北京物资学院管理学教学大纲详细管理学考试题全在里面物资学院.docx
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北京物资学院管理学教学大纲详细管理学考试题全在里面物资学院
第一编总论
第一章管理和管理者
第一节管理和管理学
一、管理的定义（清楚掌握）
（一）定义
管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。
（二）管理活动的内涵
1.管理工作是为了实现组织未来目标的活动
2.管理工作的本质是协调
3.管理工作存在于组织之中
4.管理工作的重点是对人进行管理
5.管理工作是追求效率和效果的统一
二、管理职能（清楚掌握）
计划、组织、领导、控制
三、管理的性质
（一）管理的二重性（清楚掌握）
管理的二重性是指管理既有和生产力、社会化大生产相联系的自然属性，又有和生产关系、社会制度相联系的社会属性。
（二）管理的科学性和艺术性（理解）
管理是科学性和艺术性的统一。
管理的科学性是指：
管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。
管理的艺术性是指：
管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。
四、管理学及其特性（了解）
（一）管理学的定义
管理学是一门系统的研究管理活动基本规律和一般办法的科学.
（二）管理学的特性
1.管理学是一门不精确的科学
2.管理学是一门边缘性学科
第二节管理者
一、管理者
（一）管理者的定义（掌握）
管理者是指任何组织内要管理下属或有责任调动各种资源的人员。
是指挥别人活动的人。
和操作者相对，操作人员只须履行所指派的工作，而毋须负起任何指示和监督的责任的雇员，他们往往属于机构内最基层的部分。
（二）管理者的层次（掌握）
基层管理者，一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员
中层管理者，执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作
高层管理者，负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向
（三）管理者的基本素质（了解）
（四）管理者应具备的基本能力（掌握）
卡特兹的观点：
技术技能，使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
人际技能，处理人际关系的技能，即理解、激励他人并和他人共事的能力。
概念技能，处理问题的思维技能，综观全局，认清为什么要作某事的能力。
一般高层管理者强调概念技能，基层管理者强调技术技能，无论哪个层次的管理者都要求人际技能。
二、管理者的角色（掌握）
明茨伯格的管理者的角色理论
人际角色（代表人、领导者、联络者）
信息角色（监督者、传播者、发言人）
决策角色（企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者）。
第二章管理理论
第一节管理思想的演进
一、早期管理思想的发展概况（了解）
（一）中国早期管理思想及其实践
（二）外国早期管理思想及其实践
二、管理理论的萌芽（了解）
（一）罗伯特·欧文（1771~1858）（英）
（二）查尔斯·巴贝奇（1792~1871）（英）
（三）亚当·斯密（1732~1790）（英）
特点：
管理重点，主要解决分工和协作的问题；管理方式，家长式管理方式；管理依据，完全凭借个人的经验和感觉进行管理；人才培养方式:
师傅带徒弟，代代相传。
这一阶段，管理不被看成科学，管理思想不够系统、全面，没有形成专门的管理理论和学派。
三、古典管理理论/科学管理思想（掌握）
（一）科学管理理论
1.代表人物：
泰罗、甘特、吉尔布雷斯夫妇等
2.主要观点：
制定科学的工作标准（工作定额原理）；主张能力和工作相适应（以工作挑选工人）；制订标准化的操作方法；实行差别计件工资制；把计划职能和执行职能分开；实行管理的“例外原则”。
3.评价
贡献：
将管理确立为科学，用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断、意见和经验；创造和发展了一系列有助于提高生产效率的技术和方法，极大地推动了生产的发展；提出了计划（管理）和执行分离，企业中开始有人专门从事管理工作，这就使管理理论的创立和发展有了实践基础；劳资双方的精神革命，强调利益的一致性。
局限：
对工人的看法是错误的，泰罗把工人看成是会说话的工具；仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素；侧重于生产一线上的管理，解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
（二）一般管理理论
1.代表人物：
法约尔
2.主要观点：
