银行IT运维管理平台项目实施方案.docx
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银行IT运维管理平台项目实施方案
银行IT运维管理平台项目
实施方案
第1章实施团队情况
结合银行的IT运维现状，从“可视化，可控化，自动化”三个角度，理解本项目目标如下：
本项目要求搭建一套IT运维监控系统平台，实现银行IT资源及应用集中监控，实现与现有运维系统整合及对接，实现故障快速定位，最终实现监控平台一体化运维管理的建设目标。
建立一套架构更灵活、支持平台更广泛、监控指标更精细、监控精度更准确、第三方系统集成更灵活、面向业务一体化监控的运维集中监控平台，实现银行运维监控架构的完善与优化。
项目具体的需求目标和建设内容包括：
通过平台建设,实现银行业务监控、电话服务的监控，并集成现有基础监控的内容进行统一的展现，对交易报文进行解析保存并提供给应用系统使用；根据监控内容灵活生成报表。
为银行的IT运维工作提供强有力的支持和保障。
根据银行要求，我们配备经验丰富的项目经理、系统架构师、IT运维管理平台系统项目开发工程师、需求分析师、测试经理、测试专家/分析师、质量安全管理人员参与项目实施。
第2章计划进度
根据银行对本项目建设周期的要求，我们计划整个项目周期为3个月，实施周期2个月，完成平台基础功能（应用监控、电话服务监控、流程、报表、基础类监控、集中展现等）上线。
项目整体上线后，试运行1个月，试运行稳定完成后进行正式上线投产，试运行期不包含在建设周期内。
同时根据银行对项目里程碑时间要求，我们制定项目里程碑如下：
T0代表银行行方发出中标通知书之日
1）实施团队入场，T1：
T0+5个工作日；
2）项目启动，T2：
T1+5个工作日，召开项目启动会；
3）合同签订，T3：
T0+15个工作日，完成双方合同签署；
4）项目实施、上线，T4：
T1+45天，完成需求开发，需求实施，测试，第一阶段上线（在监控范围内但是未上线的应用系统不在第一阶段上线范围内）；
5）试运行，T5：
T4+1个月，试运行，项目流程落地，解决运行期问题，召开试运行总结会议；
6）项目验收，T6：
T5+15个工作日；
7）系统运维期，T7：
T6+12个月。
T1:
T0+5个工作日
T2:
T1+5个工作日
T3:
T0+15个工作日
T4:
T1+45天
T5:
T4+1个月
T6:
T5+15个工作日
T7:
T6+12个月
交付物
阶段一
交付团队入场
咨询评估报告
1.1功能需求确认/环境准备
阶段二
项目正式启动
设计文档
2.1项目启动会议
2.2项目设计规划
阶段三
合同签订
合同文档
3.1双方合同签署
阶段四
实施部署/系统上线
安装部署手册
4.1部署服务器
4.2部署监控端
4.3监控/阈值配置
4.4告警设置
4.5开发测试
4.6系统上线
阶段五
试运行
验证报告
5.1评估系统影响
5.2验证数据准确性
5.3验证告警准确性
阶段六
项目验收
操作使用手册
6.1项目交付
6.2使用培训
阶段七
系统运维期
巡检报告
7.1定期巡检
7.2运行维护
第3章质量保证
为确保项目高质量交付，我们将通过严格的项目质量管理来提供质量保证。
包含项目质量管理/项目实施进度管理/项目范围管理/项目管理手段/风险管理等。
3.1项目质量管理
为确保项目质量，项目在技术实施和问题管理等方面，必须遵循严格的项目管理制度。
我们根据本项目实际情况，制定出了以下切实可行的项目管理制度，这些制度在项目中会得到始终如一的执行。
具体制度如下：
⏹项目启动制度
⏹每日报告制度
⏹周例会制度
⏹里程碑会议制度
⏹每月例会制度
⏹问题管理制度
⏹变更管理制度
⏹文档管理制度
⏹项目结束制度
3.1.1项目启动制度
项目启动制度确定了项目管理的规则，使项目一开始就步入规范的管理程序，在正式启动前作好准备工作，并通过项目正式启动会议方式与各方面沟通确认：
1）项目开工会议要求项目各方决策者参加
2）确认项目开工的工作准备就绪
