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市场营销管理专辑
市场营销管理专辑
第一部分
1、世界级的公司不仅越来越多地从国外购进各种部件和材料。
同时它们也正在致力于把自己在国生产的商品销往海外。
但它们意识到，如果要把这项业务搞好，仅凭自己的力量是力所不及的。
于是，它们与国外的公司结成战略联盟，这些结盟的公司可能是供应商、分销商、技术伙伴、联营伙伴，甚至还可能是竞争对手。
可以预言在进入21世纪之后只有那些建立起充分有效的全球商业网络的公司才能在商战中获胜。
2、如果整个市场营销是一座大冰箱的话，那么推销只是冰山的尖端罢了，优秀的管理理论家彼得·德鲁克指出：
为推销是必要的。
但市场营销的目的正是使推销变得不必要。
市场营销的目的是充分了解顾客，让产品和服务自己推销自己，营销的理想结果是让顾客乐于购买。
我们所要做的只是使产品和服务能让顾客方便地得到。
推销如果要卓有成效，必须先进行需求评估、市场调研、产品发展、定价、分销等市场营销活动。
如果市场营销者已做好了确定顾客需求、发展相应产品、定价、分销和促销工作，那么产品的销售便相当轻松了。
3、市场营销观念认为，达到组织目标的关键是在于正确确定目标市场的需要和欲望，比竞争者更有效地提供目标市场所要求的满足。
专业化市场营销的核心就在于能比竞争者更好地满足顾客地需求。
5、为什么说使顾客满意使生死攸关的呢？
因为公司的产品主要销售给两类顾客：
新顾客和老顾客。
吸引新的顾客要比维系老的顾客花费更多的成本。
因而，保持顾客比吸引顾客更见成效。
保持顾客的关键在于使其满意。
对于顾客的投诉，仅仅倾听是不够的。
公司必须对投诉作出建设性的反应。
如果顾客的投诉得到妥善处理的话，有54%～70%的顾客会继续购买公司的产品。
如果对投诉的处理十分迅速的话，这一数字将大得惊人，可达95%。
如果投诉的顾客感到满意的话，他们会向5个以上的人宣传自己所受到的待遇。
6、公司应该具有部营销和外部营销两种观点。
部营销的任务是：
成功地雇佣、培训、鼓励那些愿为顾客服务的有能力的员工。
实际上，部营销应在外部营销之先。
若公司员工并没有提供优质服务的打算，却向顾客许诺优质服务，那只能是空中楼阁。
7、想赢得竞争优势的企业需要一种新的哲学。
只有那些以消费者为中心。
为目标市场提供卓越价值的企业才能赢得市场，这些公司不仅仅是制造产品，而且是擅于创造顾客，它们不仅精于产品工程，而且更深谙市场工程。
8、很多公司认为占领市场是市场营销部门的事，如果它们没有赢得消费者，便认为公司的市场营销人员不够优秀，但是一个新的基本观念却认为这项工作不是市场营销部门所能单独承担的，市场营销部门仅仅是企业吸引并保持顾客这项任务的一个参与者，世界上最好的市场营销部门也无法出售那些制造低劣、无法满足任何人需要的产品。
只有企业的所有部门和员工协调一致，设计并实施一流的并富有竞争力的顾客价值让渡系统，市场营销部门才会变得卓有成效。
9、如今的公司都是竭尽全力地维系住它们的顾客。
它们受这样一个事实的影响，即吸引新顾客的成本可能是保持现有顾客满意的成本的5倍。
进攻性营销明显地要比防守性营销花费得更多，因为它需要花更多的努力和成本将满意的顾客从现有的供应商那里引导其转变到本公司。
遗憾的是，古典营销理论和实践的重心都放在了吸引新顾客的策略上，而不是教你维系现有的顾客。
它主要强调建立交易而不是建立关系。
大量的论述也都集中在售前和售中活动。
根据一些学者的研究，公司只要降低5%的顾客损失率，就能增加25%～85%的利润。
遗憾的是，公司的财务系统并不能反映忠实顾客的价值。
10、顾客维系的一个更好的方法是传递高度的顾客满意，这样竞争者就很难简单地运用低价和诱导转换等策略克服各种壁垒。
这种提高顾客忠诚度的方法即所谓“关系市场营销”。
11、一个公司不必要追求并满足每一个顾客，屈从于这种要求只会混淆我们的相对定位。
12、1988年，马来西亚德克萨斯仪器公司是德克萨斯公司在全球围首先采用自我管理工作团队的少数几家企业之一。
