企业组织结构.docx
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企业组织结构
企业组织架构的三个内容
企业组织架构包含三个方面的内容：
1、单位、部门和岗位的设置。
企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。
它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。
这种关系不能倒置。
各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。
这是对各个部分的目标功能作用的界定。
如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。
这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。
嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。
2、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。
这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。
这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。
但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。
我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。
3、企业组织架构设计规范的要求。
对于这个问题，如果没有一个组织架构设计规范分析工具，就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。
我们讲企业组织架构设计规范化，也就是要达到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、管理跨度合理四个标准。
企业组织结构的形式
I
1、直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一
切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
直线制组织结构的优点是：
结构比.较简单，责任分明，命令统一。
缺点是：
它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
2、职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。
这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自
己业务范围内向下级行政单位发号施令。
因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担•但缺点也很明显：
它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
3、直线－职能制
直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。
它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。
目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。
这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。
而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
直线－职能制的优点是：
既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
其缺点是：
职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。
为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
、事业部制4．
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆
模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形.
式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。
还有的事业部则按区域来划分。
5、模拟分权制
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。
又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。
所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。
这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。
需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的产品直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。
因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。
模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。
高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。
其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
6、矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、．试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。
这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。
项目小组和负责人也是临时组织和委任的。
任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。
因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点是：
机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。
因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联
系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
矩阵结构的缺点是：
项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为会战而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。
企业可用来完成涉及面广的、临时性的、
复杂的重大工程项目或管理改革任务。
特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
企业组织结构设计的影响因素
运用AHP和权变理论分析的理论依据。
首先，从权变的观点来看，不存在一个普遍适用的、理想的组织结构。
恰当而环，而有效的组织结构决定于一定时期内企业所处的具体环境和多种影响因素境和因素是变化的，即使同一个企业在不同时期的组织结构也不同。
各企业应根据自己的特点和条件，以往和将来国内外企业业务的相对比重，企业的历史背景、业务性质以及经营战略和所处的环境来决定采用何种组织形式。
因此，组织结构
的设计与管理实际上是一个动态过程，实践表明，组织结构的大变动虽不一的规律，尝试错误”定，但是小变动却是经常的，企业组织结构的变化同样遵循“它必须与偶然事件相联系，而不是纯粹的合理产物。
组织权变管理的任务即是要在弄清组织所在环境及变化的基础上，调整企业组织结构，建立有效的组织结构,促进企业快速发展。
其次，应用AHP进行数据处理。
层次分析法（AHP）是美国匹兹堡大学教授、年代中期提出的一种定性与定量相结合的70世纪20于T.LSatty著名运筹学家．
分析方法。
它能将难以定量的总目标进一步分解，利用可精确化、定量化的子目标系统解决问题，并且能有效地测度子目标定量判断的一致性。
一般情况下，影响组织结构的因素是多方面的，如仅仅依靠评价者的定性分析和逻辑判断，缺乏定量分析依据来评价各影响因素的重要性，显然十分困难，因此，为了不遗漏任何一项影响因素，提高组织结构设计的有效性，应当发挥AHP的优选作用，引入定量分析。
利用层次分析法建立模型，采用两两比较判断的输入方式，将组织结构各影响因素排出优劣次序，作为组织结构设计的依据。
根据权变理论确定影响组织结构设计的因素。
由权变理论可知，企业所处的环境是复杂多变的，复杂的企业环境意味着多种影响组织结构的因素并存，企业在进行组织机构设计时可根据权变理论确定影响组织结构设计的因素。
一般来说，影响组织结构设计的因素可归纳为两方面：
外部环境，包括技术、具体制度等。
组织的任何活动都需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行，技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务和设置与部门划分、组织问的关系，以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。
另外，社会上不断出现的新体制、新政策、新制度、新组织以及新的管理原理和方法，也必然要影响到个人、组织以及地区性环境的变化。
内部环境，包括组织战略、组织规模、组织文化、成员状况等方面。
由于组织战略决定了企业的任务，从而从根本上影响到组织结构的设计与调整。
企业的主
要任务是取得产量规模经济效益，因此，组织结构将以保证企业生产率和效率的提高为首要目标。
组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联，伴随着组织的发展，组织活动的内容会日益复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大，这样，组织的结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。
组织文化是一种内化控制，组织成员将组织的目标当作个人目标，将组织利益看作是个人的利益，把组织目标实现看作是个人目标的实现，员工的态度、经验、地位、教育程度、文化水平、对工作的兴趣等都会对企业组织结构的模式产生影响。
运用AHP分析影响组织结构设计的因素。
运用AHP将影响企业组织结构设计与调整的因素当作由多种因素作用的大
系统，按照一定的隶属关系将这些相互制约、相互关联的因素排成从高到低的若干层次，即构造阶递层次结构，然后由专家、学者、权威人士对各因素两两比较重要性，再利用数学方法，对各因素层层排序，从中选出有较大影响的因素进行两两比较，从而得出其重要程度的排序并对此进行分析。
建立层次结构模型。
AHP通过建立组织结构影响因素的层次结构模型｛见图1），根据备选组织结构形式对目标层影响程度的大小来选择最适合的组织结构形式。
..