提出了企业经营的六项基本活动，技术活动、商业活动、安全活动、会计活动、财务活动、管理活动，其中管理是核心；管理的五项要素，计划、组织、指挥、协调、控制；14项管理原则，劳动分工、权力和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、员工报酬、集中、等级（指挥链）、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团队精神；管理教育的可能性和必要性。
3.评价
贡献：
为管理科学提供了一套科学的理论框架，其理论体系至今无人能出其右，不仅适用于企业亦适用于其他组织，管理原则现在仍为许多人所推崇。
局限性：
管理原则缺乏弹性。
（三）官僚组织理论
1.代表人物：
韦伯
2.主要观点：
人类社会存在的三种权力，传统权力（由传统惯例或世袭得来）、超凡权力（来源于别人的崇拜和追随）、法定权力（理性的、法律规定的权力），只有法定权力才能作为行政组织体系的基础；理想行政组织模式的特征：
劳动分工、权力等级、正式选拔、规章制度、非人格化、职业导向。
3.评价
贡献：
明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力；强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制。
不足：
过分强调组织原则和恪守规章制度，抑制创造力、革新精神和冒险精神；忽视了在正式组织中存在着非正式组织，强调人际关系的非人格化，决策时只考虑规章和程序，而忽视了成员的情感方面的需求，不利于调动积极性。
（四）科学管理阶段的特点
管理理论已围绕着解决人类社会新型组织——工厂的效率问题，形成了较为完善的体系和框架；人们已开始将管理作为一门科学去看待、去探索、去研究；已开始摆脱经验主义的影响，强调了体现科学规律的管理模式去替代经验主义的管理模式，并在一些领域得到了社会的承认和关注。
四、行为管理思想
（一）行为管理思想早期的倡导者（了解）
欧文、雨果·明斯特伯格、玛丽·福莱特
（二）梅奥及其霍桑实验
1.实验阶段：
（了解）
工作场所照明试验（1924-1927）、继电器装配室试验（1927.8-1928.4）、大规模访谈（1928-1931）接线板接线工作试验（1931-1932）
2.梅奥的的主要观点：
（清楚掌握）
人是“社会人”，而不是“经济人”；企业中存在着非正式组织；满足工人的社会欲望,提高工人的积极性,是提高生产率的关键；组织应发展新的领导方式。
3.评价
贡献：
激起了对人的因素的兴趣；改变了人和机器没有差别的观点；奠定了行为科学的基础；为管理方法的变革指明了方向。
局限：
过分强调非正式组织的作用；过分强调感情的作用；过分否定经济报酬、工作条件、外部监督的影响。
（三）行为管理发展的主要方向（了解）
1.关于人需求、动机和激励问题的研究
2.关于“人性”问题的研究
麦克雷戈：
X-Y理论，管理方式和人性假设相关,管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下。
X理论（经济人假设），认为雇员:
天生懒惰；没有抱负；回避责任；工作是为了生活；寻求安全，反对变革。
因此管理方式：
管理者关心的是工作效率和完成任务；管理者职能是计划、组织、指挥、监督；管理者用职权发号施令使下属服从；不考虑感情上和道义上对人的尊重；强调严密的组织、规则、制度；用金钱收买下属的效力和服从。
Y理论（自我实现人假设），认为雇员:
天生勤奋；具有创造能力；勇于承担责任；自我指导和自我控制；以实现组织目标为自己的报酬。
因此管理方式：
管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境；管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者；让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要；给予更多自主权，实行自我控制、参和管理和决策。
超Y理论（复杂人假设），认为：
人在同一时间内有各种需要和动机；这些需要和动机会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式；人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机；一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需求；每个人的需要都各不相同；由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应。
因此应当按组织和成员对管理方式的不同要求有针对性地选择合适于他们愿望的方式进行管理，以获得最理想的管理效果。
没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。
3.关于组织中非正式组织和人和人的关系问题的研究
4.关于组织中领导方式问题的研究
（四）行为管理阶段的特点（理解）
行为科学的最大特色是更为全面地发现和认识了管理的对象——人的本质，被管理的人不是“经济人”，而是“社会人”，是复杂的社会系统的成员。
