人力资源管理案例.docx
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人力资源管理案例
国外人力资源管理的方法
一、“抽屉式”管理
在现代管理中，它也叫做“职务分析”。
当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。
据调查统计：
泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%。
在1985年为75%，而在1999年为95%以上。
最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。
“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤：
第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；
第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；
第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；
第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；
第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
二、“危机式”管理
在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。
杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。
为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。
美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。
因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
三、“一分钟”管理
目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。
具体内容为：
一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。
每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。
这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。
一分钟赞美，就是人力资源激励。
具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。
这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。
一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。
这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。
“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。
一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。
四、“破格式”管理
在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。
因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。
在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。
进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。
90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。
世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
五、“和拢式”管理
“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。
在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。
它的具体特点是：
（1）既有整体性，又有个体性。
企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。
（2）自我组织性。
放手让下属做决策，自己管理自己。
（3）波动性。
现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。
（4）相辅相成。
要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
（5）个体分散与整体协调性。
一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。
（6）韵律性。
企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
六、“走动式”管理
这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。
这种管理风格，已显示出其优越性，如：
（l）主管动部属也跟着动。
日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。
士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。
清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。
员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。
不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
（2）投资小，收益大。
走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。
（3）看得见的管理。
就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
（4）现场管理。
日本为何有世界上第一流的生产力呢？
有人认为是建立在追根究底的现场管理上。
