绩效串讲重点.docx
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绩效串讲重点
第一部分绩效管理基础理论篇
第一章绩效管理概论
第一节绩效的含义
1.绩效的含义绩效的含义绩效的含义绩效的含义：
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许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。
2.起源时间：
20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
20世纪80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究重视的提高，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
信息时代人力资源管理发生了巨大的变革，人力资源管理者正是通过有效实行绩效管理成为组织业务伙伴。
3.对绩效界定的三个代表观点：
①把绩效看作结果；②认为绩效是行为；③强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
“绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达成的结果，是一个人工作成绩册记录。
4.绩效结果的界定：
可用来表示不同类型或水平的工作要求。
5.绩效是行为的主要依据：
①许多工作不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响；②员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关；③过分关注结果会导致忽视行为过程，然而行为过程却是非常重要的，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
6.不同绩效的优缺点比较：
注重结果/产出优点鼓励大家重视产出，①容易在组织中营造“结果导向”的文化与氛围，员工成就感强；②“胜败论英雄”。
缺点①在未形成结果前不会发现不正当行为②当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失败，无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助③容易导致短期效益。
注重过程/行为优点①能及时获得个人活动信息；②有助于指导和帮助员工；缺点①成功的创新者难以容身②过分地强调工作的方法和步骤③有时忽视实际的工作成果（P8表1-1）
高绩效与员工素质的关系：
在实际应用中，对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。
7.绩效的概念：
把握员工的绩效，首要就要明确企业绩效的最大化。
彼得·德鲁克在《管理未来》中，提出五个指标：
市场份额、创新、资产流动性、现金流生产效率、超过普通利润率的盈利能力。
8.企业的绩效目标：
①提高自身的创新和学习能力②高效率的内部运作机制，所以人力资源内部管理是保障性的绩效维度③客户满意度等市场营销指标是衡量企业绩效的又一重要维度。
④企业必须以公司总体战略目标作为指南针，创新学习能力、内部运作效率和顾客的持续满意是财务经济效益的基础和动力，而财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。
“平衡企业业绩和员工的自我实现两方面因素”
9.企业绩效维度：
①人力资源内部管理是保障性的绩效维度②客户满意度等市场营销指标是衡量企业绩效的又一重要维度。
财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部动作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。
企业应承担“社会公民”的责任。
10.关键性的平衡关键性的平衡关键性的平衡关键性的平衡：
从企业绩效①股东收益②市场份额③顾客满意度④产出及提高⑤核心能力的培养从员工的自我实现需要①生计来源②方向、结构和控制③身份、目标和自我价值④个人财产和社会影响⑤机遇（P10图1-1）
11.（绩效内涵三维剖析图：
时间、方式、结果P11图1-2）对绩效的全面理解应综合考虑时间、方式和结果三方面的因素。
绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。
12.不同学科视角下的绩效:
①从管理学角度来看：
绩效是组织期望的结果，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
②从经济学角度来说：
绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。
③从社会学角度来说：
绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
13.（2012年考过）从管理学实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的：