任何组织的成员都不会单纯地追求金钱收入，他们还有社会、心理等各方面的需求，要求得到人和人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重。
五、现代管理理论（了解）
1962年12月，著名的管理学家哈德罗•孔茨在美国的《管理学会杂志》上提出了六个学派，到1980年又指出管理理论至少已经有了11个学派。
第二节管理理论的新发展（了解）
一、Z理论
二、第五代管理理论
三、学习型组织
四、企业再造理论
五、评述
第三章管理环境（了解）
第一节组织环境
一、环境的分类
组织环境，是指所有直接、间接或潜在地影响组织表现的力量。
组织环境的分类：
外部环境，指组织边界之外且无法控制的力量。
包括一般环境（政治、经济、社会和文化、技术）和特定环境（供应商、竞争者、顾客和分销商、压力集团）
内部环境，指在组织边界内且一定程度上能控制的因素。
二、环境不确定性分析
三、环境对管理者的影响
第二节管理道德和社会责任
一、管理道德
道德通常是指那些用来明辨是非、对错的规则或原则。
管理道德所关注的是两个层次：
管理者个人的职业道德；管理者的组织身份所要求的管理道德。
二、社会责任
社会责任指一名管理者在作出培育、保护、提高、促进利益相关者乃至全社会福利的决定时，所肩负的义务和职责。
企业承担社会责任的争论：
介绍反对者的观点、支持者的观点。
第二编计划
第四章计划
第一节计划
一、计划的概念
（一）计划的定义（清楚掌握）
广义的计划指制定计划、执行计划、检查计划三个紧密相连的过程；
狭义的计划指制定计划，即根据实际情况，通过科学、准确的预测，提出未来一定时期内的目标及实现目标的方法。
计划是对未来行动的安排。
包括明确组织的目标、考核的指标、实现目标的手段选择、战略制定以及进度的安排。
（二）计划工作的特点（掌握）
1.计划和组织的未来有关
2.计划和人们的行动有关
3.计划和管理的其他职能相关
4.计划工作的具体内容常用“5W1H”描述
二、计划的重要性（理解）
（一）指明方向
（二）减小不确定性
（三）高效地实现目标
（四）提供控制标准
三、计划的有效性
（一）评价一项计划有效性的标准（掌握）
统一性、灵活性、精确性、经济性、执行时的应变性
（二）制定有效计划的基本要求（理解）
管理人员的领导水平、积极性和勇气，领导人员的稳定，专业能力和一般业务知识。
四、计划的分类（掌握）
（一）按计划期限分长期计划，短期计划，中期计划
没有中、短期计划，长期计划很难保证实现；没有长期计划，企业很容易鼠目寸光，短期行为。
（二）按计划的明确度分具体计划和指导性计划
制定计划时，应根据未来的不确定性因素在灵活性和明确性之间权衡。
（三）按范围广度和时间跨度分战略计划和作业计划
战略计划、作业计划和组织的管理层次的关系
（四）按计划的表现形式分使命，目标，战略，政策，程序和规则，规划，预算
（五）按计划是否被重复利用分常备性计划和单一用途性计划
五、战略和战略规划（了解）
（一）战略的含义
战略是通过有效地组合组织内部资源，在动态环境中确定组织的发展方向和经营范围，从而获取竞争优势，满足市场需求，实现股东利益最大化目标。
（二）战略规划
制定战略计划和实施计划的一个管理过程。
包括四个具体步骤。
（三）战略层次
公司层战略，研究企业要去哪和公司应该经营哪些事业使自身长期获利，使公司战略总纲领和最高行动纲领，代表公司未来发展方向。
特点：
体现全局发展的整体性和长期性；由高层管理人员制定和推行；和公司的组织形态关系密切。
事业层战略，在公司战略指导下，考虑某个事业单元如何在特定市场上获取竞争优势。
职能层战略，考虑如何有效利用自己职能部门所掌握的内部资源来执行公司层和事业层战略，如何提升资源运作效率。
六、常见的计划方法（了解）
（一）时间进度安排工具
规划表
甘特图
PERT技术
（二）滚动计划法
（三）投入产出分析
第二节目标和目标管理
一、目标（清楚掌握）
（一）目标的概念
目标是目的或宗旨的具体化，是一个组织或个体在一定时期内期望达到的预期成果。
（二）特征：
多样化、层次性和网络化、可考核性、挑战性、信息反馈
二、目标管理
（一）概念（掌握）
目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
根据目标的完成情况来确定奖励，用目标来激励下级。
发挥员工的主动性、积极性和创造性，避免上级单独分解目标可能产生的目标模棱两可、目标过高或过低的现象。
（二）特点（掌握）
参和管理、促进权力下放、强调自我控制、注重成果
（三）目标管理的步骤（理解）
1.上下级共同确定目标
2.上下级共同分解目标
3.上级复审目标的结构
4.实现目标并定期检查进展情况
5.评价考核
第五章决策
第一节决策和决策过程
一、决策的概念（清楚掌握）
（一）决策定义
决策是指人们为了达到一定目标在掌握充分的信息和深刻分析各种情况的基础上，科学拟定各种方案并加以评估，最终选出合理方案的过程。
（二）决策的重要性
决策是管理活动的核心，贯穿于计划、组织、领导、控制全部管理活动的始终。
（三）决策和计划的关系
二、决策类型
（一）确定性决策、风险性决策、不确定性决策（理解）