它提供了一种全面质量管理与工作团队相结合的令人难忘的模式。
从它的成功中可以得出几点经验：
这种转变是一种全方位管理哲学所导致的，这种哲学就是培养一种企业氛围，在这种氛围中员工得到激励；并能充分发挥他的才能以促进顾客满意和使顾客感动。
在高层管理人员的心目中已经形成了一种观念，即将员工的发展和自我管理作为企业成功的基石。
企业逐渐向一种平行式的、扩展型的组织结构演化，这种结构强调是自我管理。
对于全面质量管理的追求成为这种转变的推动力。
在生产层次上的自我管理小组是努力实现全面质量管理的逻辑延伸，它只有在确立了优质的原则之后才会产生。
需要注意技术、社会和组织培训以及自我管理能力的培养。
应当明确这种变化需要一个相当长的时期以实现缓慢而稳定的进步，而不要指望一夜之间有大的改变。
如果在前进的道路上没有困难，如果每一个职员没有同等的反应和能力以适应一个实行弹性的组织对素质的要求，那么这种变化是不会发生的。
要成功地实现全面质量管理，就需对质量改进有如下几点认同：
质量一定是由顾客所理解的。
制造商必须将顾客的心声贯穿到整个设计、工程、制造和配送之中。
质量必须反映在公司的每一项活动中，而不仅仅反映在产品中，我们不仅仅要关心产品的质量，而且也要关心广告、服务、产品说明、配送、售后支持等活动质量。
质量要求全体职员的承诺。
只有全体员工对质量作出承诺并被激励和培训传递质量，公司才能实现质量保证。
成功的公司是那些消除了部门之间壁垒的公司。
它们的职员像团队一样协同工作，以实现核心业务流程和期望的结果。
职员们试图使他们部顾客和外部顾客都感到满意。
质量要求有高质量的伙伴。
只有价值链中的各参与方也对质量作出承诺，公司才能实现质量目标。
质量导向的公司有义务寻找并安排高质量的供应商和经销商。
质量是能够不断改进的，优秀的公司都深刻感受到：
每一个人都需要对每一件事物不断地作出改进。
改进质量的最好方法是使公司的绩效定点超越第一流的竞争者，并试图模仿他们甚至超越他们。
质量的改进有时要求量上的飞跃。
例如，惠普公司的约翰·并不要求降低10%的缺陷，他要求降低90%以上的缺陷，并常能实现。
质量并不花费更多的成本。
质量不是检查出来的，而是融于设计中的。
当第一次就把事情做得完美无缺时，很多成本就已经被消除了，像救助与维修，更别提顾客愿望的损失了。
质量是必要的但也许还是不够的。
不断地改进公司质量是绝对必要的，因为顾客的要求正在不断提高。
与此同时，高质量可能并不表示赢得了竞争优势，尤其是当竞争者也或多或少相同程度地提高了质量时更是如此。
质量意识并不能拯救劣质产品。
质量意识并不能补偿产品缺陷。
14、市场营销者在帮助公司明确目标市场以及向目标市场的顾客传递高质量产品和服务的过程中，扮演着多种重要角色。
市场营销者在正确确定顾客需求和要求方面负有主要责任。
市场营销者必须正确地将顾客期望传达给产品设计者。
市场营销者必须明确顾客定货已经得到正确及时的供应。
市场营销者必须核实顾客在使用产品时已经得到适当的说明、培训和技术辅助。
市场营销者必须在售后保持同顾客的接触，以确认顾客得到并保持了满意。
市场营销者必须将顾客关于产品和服务的改进意见收集、传递给相应的公司部门。
当市场营销者完成了所有这些活动，他们就为全面质量和顾客满意作出了特殊贡献。
15、卓越的公司懂得如何适应不断变化的市场，它们深谙市场导向的战略规划艺术。
市场导向的战略规划是一种管理程序，其任务是发展和保持公司的资源、目标与千变万化的市场机会之间切实可行的适应。
战略规划的目标就是形成和重新开拓公司的业务和产品，以期获得目标利润和增长。
战略规划包括三项重要容：
第一项容要求把公司的投资业务当作一个投资组合来管理，这样就可以决定哪项业务需要建立保持、收缩（收获、撇脂）或终止。
每一项业务都有着不同的利润潜量，而公司的资源应当根据每项业务的利润潜量进行配置。
第二项容是通过考虑市场增长率和公司的定位及其组合，精确地估量每一项业务的未来利润潜量。
