验。

2.0.30竣工后试验testsaftercompletion

工程被业主接收后，按合同约定应由业主负责组织进行的试验。

2.0.31试运行commissioning

根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。

2.0.32项目范围管理projectscopemanagement

保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。

它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。

2.0.33项目进度管理projectschedulemanagement

项目进度管理是确保项目按合同约定的时间完成所需的过程。

它主要涉及活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制、进度控制等。

2.0.34项目进度控制projectschedulecontrol

根据进度计划，对进度及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行进度计划变更的管理。

2.0.35项目费用管理projectcostmanagement

项目费用管理是保证项目在批准的预算内完成所需的过程，它主要涉及资源计划、费用估算、费用预算、费用控制等。

2.0.36估算estimating

估算是估计为完成项目所需的资源及其所需费用的过程。

在项目实施过程中，通常应编制初期控制估算、批准的控制估算、首次核定估算、二次核定估算。

2.0.37预算budgeting

预算是指把批准的控制估算分配到记账码及单元活动或工作包上去，并按进度计划进行叠加，得出费用预算（基准）计划。

2.0.38项目费用控制projectcostcontrol

以费用预算计划为基准，对费用及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行费用预算（基准）计划变更管理，把项目费用控制在可接受的范围内。

2.0.39项目质量计划projectqualityplan

是质量策划的结果之一。

它规定与项目相关的质量标准，如何满足这些标准，由谁及何时应使用哪些程序和相关资源。

2.0.40项目质量控制projectqualitycontrol

是质量管理的组成部分。

致力于满足质量要求，监控具体项目结果，以确定其是否符合规定的质量要求，并采取相应措施来消除或防止导致绩效不令人满意的原因。

2.0.41项目人力资源管理projecthumanresourcemanagement

项目人力资源管理包括保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程。

它包括：

组织策划、人员获得、团队开发等过程。

2.0.42项目沟通管理projectcommunicationsmanagement

保证项目信息能够被及时适当地生成、收集、分析、分发、储存和最终处理所需要的过程。

其目的是协调项目内外部关系，互通信息，排除误解、障碍，解决矛盾，保证项目目标的实现。

2.0.43项目信息管理projectinformationmanagement

是项目沟通管理的组成部分。

它包括对项目信息的收集、分析、整理、处理、储存、传递与应用等进行管理。

2.0.44项目风险管理projectriskmanagement

是对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程。

它包括把正面事件的影响概率扩展到最大，把负面事件的影响概率减少到最小。

2.0.45项目安全管理projectsafetymanagement

对项目实施全过程的安全因素进行管理。

它包括：

制定安全方针和安全目标，对项目实施过程中与人、物、环境安全有关的因素进行策划和控制。

2.0.46项目职业健康管理projectoccupationalhealthmanagement

对项目实施全过程的职业健康因素进行管理。

它包括：

制定职业健康方针和目标，对项目的职业健康进行策划、管理和控制。

2.0.47项目环境管理projectenvironmentalmanagement

在项目实施过程中，对可能造成环境影响的因素进行分析、预测和评价，提出预防或减轻不良环境影响的对策和措施，并进行跟踪和监测。

2.0.48项目合同管理projectcontractadministration

对项目合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。

2.0.49工程总承包合同EPCcontract

工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。

2.0.50采购合同procurementcontract

工程总承包企业与供货厂商签订的供货合同。

采购合同又可称为采买订单。

2.0.51分包合同subcontract

工程总承包商与分包商签订的合同。

2.0.52竣工时间timeforcompletion

指合同中约定的，自开工日期算起，至工程竣工（连同按合同规定批准的任何延长期）的全部时间。

2.0.53缺陷通知期限defectsnotificationperiod

自工程竣工日期算起，至按合同约定业主有权通知工程存在缺陷的期限（包括按合同规定批准的任何延长期）。

2.0.54考核验收examinationandcertification

按合同约定进行的合同目标的考核，经考核合格，应由业主确认并签发考核合格证书。

合同约定的缺陷通知期限满后，由业主签发履约证书。

3工程总承包管理的内容与程序

3.1工程总承包管理的内容

3.1.1工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。

3.1.2工程总承包项目管理的范围应由合同约定。

根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理的范围。

3.1.3工程总承包项目管理的主要内容应包括：

任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理、质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

3.1.4当业主聘请项目管理机构或监理机构时，项目部应按合同约定接受管理并配合工作。

3.2工程总承包管理的程序

3.2.1项目部应根据合同的约定、项目特点和企业项目管理体系的要求，制定所承担项目的管理程序。

3.2.2项目部应严格执行项目管理程序，并使每一管理过程都体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改进过程。