组织结构的体系.
在管理学意义上，组织结构实质上是一种职权-职责关系结构。
一个现代化
的、健全的组织机构一般包括如下关系子系统：
1.决策子系统
组织的领导体系和各级决策机构及其决策者组成决策子系统。
各级决策机构
和决策者是组织决策的核心
2.指挥子系统
指挥子系统是组织活动的指令中心，在各职能单位或部门，其负责人或行政
首脑与其成员组成垂直形态的系统。
行政首脑的主要任务是实施决策机构的决定，负责指挥组织的各项活动，保证各项活动顺利而有效地进行。
指挥子系统的设计应从组织的实际出发，合理确定管理层次，并根据授权原则，把指挥权逐级下
授，建立多层次、有权威的指挥系统，来行使对组织各项活动的统一指挥。
3.参谋-职能子系统
参谋-职能子系统是参谋或职能部门组成的水平形态的系统。
各参谋或职能部职能-门，是行政首脑的参谋和助手，分别负责某一方面的业务活动。
设计参谋子系统，要根据实际需要，按照专业分工原则，设置必要的参谋或职能机构，并规定其职责范围和工作要求，以保证有效地开展各方面的管理工作。
•
4.执行子系统、监督子系统和反馈子系统
决策中心决定组织的大政方针，指挥中心是实施计划的起点，而执行子系
统、监督子系统和反馈子系统是使计划得以正确无误地推行的机构。
指挥中心发出指令，这个指令一方面通向执行机构，同时又发向监督机构，让
其监督执行的情况。
反馈机构通过对信息系统的处理，比较效果与指令的差距后，返回指挥中心。
这样，指挥中心便可以根据情况发出新的指令。
执行机构必须确切无误地贯彻执行指挥中心的指令。
为了保证这一点，就应有监督机构监督执行情况，而反馈子系统是反映执行的效果。
执行子系统、监督子系统和反馈子系统必须互相独立，不能合而为一。
企业组织结构的演变规律和发展趋势.