因为用今天的销售额或利润作为分析今后开展业务的依据是不够的。
第三项容强调战略规划是一种战略。
公司为了实现其长远目标，必须对每一项业务制订一个“战略方案”。
另外，同行业中的竞争者并非都适用于同一种战略。
每家公司必须明确在其行业地位、目标、机会和资源中哪些因素是举足轻重的。
在战略规划程序中，市场营销举足轻重。
通用电气公司的战略规划经理曾说：
在战略规划程序中，市场营销经理至关重要。
他在确定企业任务；分析环境、竞争和业务形势；制订目的、目标和战略；确定产品、市场、分销和质量规划；执行经营战略方面起着主导作用。
16、当公司管理部门意识到机构正在盲目前进时，就必须重新调整其目标。
按照彼得·德鲁克的看法，此时正是提出根本性问题的时候：
我们的业务是什么？
谁是我们的顾客？
本公司能为顾客提供什么价值？
我们的业务将是什么？
我们的业务应该是什么？
这些听上去很简单的问题正是公司必须时时作出答复的最大难题。
成功的公司经常向自己提出这类问题，并慎重而全面地作出解答。
17、一个公司的任务由五个关键要素组成：
该公司的历史。
每一个公司都有自己的目标、政策和成就的历史。
在重新调整目标时，一个组织必须尊重它的历史；所有者和管理当局的偏好；
市场环境影响着组织的任务；
该组织的资源决定了什么任务是可行的；
组织对于目标的选择应建立在其特有的实力上。
组织制定任务报告书是为了使管理者、职员，以及在多数情况下使顾客和其他公众能产生一种共同的使命感。
一份有效的任务说明书会使公司职员对公司宗旨、发展方向和机会形成一种共识。
公司的任务说明书充当一只“看不见的手”，引导着广大而又分散的职员独立地但却是一致地朝着为实现目标而努力。
任务报告书应明确指出公司要参与的主要竞争领域。
公司的任务报告书应具有激励性。
要使职员们感到自己的工作重要，对人民生活有益。
一个公司的任务报告书不能述为获取更多的销售额和利润，利润只是对于那种投身于一种有益活动的冒险的一种回报。
有远景规划的任务是最好的企业任务。
企业任务报告书应强调公司想要实施上午主要政策。
政策是指员工如何对待顾客、供应商、分销商、竞争者以及其他重要群体。
政策缩小了个人自立的围，从而使员工在重大问题上保持行为的一致。
18、大多数公司都经营若干业务。
但是，它们未必将这些任务分得一清二楚，公司常根据自己的产品确定业务围，但维特指出，用市场来界定业务围要优于用产品来界定。
一项业务必须视作一种满足顾客的过程，而不是制造产品的过程。
产品是可以转变的，但是基本需求和顾客群体却是永恒的。
汽车发明后，马车公司就会倒闭，除非它转向汽车生产。
在给业务围下定义上时，要以市场需求为依据，而不是以产品为依据。
一些业务的产品导向与市场导向对比
公司
产品导向定义
市场导向定义
佳能公司
我们生产复印设备
我们帮助改进办公效率
富士公司
我们生产胶卷
我们保持记忆
先锋公司
我们生产卡拉OK机
我们帮助你唱歌
管理部门在进行市场界定时，应避免过窄和过宽。
19、对每项业务的评估主要根据两个变量，即行业吸引力和公司业务实力。
这两个因素对评估一项业务具有非常强烈的营销意义。
公司如果进入富有吸引力的行业，并对拥有在这些行业中获胜所需要的各种业务实力，它就可能成功。
如果缺少其中一个条件，就很难收到显著的效果。
一个实力雄厚的公司不可能在一个夕阳行业展宏图；同样，一个弱小的公司也不可能在一个行业有作为。
20、有的企业发展迟缓并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。
例如有一家大电子公司，工程师轻视推销人员，而推销人员则瞧不起服务部门的人员。
经营成功的公司是那些能取得优异的公司部能力的企业，而不仅仅在于其核心竞争力。
每一个公司都必须管理一些基本业务流程，诸如新产品的实现，从原材料到最终产品；从销售诱导到订货；从顾客订货到货币实现；从顾客问题到决议时间，如此等等。
每一个流程都在制造价值而且每一个流程都要求部门之间的协同配合。