①从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要；②从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”；③绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。
员工绩效：
是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。
而组织绩效：
是指组织在某一时期内完成组织任务的数量、质量、效率及盈利状况。
员工绩效与组织绩效的区别在于侧重点不同：
员工的绩效侧重于员工的行为和产出。
内在联系（关系）：
员工的绩效直接影响着组织的绩效；组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。
第二节绩效管理的含义
14.绩效管理的概念：
绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。
绩效管理是一个过程，持续开放的沟通在其中扮演着重要角色。
15.绩效管理的基本要求：
绩效管理是一个完整的管理过程，包括：
①绩效计划制订、②绩效实施与辅导、③绩效评价、④绩效反馈。
16.绩效管理过程中需要注意的几个方面：
①必须以组织战略为导向②须坚持持续的双向沟通③明确绩效管理的核心目的——不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力④绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的不胜任⑤重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接。
17.绩效管理的重要意义：
①促进质量管理②提高员工工作的动机水平。
绩效管理可以从几个方面提高员工的动机水平：
一是通过绩效工资；二是通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机；三是通过目标设定来激励员工③促进管理组织内部信息流通和企业文化建设④促使人力资源管理成为一个完整的系统。
组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。
18.绩效管理在人力资源管理系统中的定位：
是人力资源管理的核心内容和重要环节，帮助员工认识实际工作中的问题和不足，促使他们不断改进；促进员工全面发展。
19.绩效管理作为人力资源管理其他环节的依据（绩效管理的应用）：
①以工作分析为重要基础②是制订人力资源计划的依据③是企业进行人员配备的基础④是进行人员培训与开发的依据⑤为报酬方案的制订提供依据⑥为员工职业发展提供依据。
第三节进行有效绩效管理所需的胜任素质
20.（2012年考过）进行有效绩效管理所需的胜任素质有以下几个方面：
①了解所在组织的使命②了解客户和企业文化③具有创新能力，创造风险导向的内部环境④运用组织原理⑤将人力资源管理与组织的使命和业务绩效挂钩
人力资源管理者在进行绩效管理时作为业务伙伴角色除了需要具备以上胜任素质外，还需具备与其他角色（领导者、变革推动者、技术专家）共享核心胜任素质，主要有：
1、了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果；2、了解公立组织的运作环境；3、了解团队行为；4、具有良好的沟通能力；5、理解整体性业务系统思维；6、具备良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维；7、具有达成共识和联盟的能力。
第二章正确认识绩效管理
第一节绩效管理理论的发展
21.1995年，德鲁克在《哈佛商业评论》发表《经理们真正需要的信息》一文，提出了“向信息要绩效”的概念，这是对现代企业绩效管理最富有前瞻性的阐述。
管理企业是为了使它创造财富，为此，企业需要能使经理人员制定正确决策的信息。
有四种特殊的信息必不可少，即基础信息、生产效率信息、竞争力信息和稀缺资源的分配信息。
22.绩效管理理论的发展规律：
①指标从简单向综合发展。
绩效的指标从简单的财务指标向财务指标与非财务指标结合发展，由定量指标向定量定性指标结合发展。
②（2012年考过）注重财务指标转向财务与非财务指标结合。
绩效管理的指标从早期的以现金流量、资产负债、利润率表等为基础的财务指标转变到平衡计分卡，到企业利益相关者的概念③由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理。
早期的绩效管理方法侧重的是绩效评价，而且是以财务指标作为主要衡量标准，而随着企业的发展，开始逐渐侧重于全面的绩效控制指标的建立、反馈和改进。
④由关注企业内部转变为内外兼顾。
企业绩效指标的重点从关注企业内部的财务监控转变为兼顾顾客、股东和外部利益相关者等。
绩效棱镜概念：
相关者的满意度、战略、流程、能力、相关都的贡献。
第二节绩效管理与绩效考核的比较
23.绩效管理与绩效考核的六点区别：
①绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分②绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结③绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业的将来发展。