确定性决策，环境非常容易预测，目标清楚并且对所作的选择其结果有精确的、可靠的了解。
风险性决策，对所作的选择不能肯定地预测其结果到底如何，但知道每一种结果出现的概率大小。
不确定性决策，环境不确定，决策者对决策及其产生的后果和其出现的概率了解很少。
（二）程序化决策和非程序化决策（掌握）
程序化决策，指可按一定的程序、处理方法和标准作出的决策，又称为“常规”决策或“结构良好”的决策。
它解决组织中经常重复出现的、常规的管理问题。
非程序化决策指无常规办法可循的一次性决策。
它解决组织中偶然发生的、新颖的、性质完全不清楚的、结构上不甚分明的、具有重大影响的管理问题。
制定程序化决策所费时间少、成本低、效率高。
（三）个人决策和群体决策（掌握）
个人决策和群体决策的优缺点。
群体决策和个体决策的选择考虑：
决策问题的性质（时间紧迫性程度、问题的复杂性程度），参和者的能力（领导人员的能力、参和决策的下级人员的能力），相互作用的方式（相互增强和相互抵消）
三、决策理论（了解）
（一）古典经济学理论
（二）西蒙的行为决策理论
（三）博弈论
四、决策过程（掌握）
（一）发现问题
（二）拟定各种可行的备选方案
（三）对各种备选方案进行评价和选择
（四）实施和审查方案
第二节决策技术（了解）
一、定性分析技术
二、定量分析技术
第三编组织
第六章组织职能和组织结构
第一节组织理论的基本问题
一、组织含义
组织有两方面的含义，一是指组织体系，其二是组织活动或组织工作。
管理学所关注的主要是正式组织所进行的活动及其活动的效率。
（一）正式组织是指那些由人们共同组成的，具有明确的目标和权责结构，并通过完整的制度体系规范其成员的行为，实现合理分工和协作的系统。
（掌握）
（二）组织活动是为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置过程，包含明确组织所承担和需要完成的任务，由谁去完成任务，组织机构的设置，信息指令的传递渠道的建立以及权力的划分和组织任务和工作的协调。
（清楚掌握）
二、合理分工和有效协作
（一）合理分工
1.劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动。
（清楚掌握）
2.劳动分工能带来明显的经济利益，但分工过度细化使工作变得单调。
（掌握）
（二）有效协作：
协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系的不同劳动过程中，相互配合，依照计划或分工为实现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
（理解）
三、管理幅度和管理层次（清楚掌握）
（一）管理幅度是指一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量。
（二）管理幅度和管理层次的关系。
（三）影响管理幅度的因素：
组织层级、工作能力、工作条件、组织环境等。
四、部门化（清楚掌握）
（一）部门的含义：
是指若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。
（二）部门化的基本形式：
职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化、流程部门化及其他。
五、职权、职责和职权种类（清楚掌握）
（一）职权
1.职权是指由组织制度正式确定的，和一定管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。
2.职权和权力是不同的。
（二）职责是指由组织制度正式确定的，和职权相应的承担和完成特定工作任务的责任和义务。
（三）职权可分为直线职权、参谋职权和职能职权。
1.直线职权是指在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的指挥、命令和监督其下属工作的权力，是一种由上向下的垂直指向的职权关系
2.参谋职权是指组织内的各级专业管理者所具有的向直线人员提供信息、咨询和建议，支持和协助直线主管工作的权力
3.职能职权是指主管人员为了改善和提高管理效率，更好地发挥组织内各种职能专家的作用而将本属于直线主管的一部分直线职权授予参谋部门或业务职能部门负责行使的权力。
4.正确处理三者关系
六、非正式组织的作用（理解）
（一）非正式组织是指建立在情感相通的基础之上，追求的是在共同活动中获得快乐和人际关系的和谐融洽，其成员没有等级差别，一般有较正式组织更好的沟通、互动和默契关系。
（二）非正式组织对正式组织的影响。
第二节组织结构的设计
一、组织结构
（一）组织结构的定义：
组织结构是指组织内部各级各类职务职位的权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架。
（清楚掌握）
（二）组织结构特征的量度：
正规化、复杂性、集权度和人员比率（掌握）
（三）组织结构的两种模式：
机械式和有机式（理解）
二、组织结构设计的任务和成果（掌握）
（一）设计职务类别和数量，确定管理层次
（二）根据组织的性质和特点，进行横向管理部门的划分