3.2.3工程总承包项目管理的基本程序应体现工程总承包项目生命周期发展的规律。

其基本程序如下：

1、项目启动：

在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。

2、项目初始阶段：

进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。

3、设计阶段：

编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查；编制施工图设计或详细工程设计文件。

4、采购阶段：

采买、催交、检验、运输，与施工办理交接手续。

5、施工阶段：

施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。

6、试运行阶段：

对试运行进行指导与服务。

7、合同收尾：

取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。

8、项目管理收尾：

办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

3.2.4项目部应组织设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉和相互协调。

4.工程总承包管理的组织

4.1一般规定

4.1.1工程总承包企业应建立与工程总承包相适应的项目组织，行使项目管理职责。

4.1.2建设项目工程总承包应实行项目经理负责制。

工程总承包企业宜采用“项目管理目标责任书”的形式，明确项目目标和项目经理的职责、权限和利益。

4.1.3项目经理应根据工程总承包企业法定代表人授权的范围、时间和“项目管理目标责任书”中规定的内容，对工程总承包项目，自项目启动至项目收尾，实行全过程、全面管理。

4.1.4工程总承包企业承担建设项目工程总承包，宜采用矩阵式管理。

项目部由项目经理领导，并接受企业职能部门指导、监督、检查和考核。

4.1.5工程总承包企业在组建项目部时，应依据项目合同确定的内容和要求，对其进行整体能力的评价。

4.1.6项目部在项目收尾完成后由工程总承包企业批准解散。

4.2任命项目经理和组建项目部

4.2.1工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。

4.2.2项目部的设立应包括下列主要内容：

1、根据工程总承包企业规定程序确定组织形式，组建项目部。

2、根据工程总承包合同和企业有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。

3、确定项目部的职能和岗位设置。

4、确定项目部的组成人员、职责、权限。

5、企业与项目经理签订“项目管理目标责任书”。

6、组织编制项目部的管理规定和考核、奖惩办法。

4.2.3项目部的组织形式应根据工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定。

4.2.4项目部的人员配置和管理规定应满足工程总承包项目管理的需要。

4.2.5项目部制订的管理规定与工程总承包企业现行的规章制度不一致时，应报送企业或其授权的职能部门批准。

4.3项目部的职能

4.3.1项目部应具有对工程总承包项目进行组织实施和控制的职能。

4.3.2项目部应对项目的质量、安全、费用和进度目标的实现全面负责。

4.3.3在工程总承包合同范围内，项目部应具有与业主、工程总承包企业各职能部门以及各其他相关方沟通与协调的职能。

4.4项目部岗位设置及管理

4.4.1项目部对其设立的岗位应明确岗位职责。

4.4.2根据工程总承包合同范围和工程总承包企业的有关规定，项目部可在项目经理以下设置控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理、财务经理、进度控制工程师、质量工程师、合同管理工程师、费用估算师、费用控制工程师、设备材料控制工程师、安全工程师、信息管理工程师等管理岗位。

4.4.3项目部主要岗位的职责范围应符合下列要求：

1、项目经理

项目经理是工程总承包项目的负责人，经授权代表工程总承包企业负责执行项目合同，负责项目实施的计划、组织、领导和控制，对项目的质量、安全、费用和进度全面负责。

2、控制经理

协助项目经理，对项目的进度、费用以及设备材料进行综合管理和控制，并指导和管理项目控制专业人员的工作，审查他们的输出文件。

3、设计经理

负责组织、指导、协调项目的设计工作，确保设计工作按合同要求组织实施，对设计进度、质量和费用进行有效的管理与控制。

4、采购经理

负责组织、指导、协调项目的采购（包括采买、催交、检验和运输等）工作。

处理项目实施过程中与采购有关的事宜及与供货厂商的关系。

全面完成项目合同对采购要求的进度、质量以及工程总承包企业对采购费用控制的目标与任务。

5、施工经理

负责项目的施工管理，对施工进度，施工质量、施工费用和施工安全进行全面监控。

当具体施工任务由施工分包人进行时，负责对分包人的协调、监督和管理工作。

6、试运行经理

负责项目试运行服务的管理工作。

包括：

编制试运行管理计划和培训计划，协助业主确定生产组织机构、岗位职责；参加业主组织的试运行方案的讨论，指导业主编制试运行总体方案，组织编制“操作指导手册”；指导试运行的准备工作，协助处理试运行中发生的问题；参加考核、验收等工作。

7、财务经理

负责项目的财务管理和会计核算工作。

8、质量工程师

根据工程总承包企业的质量管理体系，负责项目的质量管理工作。

4.4.4项目经理应对项目部各岗位人员进行管理、评价、考核和奖惩。

4.5项目经理的任职条件

4.5.1工程总承包企业应明确项目经理的任职条件，确认项目经理任职资格，并对其进行管理。

4.5.2工程总承包的项目经理应具备以下条件：

1、具有注册工程师、注册建造师注册建筑师等一项或多项执业资格。

2、具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系。

3、具有工程总承包项目管理的专业技术和相关的经济和法律、法规知识。

4、具有类似项目的管理经验。

5、具有良好的职业道德。

4.6项目经理的职责和权限

4.6.1项目经理应履行下列职责：

1、贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行工程总承包企业的管理制度，维护企业的合法权益。

2、代表企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同约定的项目目标负责。

3、完成“项目管理目标责任书”规定的任务。

4、在授权范围内负责与业