尽管每个部门可能拥有核心竞争力，但问题是要在管理这些流程中形成卓越的竞争能力。
这就是被称之为“基于能力的竞争”。
21、目标说明企业欲向何处发展，战略则说明如何达到目标。
每项业务必须制定达到目标的战略。
迈克尔·波特将其总结为三种基本类型的战略，这可以作为战略分析的良好起点。
全面成本领先战略。
该战略的要点是企业努力使生产与分销费用达到最低水平，从而能比竞争者价格更低，赢得更高的市场占有率。
差异化战略。
奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域，集中力量在这些区域完善经营。
它可努力在服务与产品质量、款式及技术等方面出类拔萃，但它难以在上述个方面领先。
企业应培育发展那些在某些效益围会产生差别经营利益的优势。
集中战略。
奉行此战略的企业集中精力于一个或几个狭窄的细分小市场，而不是在市场上全面开花，这些企业一般都了解这些细分小市场的需要，追求成本领先或在目标市场中奉行某些差异化策略。
根据波特的看法，那些采用指向相同市场或细分市场相同战略的企业组成了一个战略群体，其中实行此战略最佳的企业将收获最大的利润。
所以在那些采用低成本战略的企业中，成本最低的企业将收益最大。
波特暗示那些采取模糊战略的企业—中间派将经营最差。
22、彼得·杜拉克指出做正确的事（有效）比把事情做好（有效率）要重要得多。
优秀的公司两者兼备。
一旦一个组织因为没能适应变化的环境而失去市场的地位，它将越来越难以恢复市场领先地位。
如任天堂被世嘉夺去领先地位。
一个组织，特别是大型组织，常常具有很大的惯性。
它像有效的机器一样被建立起来，除非对一切方面进行调整，否则很难对其局部作出改变。
但组织可通过领导而变革，它可能在危机到来之前，当然也可能在危机到来之中变革。
组织健康发展的关键在于组织能主动审计不断变化的环境，并采取相应的新目标和行为。
有适应能力的组织能不断地监测环境，并通过具有弹性的战略计划与不断变化的环境保持吻合。
此辑要感先生给我机会，使我能接触到市场营销的实践工作，此辑只是对市场营销管理的一点探索、是开始，由于容太多，一时无法完全输入到电脑中，我计划分三个部分来完成它，希望能给大家介绍一些我认为是有价值的营销管理思想。
此次专辑完全完成后，今后有机会和有好的素材的话，还会继续写下去，以完善《管理及其决策》的整个管理体系。
第二部分赢得竞争优势
1、公司要取得竞争优势，就要识别自己能够有效服务的最具吸引力的细分市场，而不是到处参与竞争。
现代营销的核心可称为STP营销，即细分市场、选择目标市场和产品定位。
目标市场营销分成三个步骤。
第一步是细分市场，既根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场分为不同的顾客群体，并勾勒出细分市场的轮廓行为。
第二步是选择目标市场，即选择要进入的一个或多个细分市场的行为。
第三步是产品定位，即为产品和具体的营销组合确定一个富有竞争力的、与众不同的位置的行为。
2、市场上可能会出现具有不同偏好的消费群体，称为自然细分市场。
进入该市场的第一家公司将面临三种选择：
一是定位迎合所有消费者，即无差异营销；二是定位于最大的细分市场，集中性营销；三是同时开发几种品牌，分别定位于不同的细分市场，即差异性营销。
显然如果第一家公司只推出一种品牌，那么随后的竞争者就会进入其他细分市场，在那里推出自己的品牌。
3、公司对不同的细分市场进行评估时，要考虑一下三个因素：
细分市场的规模合发展前景、细分市场结构的吸引力、公司的目标和资源。
4、对于最先进入目标市场的公司来说。
唯一的选择就是实现自己产品和竞争对手之间的差别化。
如果公司能有效地实现差别化，它就可以提高产品的价格。
产品差别化有助于公司依据为顾客创造的附加价值来提高产品价格。
5、如果公司只能通过降低成本和价格来突出产品的差别，就容易出现经营错误。
（1）产品价格比竞争对手低廉，易形成“便宜没有好货”的感觉，即使产品质量的确很高。
（2）公司为了降低价格会减少服务项目，这会失去部分顾客。