而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性④绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获取绩效信息的一个手段⑤绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小⑥绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛。
第三节企业绩效管理过程中存在的问题
24.对绩效管理的错误认识：
①主管认为绩效管理是人力资源部给下来的责任，只是为了应付上级②绩效管理是考核员工的全面素质③绩效就是财务指标④绩效管理是人力资源部的责任⑤绩效考核要考核主体多元化⑥绩效考核只能考核硬指标。
所谓的硬指标就是客观的，能定量化的，结果容易衡量的指标，比如新增客户数。
⑦绩效管理的最终目的是薪资发放。
25.绩效管理中的错误做法：
①对绩效管理的实施缺乏整体规划。
企业往往在以下几个方面缺乏整体规划：
⑴缺乏对理念导入的重视。
绩效管理，理念为先。
在引入绩效管理的开始阶段，全面导入绩效管理理念是非常重要的。
⑵缺乏对绩效管理层次的规划。
绩效管理能够得到实施，一个关键的因素在于管理者，特别是中层管理者的能力。
⑶缺乏对人力资源配套制度的规划。
②战略目标不明确。
战略管理是绩效管理的基础，绩效管理不能脱离战略管理而单独存在。
企业的战略分为公司战略、竞争战略和运营战略。
采购比率就是衡量采购系统有效性的一个重要指标，存货周转率是衡量分销系统高效性的一个指标。
③重惩罚轻改进④绩效结果和薪酬等其他人力资源管理制度脱节
第四节绩效管理对组织的战略意义
26.如何通过绩效管理的手段来不断提升企业的核心竞争力？
首先，确定企业的核心竞争力；其次，利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。
在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下几个问题：
①确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能了分解成下一层次的竞争力要素。
制定评估计划，确定评估指标的过程就是一个对企业进行竞争力分析的过程。
②企业核心能力培养是从一个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。
这就要求企业在设计绩效管理计划时要通盘考虑。
③企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，随着企业外部环境的变化会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效考核计划中。
④企业核心能力是综合运用各种能力和知识，有很多竞争力要素相互作用而形成。
⑤核心能力的培养需要企业持续不断的努力，是一个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。
人力资源管理能够提升企业价值，是因为劳动力这一特殊的资源已经不再像过去那样被单纯地认为是赚钱的机器，它已经成为一种可以通过增加投入而提高产出的资源，即人力资源，而相应的对于人力资源管理也就成为以企业战略为基础的一项管理活动。
在这一整套的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的落地任务。
第二部分绩效管理体系流程篇
第三章绩效管理的基本流程
第一节绩效管理的基本流程
27.绩效管理的基本流程：
绩效管理的过程通常被看成是一个循环，这个循环周期一般分为绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈四个阶段。
28.绩效计划阶段：
是绩效管理中的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。
该阶段的主要任务：
①制订绩效计划，其主要依据是工作目标和工作职责②管理者和员工共同讨论明确员工将做什么、需要做到什么程度、为什么要做这项工作、何时应该做完以及员工所拥有的权力大小和决策权限等。
管理者和员工的共同投入和参与是基础。
绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节。
29.绩效实施阶段：
在整个绩效管理期间，管理者都要不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续地绩效沟通。
这种沟通时双方追踪计划进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到双方成功所需信息的过程。
30.绩效评价阶段：
依据是在绩效计划阶段由管理者和员工共同制定的关键绩效指标。
在绩效实施期间所收集到的能够说明被评价者绩效表现的事实和数据，可作为判断员工是否做到关键绩效指标要求的事实依据。
31.绩效反馈阶段：
绩效评价结束后，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。
在员工和管理者对绩效评价结果和改进点达成一致后，管理者和员工就需要确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。
以上四个环节形成了绩效管理的一个完整的循环。
第二节绩效管理体系中各环节的有效整合