3）确定项目目标
4）确定各方工作范围
5）确定项目重要阶段划分
6）确定项目时间进度表
7）确定项目管理制度
8）确定项目组织结构及各方项目总监、项目经理、实施经理
9）确定项目工作环境及各方衔接人员
10）确定文档规范
11）会议以备忘录形式，将以上内容形成文字报告送给各方人员。
12）项目启动制度，对项目有深远的影响，在项目正式启动时，非常有必要与项目各方决策者明确和认可项目的目标、范围、沟通渠道、项目的阶段划分、项目管理规范、时间进度表、组织结构等，使项目规范的开始和运作。
3.1.2每日报告制度
项目管理中的一个非常重要的因素是项目成员的互相沟通，对项目进程的准确把握。
项目成员之间的沟通，决定了他们对项目状况的充分理解，也切实保障了一个顺畅的项目实施过程。
在项目实施期间，每天都有会有专人撰写项目日报，以邮件形式送给每一位项目成员，项目日报清晰的反映每日工作的进度、遇到的问题、遗留问题的解决情况、后期工作安排、重要的事项等等。
每日报告制度有效避免了项目实施进程中由于参与方众多而引起的沟通不畅的弊病，使项目全体成员都能够清晰地了解项目进程；及时暴露项目实施中存在的问题，及时地引起相关人员的关注和行动。
3.1.3周例会制度
周例会制度是指每周由项目领导、项目经理、特邀人员参加的项目会议。
周例会制度是非常有效的项目管理手段，项目的进展过程中，虽然事前有仔细严密的论证，但随着项目的进展和出现新情况、新的矛盾，项目的决策者有必要定期进行交流，沟通情况，进行决策。
周例会制度能够有效地回顾一周工作、问题管理并进行交流沟通，我们将从项目开始到结束安排每周有固定1个小时的周会时间，会前由专人准备会议材料和准备提交审议的文档，项目的项目总监、项目经理、项目技术负责人等出席会议，项目经理将做正式的一周工作汇报，汇报中将回顾一周的工作、新出现的问题及解决情况、遗留问题的解决情况、下周工作安排等，周会中，还将处理变更申请、讨论重大问题和检讨进度，周会后，将形成周报，把会议情况和决议通报给每一位项目成员。
3.1.4里程碑会议制度
里程碑会议是指在项目重要关口召开的会议，一般在项目重要阶段的开始或结束时召开。
通过里程碑会议，可以确定或检查这一阶段任务是否完成，确定是否可以进入下一阶段的工作，确定下一阶段的工作安排和工作方式等；通过里程碑会议，可以清晰地明确阶段性任务，使项目进程中不留尾巴，控制每一阶段的工作质量和进度。
3.1.5每月例会制度
系统能否长期保持稳定高效的运行，很大程度上取决于后期的维护工作。
定期的系统检查是我们保障系统高效稳定运行所采取的基本手段，在每月的系统检查工作结束后，我们将向银行提供一份全面反映系统运行状况的报告。
每月的例会将报告系统目前运行状况、存在的问题和问题解决情况、系统的优化建议和实施情况，使用户清楚了解服务器系统的性能和状态，提请单位相关人员关注系统中可能存在的问题或隐患。
3.1.6问题管理制度
问题管理是项目管理的重中之重，问题管理的关键在于确保出现的问题本身得到确认，问题的原因得到查清，所有出现的问题全部得到解决，没有一个问题被遗漏。
我们在本项目中实施了如下图的问题管理流程：
规范的问题管理流程，将使各类问题得到及时确认，由专门的人员负责追踪和处理，保证问题得到控制和解决。
特别是测试阶段，是问题集中暴露的时期，问题管理的好坏，直接影响到项目能否按时完成。
问题管理流程中的重要环节是：
问题报告：
项目中的每个问题都会确定问题负责人，对发现的问题及时以书面的形式记录，形成问题报告，详细描述问题现象、问题代码、相关问题等。
确认问题：
指派技术专家对问题报告进行认定，对不清楚的细节予以澄清，或在问题会议上进行澄清，确定问题报告的真实准确。
问题分析及委派解决：
在周会或专门召开的问题管理会议上对问题进行分析定位，在测试阶段每天召开问题管理会议，由我方和银行的相关负责人参加，对出现的问题进行确认，对问题原因进行探讨，然后，根据问题的性质、种类，指派问题责任人进行处理，并确定预期解决时间，最后记录在问题报告和问题日志中。