（3）竞争对手可以寻找成本较低的生产基地，提供更便宜的产品。
因此，如果公司除了价格便宜外，没有其他方法突出产品的差异，那么公司迟早会被竞争对手击败。
6、定位是指公司设计出自己的产品和形象，从而在目标顾客心中确定与众不同的有价值的地位。
定位要求公司能确定目标顾客推销的差别数目及具体差别。
购买者容易记住领先产品的信息，尤其是在信息爆炸的社会。
那么哪些“第一位”的属性值得宣传呢？
主要的有“最好的质量”、“最佳的服务”、“最低的价格”、“最高的质量”、和“最先进的技术”等。
如果公司能在其中一个属性上击败其他对手，并能令人信服地宣传这一优势，公司就会非常出名。
定位是以产品为出发点的，但定位的对象不是产品，而是针对潜在顾客的思想，就是说，要为产品在潜在顾客的大脑中确定一个合适的位置。
7、现有产品在顾客心目中都有一定位置。
这些品牌拥有自己的地位，竞争对手很难取代它们，这时其他竞争参与者可以有几种策略选择。
第一种策略是强化自己产品在消费者心目中的现有地位。
第二种策略是寻找尚未被占据的并为消费者所重视的市场地位，争取抓住这种机会占领它，公司称之为“寻找枪眼”或“寻找漏洞”，即发现市场上的空隙，并填补上。
第三种策略是退出竞争或重新定位。
人们总是容易记住第一名。
对公司来说，重要的是如何在一些有价值的属性上赢得第一，而不是一定非要在规模上领先。
营销人员要找出自己品牌所拥有的令人信服的某种重要属性或利益。
通过这种途径，品牌就会在人们心目中留下深刻的印象，不管其他品牌如何向消费者发起连珠炮的广告进攻。
第四种是“固定会员俱乐部”策略。
公司如果在一些有意义的属性方面不能排在第一位，就可以采用这种策略。
公司可以宣称自己是八大公司之一等。
它的含义是说该俱乐部的成员是最好的。
定位策略可能会要求改变产品的品名、价格和包装，但这只是“为了在潜在顾客心目中寻求有价值的定位而作的形式上的改变。
”其他营销人员则强调“实际定位”，来逐步发展新产品的每个有形特征，获得合适的市场地位。
心理定位必须得到实际定位的支持，因为这不仅仅是一场智力游戏。
8、公司必须要避免四种主要的定位错误：
不充分定位。
有些公司发现购买者对品牌只有一个模糊的概念，购买者没有真正认识到品牌的独特之处。
过分定位。
购买者对品牌形象的认识过于狭窄。
混淆定位。
购买者可能会对品牌形象感到困惑，原因是品牌特征太多，或者品牌的定位改变过于频繁。
可疑定位。
即购买者难以相信广告中对产品特征、价格或制造商的宣传。
9、定位是设计公司产品和形象的行为，以便目标市场能知道公司相对于竞争对手的地位。
公司进行定位的前提是了解目标市场对价值的定义以及顾客选择供应商的方法。
定位包括三个步骤：
（1）公司要能找出与竞争对手之间的可能差别，包括产品、服务、人事和形象。
（2）公司要运用一定的标准来选择最重要的差别。
（3）公司要有效地向目标市场说明它与竞争对手之间如何不同。
10、走向成功的产品差别化和市场领导地位的三种策略：
卓越的经营。
即以具有竞争力的价格向顾客提供质量可靠、易于购买的产品或服务。
与顾客密切的联系。
即做到对顾客非常了解，能对顾客特定的和特殊的需求迅速作出反应。
领先的产品。
即向顾客提供优于竞争对手的创新产品和服务。
11、并不是每个公司都有机会降低成本或提供一定的特殊利益来取得竞争优势的有些公司会发现许多微小优势，但由于这种优势易于为竞争对手所模仿，因而不会维持太久。
公司的对策是不断发现新的潜在优势，并逐个加以运用，使竞争对手难以超越。
公司要实现创新过程的“程序化”，不要企图一次取得很大的优势，而要不断利用微小的差别来扩大市场份额。
12、除了对有形产品实行差别化战略外，公司还可对服务进行差别化。
尤其在难以突出有形产品的差别时，竞争成功的关键常取决于服务的数量和质量。
区分服务水平的主要因素有送货、安装、顾客培训、咨询服务等。
13、以快速反应作为竞争工具。
公司可以通过四种途径取得竞争优势：
即提供更好、更新、更便宜、或更快的产品。