（一）企业组织结构的演变规律
从企业组织发展的历史来看，企业组织结构的演变过程本身就是一个不断创
新、不断发展的过程，先后出现了直线制、矩阵制、事业部制等组织结构形式。
当前，金字塔式的层级结构已不能适应现代社会特别是知识经济时代的要求。
目前企业发展已经呈现出竞争全球化、顾客主导化和员工知识化等特点。
故而，企业组织形式必须是弹性的和分权化的。
因此，现代企业十分推崇流程再造、组织重构，以客户的需求和满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本性的再思考和彻底重建，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营成本、质量、服务和效率的巨大改善，以更好地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
（二）企业组织结构的发展趋势和新型组织结构形态从在美国考察的实际情况来看，企业组织结构发展呈现出新的趋势，其特点、结构动态化。
团队42、外形扁平化；3、运作柔性化；是：
1、重心两极化；组织、动态联盟、虚拟企业等新型的组织结构形式相继涌现，具体来说，具有这些特点的新型组织结构形态有：
第一，横向型组织。
横向型的组织结构，弱化了纵向的层级，打破刻板的部门边界，注重横向的合作与协调。
其特点是：
（1）组织结构是围绕工作流程而不是围绕部门职能建立起来的，传统的部门界限被打破；
（2）减少了纵向的组织层级，使组织结构扁平化；（3）管理者更多的是授权给较低层次的员工，重视运用自我管理的团队形式；（4）体现顾客和市场导向，围绕顾客和市场的需求，组织工
作流程，建立相应的横向联系。
．
第二，无边界组织。
这种组织结构寻求的是削减命令链，成员的等级秩序降到r最低点，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是授权的工作团队。
无边界的概念，是指打破企业内部和外部边界：
打破企业内部边界，主要是在企业内部形成多功能团队，代替传统上割裂开来的职能部门；打破企业外部边界，则是与外部的供应商、客户包括竞争对手进行战略合作，建立合作联盟。
第三，组织的网络化和虚拟化。
无边界组织和虚拟组织是组织网络化和虚拟化的具体形式，组织的虚拟化，既可以是虚拟经营，也可以是虚拟的办公空间。
企业组织结构的创新与发展
II
（一）扁平化是企业组织结构的创新与发展
为了适应经济环境和竞争环境的变化，企业组织结构呈现出多样性，但其发
展方向和趋势是扁平化。
所谓企业组织结构扁平化，是一种通过减少管理层次，
压缩职能机构，裁减人员，使组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便使组织最大可能地将决策权延至最远的底层，从而提高企业效率的一种紧凑而富有弹性的新型团队组织。
它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。
第一，企业组织结构扁平化的特征和意义。
扁平化企业组织结构所具有的特征如下：
1、围绕工作流程而非部门职能来建立机构，传统的部门边界被打破；2、加大管理跨度，减少中间层，形成最短、最快捷的指挥链；3、重心下移，强调灵活指挥，下层的管理决策权限增大；4、
以顾客为导向，部门间横向协作更加直接有效；5、管理者的影响力增加，组织
运行效率提高。
扁平化的真正意义在于：
外围扁平状组织决策重心的不断下移，让组织决策尽可能产生于发生信息的地方，减少决策在时间与空问上的滞后。
实行扁平化，可以有效地提高企业效率，这是因为从控制跨度的角度来看，在其他条件相同的情况下，控制跨度越宽，组织效率越高。
第二，国内外企业实行扁平化管理的成功经验。
目前国际上有很多公司都大刀阔斧地压缩管理层次，扩大管理幅度，通过组织结构扁平化来提高企业竞争优势。
例如，美国的通用电气公司通过“无边界行动”及“零层次管理”，即组织结构的扁平化，使公司从原来的24个管理层次，压缩到现在的6个层次，管理人员从2100人减少到1000人，雇员人数由41万减少为29.3万，瓦解了自20世纪60年代就根植于通用公司的官僚系统。
这样不但节省了大笔开支，还有效地改善了企业的管理功能，企业效益也大亿美元，利润也大幅度增长。
1004亿美元增加到200大提高，销售额由．
我国已经有一些企业进行了组织结构扁平化方面的尝试与创新，并且取得了很好的效果。