问题解决：
由问题责任人对问题进行解决。
对于重大问题，问题责任人要写出专题报告，明确问题解决时间，在问题管理会议上，进行汇报问题解决进展情况，如果问题解决过程中出现其他问题，问题性质已改变，那么在问题管理会议上将进行问题变更，重新分配问题责任人，并记录在问题报告和问题日志。
问题处理完毕：
问题解决后，问题责任人将把问题的原因，问题解决的方法及结果填写在问题报告中，并在问题管理会议上进行报告，当确定问题解决，将记录在问题日志中，关闭问题管理流程。
问题管理报告是问题管理的线索，通过问题管理，可以看到一个问题从报告、确认、指派问题责任人、解决或变更、问题原因确定到解决的完整过程。
由专人记录在问题日志中，问题的解决进展将反应在日报和周报中，提醒每个问题责任人。
对提交的所有问题将派专人负责跟踪，保证问题及时解决。
在问题解决并得到确认后，将及时进行通报和总结，避免以后发生同类问题。
3.1.7变更管理制度
变更管理是为了控制和管理项目实施过程中的变更，以确保整个项目的有效进行，及时分析变更对项目产生的总体影响，并向相关领导汇报，如下图所示。
变更管理主要体现在以下几个环节：
1）变更申请：
由项目经理申请；
2）变更评估：
由项目经理或项目总负责人评估；
3）变更审批（接受或拒绝）：
影响整个项目进程的变更由项目领导组审批，只是局部影响工作内容的变更由项目经理审批；
4）变更实施（制定回退程序）：
由项目经理负责实施；
5）变更结果分析确认：
由项目经理负责确认；
变更申请一律存档并通过日报或周报的形式通知各方。
3.1.8文档管理制度
项目实施过程的一个重要环节是严格的文档管理，项目文档是项目实施的原始档案，项目每个阶段的结果都有严密而详实的文档记录，在项目规划阶段，就严格制定出每个阶段需要提交的文档和技术手册，严谨的文档将忠实地记录工作的全过程，项目文档对系统长期维护至关重要。
同样，规范文档也是确保项目质量的重要手段，是对项目工作质量审查的重要依据和线索。
在本项目中，各类文档的管理由专人负责。
在项目之初，项目组就约定了项目文档统一规范。
每份文档都经历：
构思、写作、验证、修改、初稿、再修改、定稿的全过程。
根据本次项目要求，文档至少要包括需求确认文档、设计文档、实施文档、测试文档、验收文档、操作手册。
3.1.9项目结束制度
一个项目从启动到结束将经历复杂的过程，可能出现许多意料之外的情况，在项目即将结束之际，对项目进行完整的回顾和总结，是非常必要，也是对项目负责的具体表现，项目结束制度有以下工作要做：
1）检查项目的总体实施规划，确认每项工作已圆满完成；
2）检查项目的验收标准，确认项目的每一阶段都经过验收；
3）检查项目的项目目标，确认项目目标全部实现；
4）检查项目的问题管理，确认所有问题和待办事项已完成；
5）审查项目的全部文档，确认所有文档齐全、规范、内容翔实；
6）审查项目的规章制度，确认所有规章制度完整，紧急处理手段齐备；
7）完整的项目总结；
8）正式办理交接，完满的完成项目。
3.2项目实施进度管理
对项目的工作进度进行监控和管理，确保项目按照预期的计划实施，并按照预期的时间交付。
3.3项目范围管理
完善的项目范围管理是整个项目最终成败的关键。
它的首要任务是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对其它项目管理工作起指导作用，以保证顺利完成项目所需要的所有过程。
通常来说确定了项目范围的同时也就定义了项目的工作边界，明确了项目的目标和项目主要的可交付成果。
针对银行的项目范围管理，需要界定项目的业务范围、监控指标、设备类型、操作系统、交付文档、验收标准等内容。
服务期间二次开发的项目，依然需要双方根据业务需求，划分服务边界，并在双方约定的时间内进行项目管理、交付和验收。
3.4管理手段
针对银行的项目进度管理，我们将指派项目经理作为项目的总接口人及项目总负责人，负责项目实施的全面工作，包括收集有关产品到货、环境准备、安装进展、问题处理、功能验证、用户技术人员反馈等有关的项目信息。