32.绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系、环环相扣。
绩效计划是主管与员工合作，对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。
绩效计划在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性。
它是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节。
33.持续的绩效沟通就是经历和员工共同工作，以分享有关信息的过程。
这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题，可能的解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工等。
由此来看绩效管理是双向的交流过程。
34.绩效考核本身也是一个动态的持续过程。
不能孤立进行绩效考核，而应将绩效考核放在绩效管理系统中考虑，重视考核前期与后期的相关工作。
绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础。
35.绩效反馈和绩效考核结果的应用是绩效考核的后继工作。
36.这些环节的整合，使绩效管理成为一个完整的、封闭的环。
其中，绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核、绩效面谈与绩效改进的实施则是反馈控制阶段。
其中，制定绩效改进计划是前馈与反馈的连接点。
37.绩效管理系统是一个有投入有产出的开放体系。
38.绩效管理是一个封闭的循环，先进行绩效的计划，再到任务的执行，任务完成后产生绩效，就要进行考核检查，并将考核结果反馈给员工，再综合前三个阶段的得失完善绩效管理系统，作出更合理的绩效计划，从而又开始新一轮的循环。
39.绩效管理作为一个系统是开放的，从资源和战略目标的输入，到目标绩效的实现和为薪酬的发放、培训等提供依据，是一个有投入有产出的开始系统。
40.绩效管理是一个持续不断的交流过程，是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
绩效管理是一个循环过程。
在这个过程中，他不进强调达到既定绩效目标，更强调通过计划、实施、考核、反馈而达到目标的过程。
41.绩效管理不只是人力资源部的工作，更是整个公司管理的核心部分，是实现公司战略目标的关键环节，是每一个管理人员义不容辞而又最为核心的管理任务。
一个公司利润目标的实现、市场份额的增加、优秀员工的培养、公司的创新力、核心竞争力、创建学习型组织的提高，靠的就是一个细致的目标体系（计划）、良好的执行控制体系、绩效的反馈与改进体系。
这样公司可以把握战略目标实现的程度，员工可以知道其工作不仅是为了薪资，更是为了提高自身的能力。
第四章绩效考核指标体系设计
第一节绩效考核指标概述
42.绩效考评是绩效管理的重要组成部分，必须有一套切实可行的考评指标体系，才可以对员工在绩效周期内的工作绩效进行考核与评价。
绩效指标体系的设计，是绩效管理工作的基础，也是绩效管理中一项重要而有难度的工作。
43.绩效考核指标的含义：
绩效考评指标是指对员工绩效（态度、行为、能力和业绩等因素）进行考核与评价的项目。
44.指标是从某些方面对工作进行的衡量；标准则指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。
指标解决的是考核者需要考核“什么”的问题；标准解决的则是要求被考核者“做得怎样”和“完成多少”的问题。
45.根据绩效考核的内容主要包括工作业绩、工作能力、工作潜力和工作态度四个方面。
其中工作潜力作为主观指标考核，一般是通过工作能力进行考核从而推断出来的。
业绩指标主要表现为：
完成工作的质量指标、数量指标、成本费用指标等。
能力指标包括体能、学识、智能和专业技能等多项内容。
工作态度考核指标：
工作态度指标主要表现为：
敬业、勤奋、忠诚、自制、进取、协作和热情等。
46.根据考核依据的客观性绩效指标可以分为硬指标和软指标两类。
硬指标：
是指以统计数据为基础，把统计数据作为主要的评价信息，以数量表示考核结果的考核指标。
软指标：
是指通过人的主观评价而得出评价结果的指标。
软指标要解决的最大问题是评价经验的局限性和主观意志的影响。
47.绩效指标的性质来分①特征指标。
特征指标主要关注工作的适应性，适用于预测被考核者未来工作潜力。
（容易导致考核者主观意志国强，既不利于绩效沟通）②行为指标。
行为指标主要关注工作的执行，适用于考核那些可以通过单一方法或程序化的方式实现高绩效的岗位。
③结果指标。
结果指标关注工作的结果，适用于考核那些可以通过多种方法而不易采取程序化的方式实现高绩效的岗位。
所以比较适合生产线上个员工。
48.工作要求类指标：
员工的工作绩效具有多因性，受环境、机会、技能和激励四个主要因素。
49.四类绩效指标：
质量类:
合格率、破损率、次品率、准确率、返修率、出错率、及时率、顾客满意度。
数量类：
生产量、维修产品数量、销售量、接待参观团批次、销售利润、推荐高级人才数、新产品开发数、处理客户投诉次数。
成本类：
总成本、招聘成本、人工成本、市场开拓成本、采购成本、财务费用成本、单位产品成本、新产品研发成本。
时间类：
采购周期、上市时间、生成周期、接电话时间、研发周期、排队故障的时间、人员招待周期、从接单到交货的时间。