（三）明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形态。
（四）组织设计的成果表现为组织结构图和职务说明书。
1.组织结构图：
用图形表示各管理职位及其相应的职务。
2.职务说明书：
用文字具体说明每一个管理职务的工作任务，职责和权限。
三、组织结构设计的影响因素（掌握）
（一）组织战略
组织战略的选择决定了其业务活动的特点，直接影响到管理职务的设置和部门的划分
（二）外部环境
1.所处环境的不同会影响到组织结构的整体特征。
在变化缓慢、相对稳定的环境中，机械式组织有很高的运作效率。
在竞争激烈的动荡环境中，有机式组织更能对环境做出迅速反应。
2.不同的环境会影响到组织内部机构设置和部门间的关系。
（三）技术因素
1.组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平高低，将直接影响组织中的职务设置、结构特点和对管理人员的素质要求。
2.组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的机器设备和生产技术的先进程度对组织结构产生影响。
（四）组织规模
组织规模除了影响等级层次多少外，也影响对组织结构类型的选择。
四、组织结构设计的一般原则（理解）
（一）因事设职，因职用人
（二）有职有权，权责对等
（三）统一指挥，精简机构
第三节组织的运作机制
一、集权、分权和授权
（一）集权和分权（清楚掌握）
1.集权是指组织的决策权较多地由高层管理者集中掌握，而分权则是指决定权较多地分散于组织的中低层管理者来掌握和运用。
2.集权的优点和缺点
3.分权的优点及限制
（二）分权主要通过制度分权和授权两个途径实现（掌握）
1.制度分权是在组织结构设计时或在组织变革中，按工作任务的要求将一定的决策权限分到相应的管理职位中，由规章制度正式确认、相对稳定的分权方式。
2.授权是指主管人员在实际工作中为调动下属的积极性和提高工作效率将本职位的部分职权委让给向其直接报告工作的下属或某些职能部门。
二、委员会结构和任务小组（理解）
（一）委员会结构
1.委员会结构是指跨越组织中固有的部门和层次等级层次，由具备不同知识结构和工作职责的人共同来讨论协商，解决非程序化问题的集体小组。
2.委员会结构的特点及不足
（二）任务小组
任务小组是一种临时性的，由来自不同部门和单位并各有专长的人所组成的合作集体
三、组织文化（了解）
（一）组织文化是指组织成员共同拥有的价值体系、思想观念、行为规范、思考和处理问题的传统习惯。
（二）强有力的组织文化能加强组织的凝聚力。
第四节组织结构的基本类型
一、集权型组织结构（掌握）
（一）直线型结构
基本特点：
组织中不设专业分工的职能部门，各种管理职能集中由主管人员承担，每个组织成员只接受其直线主管的命令并向他负责。
优缺点。
（二）职能型结构
基本特点：
组织内除直线主管外还相应地设立一些职能机构，分担某些专业管理的业务。
这些职能机构有权向下级单位下达命令和指示。
因此，下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构的领导和指示。
优缺点。
（三）直线参谋型结构
基本特点：
将直线型和职能型结合起来，同时设置了两套系统。
一套是依照直线指挥关系层层负责的垂直系统，另一套是按照职能分工关系设置的参谋系统。
直线主管在管辖范围内拥有对下属工作实行指挥命令、监督奖惩的职权。
参谋部门的人员对下级机构和同级主管只提供咨询建议和业务指导的权力，不能直接指挥和发布命令。
优缺点。
（四）直线职能参谋型结构特点
基本特点：
在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管在某些特殊的任务授予某些职能部门一定的权力，他们可以在权限范围内直接指挥下属直线部门。
二、分权型组织结构（清楚掌握）
（一）事业部制特点及适用条件
在总公司领导下设立的各事业部相对独立地自主经营，各有自己的产品和经营范围，财务上独立核算。
各事业部经理对事业部的经营绩效全面负责，拥有充分的运营决策权力，并直接向总裁报告工作。
管理运作，纵向关系：
集中决策，分散经营；横向关系：
各事业部独立核算；总部：
提供职能支援；事业部内部：
仍按职能模式设制。
设置：
可按产品、地区、顾客（市场）来设置。
适合大型组织，多种产品或多个市场的组织。
中度到高度不确定环境。
（二）矩阵结构特点
含义：
把按职能划分部门和按产品/服务划分部门相结合，使同一小组人员既同原职能部门保持业务和组织上联系，又和按产品或项目划分的小组保持横向联系，形成一个矩阵。
是由纵横两套管理系统相结合而成的组织结构。
三、新型组织结构
（一）网络组织模式特点及适用条件（清楚掌握）
这种结构主体由两部分构成：
中心层，和外围层。
外围层由若干独立公司组成，这些独立公司和中心层是一种合同关系。
（N型组织）
经理小组是网络核心，直接监管公司内部开展的各种活动并协调同外部的关系；组织不是
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