例如，海尔集团根据国际化发展思路及时对组织机构进行了战略调整，对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能结构转变成流程网络结构，把垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接、连贯完善的新业务流程，海尔在流程化的基础上，用市场链把各流程有效地咬合起来。
海尔的实践结果证明，实行扁平化后企业达到“三个零”，即顾客零距离、资金零占用和质量零缺欠，使海尔的经营进入了更高的层次。
（二）构建新型企业组织结构，推行扁平化管理构建新型企业组织结构，推行扁平化管理，可以从以下几个方面入手：
第一，构建学习型组织。
在扁平化管理下，组织中的各个层次和每个人，职责更加具体，任务更加明确，工作更加开放，管理更加自主。
这样对各级组织、每个层次以及每个人在知识、技术、能力等方面的要求更高，对整个组织系统在学习方面上的要求也更高。
从某种意义上说，扁平化管理是以学习型组织为前提，同时它也是构建学习型组织的客观需要。
第二，打造协作型团队组织。
实行扁平化管理，管理重心下移，管理权力下放，基层的目标管理和自主决策得到了强化。
企业系统的整体调控从过去主要通过上层组织的直接调控，转变为主要通过目标、任务和制度的间接调控；企业对子系统的协调也从主要依靠上级领导和管理部门的纵向管理，转变为企业子系统之间的业务衔接、利益相关的上横向合作。
新的管理模式要求扁平化管理的企业内部加强整体意识、全局意识和协作意识，强化一盘棋思想和团队精神，这就要求企业要全力打造协作型团队组织。
第三，培育新型的管理文化和管理理念。
扁平化管理是因企业经营环境变化而出现的一种管理创新，其核心是建立一种管理机制，培育一种管理文化，而等级观念、官僚文化、封闭保守思想与此格格不入，重要的在于培养一种平等协作、以人为本的柔性化管理理念。
第四，进行企业再造和流程再造。
进行企业再造和流程再造就是以顾客为中心，
以员工为中心，以效率和效益为中心，打破金字塔式的组织结构，建立横宽纵短的扁平化柔性管理体系，使企业能够适应现代社会的高效率和快节凑，使企业具有较强的应变性和灵活性。
第五，加强计算机网络信息技术建设计算机网络信息技术是企业组织结构扁平化的支撑，只有信息技术的发展，才能使得远距离现场作业和零距离现场控制成为可能。
•
总之，企业组织结构由科层制向扁平化转变，是一个长期的、渐进的过程，不会一蹴而就。
而随着信息技术的日益普及，随着经济全球化和管理民主化的深入发展，未来，扁平化将成为企业组织结构的主流模式。
企业组织结构与内部会计控制的关系
、企业的组织结构在内部会计控制中占有重要地位
在整个企业的生产经营活动中，生产、技术、人事、供应、销售、财务等工作各不相同，应按照不同的工作性质、内容、范围和实现的条件进行控制，而会计控制因它是一种价值控制，可将不同岗位、不同部门、不同层次的业务活动相结合，进行综合控制，它是内部控制的中心环节。
（一）企业组织结构是内部会计控制的重要组成部分
内部会计控制是指单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。
内部会计控制是内部控制的核心，是企业实行内部控制的主要方式和内容，是建立完善内部控制体系的基础，是企业科学管理的重要内容和方法。
任何单位的管理部门及相关人员对单位的内部会计控制系统负有建立、发展、实施、执行的责任，保证足够的内部会计控制是管理者在责任范围内最重要的职责。
企业管理者通过适当实施内部会计控制制度了解和掌握企业财务和经营信息是否准确可靠;企业资财是否得到妥善保护;经营是否在完全符合国家方针政策和企业规章制度的情况下有效地进行;每项业务的执行是否均有利于促成预定的计划、目标的实现。
企业的组织结构是内部会计控制环境的重要组成部分，它是执行管理任务的体制，是实现内部会计控制的重要载体，在整个管理系统中起着“骨架”作用。
企业领导和部门使每个部门保证管理与控制目标的实现，要对各种资源进行合理配置和使用，使每个项目和活动的进行均处于具有效果性、效率性和经济性的方式之中，企业不仅要有控制意识，建立和健全适当的内部会计控制体系，而且要建立健全内部会计控制的组织机构和实施必要的组织措施，以保证控制职能的适当履行和对功能与绩效的监督考核，满足日常控制和定期评价的需要。
在企业组织结构的设立中，关键要遵循这一原则，按照这一原则，科学划分企业内部各部门的职责权限，形成相互制衡机制。
不相容职务主要包括授权批准、业务主办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务，确保资产保管与会计核算相分离、经营责权与会计责任相分离、授权与执行、保管、审查
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