主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！
（5）“得人心者昌”。
优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。
不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。
这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。
一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。
美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。
公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。
于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。
开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。
苹果
尊重人才
乔布斯很凶，与人交往向来不会掩饰自己的脾气，但仍有一批忠心耿耿的部下追随。
为什么呢？
最大的原因是尊重和激励。
乔布斯曾当众表示，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。
尤其值得钦佩的一点是，当苹果公司受到微软、IBM强烈冲击后，乔布斯并没有因为公司的不景气而裁掉员工，而是更加注重员工的价值，通过大力度的激励将员工利益与公司利益捆绑到一起，凝聚了人心，从而使苹果研发趋于稳定并保持快速发展。
苹果有很棒的医疗保险计划，有慷慨的假期安排。
员工们工作都很卖命，但是完事后，可以毫无压力地享受自己的生活——这是苹果一直宣示的理念。
朋友式管理
除了注重激励之外，乔布斯很看重与员工之间的沟通。
他的“朋友式管理”一直被人津津乐道。
在苹果，从来都不是为了管理而管理，也从来没什么等级观念。
因为乔布斯注重与员工间保持密切的合作，他认为大家在一起沟通才会使思维开阔，这也会最大限度减少内耗，乔布斯一直致力于在苹果内部消除沟通障碍。
这使得苹果的团队凝聚力大大增强，整体效率也大为提高。
而在目前，真正的竞争是人才竞争。
许多企业都在为员工的频繁跳槽头疼，即使加薪升职也无法挽留员工们的去意。
倒不如像乔布斯一样，打造一个竞争者无法取代的环境，这样的环境不仅关乎待遇、具体工作，更关乎管理者的魅力以及对员工的尊重，如果企业达到这样的高度，那么凝聚力必然会趋于完美。
从人力资源管理来看，企业的发展中领袖的地位至关重要，但却不能仅仅依赖领袖。
从苹果来看，大到企业战略定位，中到产品创新和竞争手段，小到产品的研发和市场推广以及人才招聘乔布斯都要亲身参与。
而如果一个企业家无论是战略层面还是执行层面，甚至到了操作层面都要亲自参与的话，无疑会削弱下级的管理能力。
那么一旦领袖出现状况，这个企业将很难应对危机。
因此，每个企业都应当建立自己的人力资源风险控制体系，培养起优秀的管理团队。
把精英们从繁杂的企业高速运转的日常事务中解救出来，让制度管理取代人的管理，让优秀管理人才，不仅能够管理好企业，还能够管理好自己的健康。
苹果电脑公司设计的平衡计分法
这种方法使高级管理层的注意力集中到一个能使讨论范围不再局限于毛利、股权报酬率和市场份额的战略上。
一个对苹果公司管理层的战略思想十分熟悉的小型指导委员会，从5个方面一一选择应当集中的测评类型，并在每种类型中确定若干种测评办法。
在财务方面，苹果公司强调股东价值;在顾客方面，强调市场份额和顾客满意度;在内部程度方面，强调核心能力;最后，在创新和提高方面，强调雇员态度。
苹果公司的管理层按以下指标一一分析了这些测评类型：
1.顾客满意度：
从历史上看，苹果公司曾是以技术和产品为重心的公司，靠设计出更好的电脑进行竞争。
顾客满意度指标刚开始引入时，目的是使雇员适应公司向顾客推动型的转变。
但是，苹果公司意识到自己的顾客基础不是同质的，因而觉得有必要在独立进行自己的调查，以弄清全球范围内主要的细分市场。
2.核心能力：
公司经理人员希望雇员高度集中于少数几项关键能力上，如用户友好界面，强劲的软件构造，以及有效的销售系统。
不过，高级经理们认识到，以这些能力为尺度测评绩效比较困难。
因此，公司目前正在研究对这些难以衡量的能力如何获取量化指标。
3.员工的投入和协调程度：
苹果公司每两年在公司的每个组织中进行一次全面的员工调查;随机抽取员工进行调查则更为频繁。
调查的问题包括员工对公司战略的理解程度，以及是否要求员工能创造出该战略一致的结果。
调查结果说明了员工反应的实际水平及其总体趋势。
4.市场份额：
达到最大能力的市场份额，对高级管理层十分重要。
这不仅是因为显而易见的销售额增长收益，而且是为了使苹果的平台能牢牢吸引和保住软件开发商。
5.股东价值：
股东价值也被视为一个业绩指标，虽然这一指标是业绩的结果，而不是驱动者。
把这一指标包括在内，是为了消除以前对毛利和销售增长率的偏好，因为这两个指标忽视了为了未来取得增长今天必须进行的投资。
股东价值指标量化了为促进业务增长而进行的投资可能产生的负面影响。
苹果公司的多数业务是在职能分工的基础上组织的（销售、产品设计、全球范围的生产和经营），因此，只能计算公司整体的股东价值，而不能分层计算。
不过，这一指标可以帮助各个单位的高级经理们分析他们的活动对公司整体价值的影响，并对新的业务活动进行评价。
虽然这5个绩效指标最近才开发出来，但它们已经对帮助苹果公司的高级经理集中精力于自己的战略起了很大作用，首先，苹果公司的平衡计分法主要是作为一种规划手段，而不是控制手段。
换句话说，苹果公司用这些指标调整公司业绩的“长波”，而不是推动经营的变革。
而且，除了股东价值之外，苹果公司的测评指标都可以横向和纵向两个方向深入到每一个职能部门。
从纵向考虑，每一个测评指标都可细分为若干个组织部分，可以评价每一部分对整体的运作起了什么作用。
从横向考虑，比如说，测评指标可以识别设计和制造对顾客满意度等起了什么作用。
而且，苹果公司发现，平衡计分法有助于为提出和实现规划建立一种可计量输出值的语言。
乔布斯的“A级工作组”与“领头100人”
乔布斯推崇小型的“A级工作组”，由精选的设计师、程序员和管理人员组成的“A级工作组”，力图组织人员建立只拥有“A级”参与者目标的共识。
总裁乔布斯追求其领导下的组织机构简单直接。
相对于那些随着规模扩大二雇佣越来越多的工程师、设计师，使机构变的越来越复杂的公司，苹果公司核心部分一直保持由最优秀的成员组成的较小的规模，而来到苹果公司的人才也能得到有效的激励和创造空间。
最优秀人员的人员来到苹果公司都会拥有大额的股票期权，同时会得到充分发挥自己创造力的自由，不被官僚气氛所妨碍。
乔布斯不但对苹果公司的各业务亲力亲为，他还喜欢用争论和辩论的方式在团体工作中开拓创造性思维。
在苹果，有一小群人肯定与史蒂夫?