在项目实施过程中，项目经理将严格按照项目实施计划，全权负责项目进度的管理与监督。
定时向银行的项目实施负责人汇报项目进度，在处理突发事件和项目变更时，及时调整人员和计划以保证项目正常进行。
在遇到影响项目进展的因素发生时，项目经理将采取必要的措施，及时汇报相关上级，并积极组织相关人员进行针对处理。
3.5项目实施风险管理
在整个项目周期内或多或少会出现一些可以影响项目进度的意外或风险，常见的意外或风险有：
1）项目任务定义不准确或未能如期完成
2）应用需求变更
3）项目成员不准时到位
4）数据采集出现问题
5）沟通不畅
我方项目管理人员会及时跟踪项目的进展，及时发现问题、及时协调有关人员将问题解决。
第4章系统部署方案
结合银行现有的IT基础监控系统/流程系统，建议部署规划物理架构如下：
根据物理架构规划，本项目需要新增5台服务器，配置和部署软件如下表所示：
功能说明
硬件配置
台数
操作系统
部署软件
备注
服务器1:
集中监控/应用管理监控服务器
2CPU,4核，内存64G，
硬盘1T
1
RedHatEnterprise
Linux64位
IT资源监控软件/应用监控软件
服务器2：
报表服务器/存储监控管理服务器
2CPU,4核，内存16G，硬盘600G
1
RedHatEnterprise
Linux64位
报表软件/存储监控软件/DB2数据库软件（客户已有）
服务器3：
事件集中管理服务器
2CPU,4核，内存16G，硬盘600G
1
RedHatEnterprise
Linux64位
事件集中管理软件
服务器4：
TAP网络监控服务器
2CPU,4核，内存16G，硬盘600G
1
RedHatEnterprise
Linux64位
网络监控软件
服务器5：
电话监控系统
2CPU,4核，内存16G，硬盘600G
1
RedHatEnterprise
Linux64位
电话服务软件
在部署搭建IT运维管理平台，还将与现有的监控平台集成整合，可以保护前期投资和确保新运维平台运行更快速上线使用；同时也会与现有的流程平台集成正常。
1.接口功能要求及适用环境
IT运维管理平台与现有流程管理平台之间的事件管理接口是实现自动或人工将告警事件信息传输给事件管理流程，由事件管理流程进行事件处理后返回。
2.接口实现方式和策略
人工录入方式是指监控管理平台以人工录入手段将告警事件信息输入到流程平台中。
人工触发方式是指综合管理平台的运维管理人员在查看告警时，手工逐条触发特定的告警以形成告警事件信息，并自动地将告警事件信息传送到流程平台。
自动触发方式是指监控管理平台根据预先所定义的告警事件生成条件，成批地过滤出告警信息，并生成告警事件信息，然后自动地将告警事件信息传送到流程平台。
事件处理完毕后以自动方式将处理结果返回，或者通过其它方式通知事件创建人（可选）。
3.接口协议
人工录入方式输入事件信息，一方面可以以平台的界面调用方式录入，另一方面可以以纸张或电子文件方式将事件信息发给服务管理平台相关人员处理。
人工触发和自动触发事件的信息传输可以选用消息、文件、数据库、API、CORBA等接口协议中的一种或多种。
事件反馈根据其不同的反馈方式（如：
邮件、短信）可以采用不同的协议，可以是消息、文件、数据库、API、CORBA等接口协议中的一种或多种（可选）。
第5章项目验收及上线计划
本次项目验收将按照下面步骤计划进行：
1）检查项目的总体实施规划，确认每项工作已圆满完成；
2）检查项目的验收标准，确认项目的每一阶段都经过验收；
3）检查项目的项目目标，确认项目目标全部实现；
4）检查项目的问题管理，确认所有问题和待办事项已完成；
5）审查项目的全部文档，确认所有文档齐全、规范、内容翔实；
6）完整的项目总结和汇报；
7）正式办理验收交接，完满完成项目。
附：
IT运维管理平台覆盖范围如下：
应用监控方面，平台要支持全应用系统的接入，本次进行监控的系统数量为45套。