许多明智的公司将赌注押在：
“更快”上。
在产品生命周期日益缩短的时代，加快产品创新速度是非常重要的。
许多行业的竞争者几乎会同时了解新技术和新的市场机会。
麦金西公司研究发现，在美国，如果产品在预算经费开发完成，但推迟6个月出售，那么在开始底年利润将平均减少33%；如果产品在计划时间及时推出，但超出预算经费的50%，那么利润仅减少4%。
加快革新的的关键在于删除产品开发中多余环节。
公司要找出哪个步骤的速度太慢：
是收集新的研究观点？
区别新观点？
开发和测试新概念和产品模型？
还是推出产品？
通过分析产品开发过程的每一个步骤，公司通常会发现缩短创新时间的途径。
并不是所有行业都急于提高速度。
有些公司担心速度加快会影响产品质量。
有时产品推出太快，公司无法给予足够的检查，或者这样对销售系统的要求过高。
明智的公司是不允许出现这种情况的。
它们进行重新设计时，不仅要做到更快，还要做到更好。
如果行业一家公司能更快更好地为客户服务，其他公司就将被迫对创新、生产、后勤和零售环节的循环时间重新认真加以分析。
14、在竞争性的经济中，“大众市场”正在分化成很多微观的市场，每一个微观市场都有其自身的期望、观念、偏好以及购买标准。
因此，善于经营的竞争者必须为明确定义的目标市场筹划供给。
这种业务程序包括选择价值、提供价值和沟通价值。
第一阶段“选择价值”表示在任何产品存在之前，所必须进行的营销这项“务工作”。
营销人员要进行市场细分，选择合适的目标市场，以及进行产品的价值定位。
细分市场、确定目标市场、定位这样一个程序是战略营销的本质。
第二阶段是“提供价值”。
有形的产品必须得到具体的确定，目标价格必须确立，而且产品必须制造和分销。
在这个阶段需要制定具体的产品性能、价格和分销计划。
第三阶段是“沟通价值”。
这时需要运用进一步的战略营销，如运用销售队伍、促销、广告和其他促销手段向市场传递企业的供给信息。
日本人进一步发展了这种观点，他们附加了如下观念来表述价值创造和价值让渡程序。
零时顾客反馈：
顾客反馈应当在顾客购买后不断地进行收集，以获悉如何改进产品和营销。
零时产品改进：
公司应当评估所有顾客的改进建议和职员的意见，并且尽可能地作出最有价值的和可行的改进。
零时购买：
公司应当同供应商建立瞬时安排制度，以不断地供应所要求的零部件和其他产品。
通过减少库存，公司能降低成本。
零时组建：
公司只要有订货，就应当能产生任何产品，而不会面临高昂的筹建成本和时间。
零缺陷：
产品应当是高质量的，没有任何瑕疵。
15、市场营销经理们使用的最基本的信息系统是部报告系统。
其中包括订单、销售额、价格、库存状况、应收帐、应付帐等等。
通过分析这些信息，市场营销经理们就能够发现重要的机会或危机。
16、经营良好的公司采取措施来改进市场营销情报的质量和数量。
1、他们训练和鼓励销售人员去了解和报告新的变化。
因为销售代表是公司的“眼睛”和“耳朵”，他们能够收集到其他方法收集不到的信息。
但是他们很忙，很难反馈大量的信息。
公司须告之销售人员他们作为情报收集者的重要性，为销售人员提供容易填写的报告，销售代表应该知道要把那类信息告诉那类经理。
2、公司鼓励分销商、零售商和其他经纪人把重要的情报报告公司。
另外，了解竞争者的方法还有：
购买竞争者的产品；参加公开的商场和贸易展销会；阅读竞争者出版的报告；出席竞争者的股东会议；同竞争者以前的雇员、现在的雇员、经销商、分销商、供应商、运输商交谈；收集竞争者的广告等。
3、从外部情报源购买信息。
4、有的公司已建立了部的市场营销信息中心来收集和传递市场营销情报。
安排公司职员阅读主要的出版物，摘录有用的消息，为市场营销经理们编制新闻简报。
它收集和整理相关的信息并协助经理们评估新的信息。
这些服务大大提高了市场经销经理们所用信息的质量。
17、可以轻而易举进行预测的产品或服务是极少的。
公司预测通常分三个步骤。
先是宏观环境
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