50.常见的工作要求类指标：
品性类：
道德品质、自律性、价值观、廉洁性、事业心、独立性、胸怀与心态、原则性。
行为类：
纪律性、民主性、积极性、热情和善、主动性、行为规范、协作性、出勤情况。
能力类：
理解力、表达能力、判断力、创新能力、洞察力、组织协调能力、计划能力、指导和培养下属的能力。
成长类：
培训时间、职业规划情况、自学情况、技能证书。
工作要项类指标工作要项类指标工作要项类指标工作要项类指标：
工作要项类指标是由绩效周期内的员工岗位职责、组织和团队目标所确定的指标。
例如：
质量类、数量类、成本类、时间类。
工作要求类指标工作要求类指标工作要求类指标工作要求类指标：
品性类、行为类、能力类、成长类。
51.绩效指标的来源：
按照绩效指标是不是根据考评者的主观意志制定的分为以下三大来源①企业战略规划与年度经营计划②部门职责与工作分析。
设计绩效指标是基础性工作是通过工作分析明确工作职责。
③绩效沟通与改进。
第二节绩效考核指标的设计
52.绩效考评指标是绩效计划沟通中的重点，是绩效计划实施中的向导，是绩效考评中的内容，因此，如何设计好绩效考评指标是十分重要的。
设置绩效考评指标的基本要求：
①战略一致性②内涵清晰明确③可测量性④独立性⑤针对性⑥本土化。
53.绩效考评指标选择的方法：
①工作分析法。
主要内容有两个方面：
一是对员工职务进行说明，包括不同种类的员工的工作性质、职务、责任；二是对人员的要求②个案研究法③问卷调查法④专题访谈法⑤经验总结法
第三节绩效指标权重与标准
54.确定四个权重的原则：
①以战略目标和经营重点为导向的原则②系统优化原则③所有绩效指标的权重之和为100%（权重最高为30%，最低为5%）④考核者的主观意图与客观情况相结合原则。
55.确定绩效指标权重的方法：
①经验判断法。
经验判断法是一种非常简单的定性分析法。
主要优点是：
决策效率高、成本低，非常容易操作；缺点是：
主观性太强，客观性不够，对决策能力要求很高，权重分配的准确性不高，容易导致员工的质疑和不满。
②按照重要性排序法。
在较大程度上受到主观臆断的影响，主观性较强，准确性不高。
③对偶比较法④三维确定法。
三维确定法：
是一种定性与定量相结合的权重确定方法三维确定法认为，决定一个指标权重的主要因素有三个：
在目前现有资源配置和条件下，该指标可实现程度、重要程度和紧急程度。
⑤倍数相加法⑥权值因子判断法⑦层次分析法。
56.绩效标准与绩效目标的联系和区别：
①两者的实现程度有所不同②两者针对的对象不同③两者制定的时间不同
57.绩效标准的建立是以绩效目标为前提和基础的。
绩效目标是绩效标准建立的前提和基础，是建立绩效标准的重要参考，也是整个绩效期内主管与员工共同努力的方向。
58.绩效考评标准的类型：
①定量标准与定性标准②基本标准和卓越标准（2012年考过P73表4-17）
59.设计绩效考评标准时的注意事项：
①绩效标准是基于工作而不是基于工作者②绩效标准是被考评者能够达到的③绩效标准应是考评双方所共知的④绩效标准要尽可能具体且可衡量⑤绩效标准有时效性⑥绩效标准必须有意义⑦绩效标准是可以改变的⑧绩效标准要具有全面性⑨绩效标准要具有独立性⑩绩效标准要具有简明性
60.绩效考评标准的制定①由谁来制定绩效标准②绩效标准应制定多少项③从哪几方面考虑绩效标准。
绩效标准可以从四个方面考虑：
数量、质量、成本、时间。
④量化绩效标准与非量化绩效标准
第四节绩效指标体系的建立
61.企业的绩效指标体系是一组既独立又相互联系，能够较完整地表达绩效和考核对象系统运行目标的考核指标。
62.相关基础理论对绩效考评指标体系设计的指导意义：
①目标一致性理论。
组织战略目标能够影响绩效考评的目的和绩效考评指标体系的设计；同时，绩效考评的目的页影响着考评指标体系的设计。
表现为两个‘一致性’①绩效考评指标与组织战略目标的一致性②绩效考评指标与绩效考评目的的一致性②系统理论③公平理论（三个关于设计绩效考评指标体系的启示与要求：
1、绩效考评指标全面系统2、绩效考评标准公平一致3、绩效指标权重科学合理）
63.绩效考评指标体系设计的步骤：
①分解组织目标与确定岗位职责②确定工作要项与工作要求③建立考评指标组合④设置考评指标的优先顺序⑤确定考评指标的标准⑥建立考评指标的考评尺度。
第五章绩效计划
第一节绩效计划概述
64.绩效计划的概念：
是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标的一个管理过程。
绩效计划有两个核心内容：
一是确定实现目标的流程和工作计划；二是建立员工考核量表。
员工考核量表的建立是部门目标、期望和要求的传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。
它使得部门所有员工有一个共同努力的方向，形成合力共同来完成们所承担的目标。
员工考核量表的建立过程是一种沟通和协调过程，部门负责人在与员工共同设定具体的绩效计划的时候，一般要根据部门的工作计划和季度计划，围绕本部门的业务重点、策略目标和关键业绩指标制定本岗位的考核量表。
65.绩效计划在绩效管理系统中的作用①绩效计划是绩效管理系统中最重要的环节②绩效计划可保证员工和组织目标的顺利实现③科学、合理的绩效计划有利于时间的节约
66.绩效计划的制订原则①战略一致性②突出重点③全员参与④可行性⑤客观性⑥综合平衡⑦
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