基础类监控方面，本次进行监控的存储共有13台，SAN交换机共有18台，网络安全设备共有65台。
系统上线计划如下表所示:
T0代表银行行方发出中标通知书之日。
系统将在收到中标通知后45天后上线。
T1:
T0+5个工作日
T2:
T1+5个工作日
T3:
T0+15个工作日
T4:
T1+45天
T5:
T4+1个月
T6:
T5+15个工作日
T7:
T6+12个月
交付物
实施部署/系统上线
安装部署手册
部署服务器
部署监控端
监控/阈值配置
告警设置
开发测试
系统上线
第6章知识转移
6.1知识转移方案和策略
知识转移是本项目中非常重要的一个环节，当IT运维管理平台搭建完成，实施及咨询顾问将离场，为了便于客户自维护IT运维管理平台，实施及咨询顾问将提供产品日常操作手册，便于客户日后运维。
本项目设计并使用了系统完备的信息化系统，我方不仅要高质量地完成项目的实施，还要将涉及的所有应用技术毫无保留地转移给银行的技术人员。
为此，我们制定了如下方案和策略，以实现技术转移：
通过培训和提交技术文档。
6.1.1通过现场培训传授技术
我方为使项目的技术人员充分掌握项目中涉及到的各种技术，将精心组织专业培训。
在培训中，将紧密结合项目实施中的设备，加强实际操作技能的培训，对日常使用中会遇到的各种问题进行模拟和演示，使项目的技术人员能充分将理论与实践相结合，达到独立工作的能力。
我们计划在工程实施中大力倡导银行的技术人员积极参加各阶段的实施工作，包括安装、测试、故障诊断及解决问题等各项工作。
我们认为经过实践考验，将会极大地实现技术人员对技术的真正掌握，达到技术转移的目标。
在服务项目中，技术培训、运维经验交流也是运维服务的一个价值体现，通过总结服务经验、开展相关技术培训来提升客户维护人员的技术水平，我方在本项目中将通过培训将达到如下目标：
保证工程的顺利实施。
通过培训使得银行的维护技术人员能够切实对系统的整体结构和系统运行模式有清晰的了解，具有独立的系统管理及日常维护能力，解决常见的故障，确保信息系统能正常运行，提高对故障的处理能力及系统的综合处理能力。
根据多年培训经验，技术培训是整个工程实施中极为重要的一环。
我方对此次工程中的培训任务给予高度重视，首先选择具有丰富实际工作和教学经验的技术人员担任讲师。
其次认真准备有关培训教材，充分保证培训课程的实用性，使用户的技术人员在最短的时间内获得最有效的系统管理与维护知识。
培训形式分为以下三种：
现场培训：
派培训讲师在实际施工现场对用户进行现场培训。
定制培训：
根据用户的特殊情况与要求，定制、安排特殊的培训计划与内容。
课程天数和内容也可根据实际授课内容作适当调整。
技术支持：
为培训结束后，对于授课范围的知识，提供不定期技术支持与技术交流服务。
我方在本项目运维过程中，开展对所有技术人员进行系统原理、日常操作、指标含义、常见问题解决等方面的培训，服务期内针对银行集中培训时间不低于5天。
时间
内容
目标
1个工作日
平台使用及用户管理等
了解平台原理及使用方法
3个工作日
安装部署
各种监控指标含义
掌握部署方法，了解各种监控指标，可根据监控需求灵活自行定义监控指标
1个工作日
定制数据报表培训
掌握数据报表的使用方法，以及如何对
性能指标进行分析并形成报告
为了使培训质量得到保障，我们需要建立培训质量保障体系，从而使培训专业化、规范化和系统化，从培训讲师的资格认证、培训内容的安排、培训方法的运用、培训组织的管理等方方面面来保证培训质量。
6.1.2提交规范完整的技术文档
项目文档是项目实施的原始档案，项目每个阶段的结果都有严密而详实的文档记录，在项目规划阶段，就严格制定出每个阶段需要提交的文档和技术手册，严谨的文档将忠实地记录工作的全过程，项目文档对系统长期维护至关重要。
规范和完整文档是确保项目质量的重要手段和实现技术转移的手段。
根据本次项目要求，文档至少要包括需求确认文档、设计文档、实施文档、测试文档、验收文档、操作手册。
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