乔布斯见过面。
他们被称为“领头100人”（Top100）。
乔布斯差不多每年都要选择少数人到一个绝对安全、保密的地点，举行为期三天的紧张的战略会议。
对乔布斯来说，“领头100人”会议是重要的管理手段。
他和他的第一助手借这个会议把苹果的发展方向告诉一个极有影响力的团队。
这个精心编排的活动，还给乔布斯提供了一个与苹果下一代领导人分享其宏大愿景的机会。
“领头100人”会议既是在公司以外进行的战略演习，也是打造公司传统的行动。
乔布斯说：
“我的工作就是和‘领头100人’一起工作。
这不是说，这些人都是副总裁。
他们当中有的只是有重要贡献的人。
所以，当有了好创意，我的工作之一是传播这个创意，让‘领头100人’了解它。
”私下里，乔布斯把‘领头100人’的重要性看得更大。
一位苹果前高管形容，乔布斯对这个团队的定性是：
“如果他被迫从头再来，他一定会带上这100个人。
”
英特尔：
聪明人吸引聪明人
英特尔的用人标准是什么？
“英特尔的业务范围越来越广泛，不仅局限于芯片，也有大量比如广告、通讯，对因特网的投资。
所以我们需要多方面的人才。
从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干得更好。
所以我们招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。
他们把公司当做自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做。
他们都喜欢变化，因为这个行业的变化越来越快；他们还能明智地冒险，愿意对自己行为的结果进行评估。
”英特尔公司中国区总裁简睿杰先生如是说。
英特尔公司对经理有更高的要求。
首先要有专长，比如计算机、公关等，这是最基本的素质。
然后是他与人相处的能力，因为经理得与大家一起，靠大家来开展工作。
英特尔对经理的评价也是看他领导的组织的业绩，而不是看他本人。
英特尔如何管理人才？
英特尔公司是一个民主开放的公司，员工都坐在同一个格子间里，包括现任董事长格鲁夫。
公司没有固定的停车位，格鲁夫上班也得开车打转转找空地方，他与每个人一样在餐厅吃饭。
英特尔公司的员工都喜欢讲述这样一则趣事：
当年开发386芯片的时候，工作人员十分辛苦，开发人员基本上一天干24小时，大多数人带着铺盖上班，晚上有人送饭到实验室，以便让他们不停地干。
在会议间歇，他们为了放松一下，就在走廊扔球玩，他们玩得一时兴起，并没有太在意，直到忽然格鲁夫加入进来后他们才发现自己正在董事长的格子间外面玩，由于被拦在了办公室外面，他干脆“与民同乐”。
与此相应，公司领导者的管理风格也很随意，他们经常开玩笑，管理方法也很轻松。
在轻松的氛围下出举世瞩目的成果，优秀人才能不趋之若鹜吗？
现在英特尔在中国有700多人，并在北京建立了实验室。
英特尔认为，中国的员工和世界各地的员工一样出色。
他们对已有的和未来的公司员工的关键要求是不断学习，在因特网时代，获取大量信息并从中学习以为公司作出贡献最为重要。
英特尔：
招聘三步曲
确定了自己所需人才的基本条件后，英特尔公司的招聘围绕这一要求展开了。
首先，从有经验的人还是从新人中招收这类人？
这实际上还涉及到自己培养还是挖别人墙角的问题。
众所周知，有经验的人才有其无法比拟的优点：
这些人已经具备了相当的能力与技巧，能够独挡一面，公司使用他们投资少，却可以立竿见影，而且由于经验丰富，犯低级错误的可能性小（他们已经付出了必要的学习成本），这也是许多公司所看重的。
他们的缺点也很明显：
（1）首先其忠实性很值得怀疑；
（2）可塑性受到局限，他们的思维往往已经定型，而且深受以往单位作风的影响。
新人的优缺点也一目了然。
这些人的优点在于，学历高，与公司融合快，适应性强，潜力大，而且一旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易培养认同感；缺点在于，投资大，短期内不合算，而且还要承受他们可能的学习成本。
通常，在企业新设之初，企业为解燃眉之急，倾向于招收有经验的人才；而企业站稳脚跟后，如果企业实力雄厚，一般更喜欢吸收新人加以培养。
毕竟，挖别人墙角不是长久之计。
世界500强企业在进入中国之初，往往先招收相关领域内中国大型国有企业的高层领导为其首席代表或业务负责人，而在业务基本稳定后，更愿意从大学直接招收毕业生。
英特尔也是这样，现在英特尔中国公司一般直接从大学毕业生中招收人才，公司认为科技人才倾向于在年轻的时候（20～40岁）出成绩，而且他们刚从学校毕业，对最新事物很敏感。
接着就是如何进行招聘工作，保证所招收的人正是他所要求的人才。
英特尔公司的招聘比较常规化，或者说有点循规蹈矩。
它的招聘工作基本上是按下面三个步骤进行的。
首先是初步面试。
通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。
面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评估，以确定进入下一轮应试的人员名单。
具体操作是：
（1）就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、教育、是否马上能胜任、过去雇佣的稳定性等项目从高（10分）到低（1分）打分。
（2）就职位应考虑的优缺点，如对以往职务的态度、对生涯或职业的期望等作具体评议。
所有应聘者提供的书面材料也供评价参考。
接着是进行标准化的心理测试。
由在公司外聘请的心理学者主持进行。
通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。
目前，这类标准化的心理测试主要有《16种人格因素问卷》、《明尼苏达多项人格测验》、《适应能力测验》、《欧蒂斯心智能力自我管理测验》、《温得立人事测验》等等。
心理测试的结果只是为最后确定人选提供参考依据。
第三步是进行“模拟测验”。
这是最终面试，也是决定应聘人员是否人选的关键。
其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。
整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一般历时两天左右，最后对每一位应试者作出综合评价，提出录用意见。
“模拟测试”最大的优点是，应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使公司避免在选择人才时“感情用事”，为今后的发展打好基础。
英特尔最注重的是，应聘者在面试尤其是最终面试中的表现，这个面试是由业务部门组织的。
面试考官不仅限于公司管理者，也经常有应聘者将来的同事，被10个人面试后才进入英特尔的人并不稀奇。
公司中国区公关经理周红旗先生就是在跟两个经理吃过饭后，又经过好几个人的“鉴定”才被录用的。
西门子
在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。
西门子对员工进行培训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。
为此，西门子为员工设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种：
（1）新员工培训；
（2）大学精英培训；（3）员工在职培训。
新员工培训
新员工培训又称第一职业培训。
在德国，一般15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没能进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。
在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：
一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。
这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，和伙伴们一起在日常的工作实践中学到很多东西，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。
通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力也会得到提高。
由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。
由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。
在德国，中学毕业生中有60％～70％接受第一职业培训，20％～30％选择上大学。
西门子早在1922年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。
现在公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳•冯•西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。
目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5％，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。
在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资4000万马克。
合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。
第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。
大学精英培训
计划西门子每年在全球接收3000名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。
西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。
公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。
1995年4月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。
西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后在西门子求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通的桥梁。
进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。
此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分3阶段进行。
第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从ＩＮＴＥＲＮＥＴ上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。
目前，西门子共有400多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培训或在国外工作。
大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。
员工在职培训
西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。
西门子公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路。
为此，西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60％用于员工在职培训。
西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：
西门子管理教程和西门子员工再培训计划，其中管理
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