项目管理手册.docx
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项目管理手册
项目管理手册
编制
审核
批准
湖南*****建筑有限公司
2016年6月
13
第四章项目部薪酬与项目考核15
1、项目部薪酬管理.......................................................................................................15
2、项目管理能力考核...................................................................................................15
3、项目部绩效考核.......................................................................................................16
第五章项目合同管理...........................................................................................................17
1、合同谈判及索赔管理...............................................................................................17
2、合同责任分解及交底...............................................................................................17
3、项目部商务月度报告及项目履约管理...................................................................17
第六章项目资金管理...........................................................................................................19
1、工程款管理...............................................................................................................19
2、项目现金流管理.......................................................................................................19
3、班组人员工资支付管理...........................................................................................19
4、工程拖欠款的管理...................................................................................................20
5、项目尾款及保修款的管理.......................................................................................20
第七章项目技术管理...........................................................................................................21
7、技术复核...................................................................................................................23
第八章项目物资及设备管理
第九章项目生产与工期管理
附录二：
表格7
前言
遵照公司领导关于“总结推广成功经验，规范项目管理制度，统一项目基础管理模式，提高项目管理效益”的要求，公司项目管理部牵头，在总部经营部门、工程部、质安部、财务部、人资部、综合办公室、投标部等部门的共同努力下，制订了《项目管理手册》（以下简称《手册》）。
为深入开展项目管理精细化，加强资源集中调控，强化过程精品，集约增效，总结形成了“物资、班组、资金三集中管理机制”、“项目管理信息系统”、“施工现场管理标准”等重要成果，对提升公司的项目管理整体水平起到了显着的作用。
本次*****公司发布了《项目管理手册》，标志集团级的项目管理制度建设进入一个新的阶段。
通常情况下，项目管理的主体是直接承担工程承包合同民事责任的法人企业，负责现场管理的是企业派出的项目部。
无论承接的何种类型的工程项目，项目管理的核心工作只在两个层级进行。
在项目管理过程中，承担合同民事责任的企业对项目部提供服务，进行必要的监督、指导和控制，项目部按照公司确定的目标、授予的权限、配备的资源，发挥项目管理团队的积极性、创造性，遵照企业的制度，尽一切合理的手段，实现公司确定的各项责任目标。
实践告诉我们一个事实：
项目管理的基本规律及合理的效益水平，并不因为企业所有制的不同、项目类型的不同、项目经济背景不同而必然有所差异，项目管理的基本规律及核心内容具有普遍性。
因此，《手册》在遵循国家法律法规，参照国际通用作法，结合企业特色的基础上，以项目成本管理为核心，以项目生命发展全过程为线索，串连项目管理的各环节，形成一条清晰的管理脉络，消除不同项目复杂的经济背景导致不同的经济利益模式对项目管理方式的影响，解决不同地区、不同系统、不同类型工程对项目管理秩序的影响，突出体现项目进度、成本、质量、安全、环保等管理目标形成规律，强调工程管理的基本内容，确保工程项目在满足合同条件下，取得最佳社会和经济效益。
《手册》确定了项目策划书、项目部责任书、项目部实施计划书三项基本文件的管理要求，明确规定项目经理、项目成本工程师必须每月向企业提交《月度报告》，项目生产经理、现场施工员必须每天提交《现场每日情况报告》，以三项基本文件及项目部三个日常报告为基础，促进*****公司项目管理的规范化及项目管理人员的职业化发展。
借助于《手册》，各级工程管理及技术人员，将能更准确地理解公司的项目管理方法，更系统地与公司的管理体系及信息系统保持衔接，更全面地制订工作计划，更快捷地发布管理指令，更明确地对新进员工、班组人员进行指导和培训，更清晰地对有关工作进行考核和评定。
这也将更好地发挥各级领导、工程技术人员的能力，提高*****公司的项目管理水平。
当然，《手册》仍不够细致，整体性还需加强，内容还要进一步充实、优化，这些工作也是全体编制人员的责任。
与时俱进地建设科学的工程项目管理体系，是企业的一项长期任务，希望各级领导、各相关人员及时将有关改进意见反馈到项目管理部。
2016年6月
项目管理方针
公司以“服务至上，信誉第一，质量取胜，安全第一”为宗旨
——坚持相关方满意：
以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。
——坚持法人管项目：
统一项目基础管理模式，强化公司的项目管理策划及资源集中调控，规范公司层面对项目的服务、监督行为，确定公司、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；
——坚持系统化项目管理：
规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定公司和项目部工作职责，提高公司行政效率，促进项目部执行效率。
——坚持持续改进：
总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。
提升公司人员道德修养、工作技能和职业发展前景。
展现*****公司形象及管理水平。
总则
1、目的
贯彻*****公司经营管理理念及项目管理方针，理顺项目管理基本职能，优化项目管理过程，健全项目管理体系。
2、适用范围
本手册适用于湖南*****建筑有限公司（简称为*****）范围内自营项目。
各部门（项目部）可以制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。
3、相关文件
3.1《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）；
3.2《建筑工程项目总承包管理规范》（GB/T50358-2005）；
3.3《质量管理体系要求》（GB/T19001：
2008）、《环境管理体系规范及使用指南》（GB/T24001：
2004）、《职业健康安全管理体系规范》（GB/T28001：
2001）；
3.4《建筑施工组织设计规范》（GB/TB50502－2009）；
3.5*****建筑有限公司工程安全管理、工程质量管理、环保管理等规定；
3.6*****公司《工程项目管理考核办法》、《合同管理制度》、《安全文明施工标准化管理》；
4、项目管理机构
4.1企业层级项目管理机构
项目管理委员会：
建立总经办为领导项目管理机构，以协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。
建立项目管理委员会及管理章程，承担相应管理责任。
项目管理职能部门：
建立职能管理部门，负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。
项目管理资源支持性部门：
包括项目经营、投标、预算、质安、财务、综合行政等职能，这些职能可根据具体情况单设或归入某个业务部门。
4.2项目部
由公司针对特定工程项目建立，是直接承担项目管理职能的团队，通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标、资源等内容，项目部执行本《手册》规定的内容。
项目部组织机构建立：
工程中标后，公司根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照《典型项目部组织机构图》。
项目部人员配备：
公司按照《项目策划》的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。
有关组织机构及人员配备详见第三章《项目组织管理》。
项目作业队的建立与使用：
公司依据“集中班组管理”的原则，为项目部组织现场施工作业队，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。
注：
企业参照本图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置可依实际情况适当调整。
5、项目管理职能
5.1公司层级应承担的项目管理职能（包括但不限于以下工作）
序号
工作职能
必要工作事项
时间期限
负责部门
1
投标
项目启动
企业决定项目投标后
经营部门
项目管理授权
项目启动时
项目管理部
项目策划
项目启动时
投标管理部
项目情况调查
工程投标前
项目管理部
项目现金流分析
工程投标前
财务部
项目风险评估
工程投标前
项目管理部
投标总结
工程投标后
投标管理部
2
合同
合同谈判及签署
工程开工前
合约部
履约保函或保证金
合同规定时间
投标管理部
合同评审
合同订前及签订后
工程部
项目目标成本估算
合同签订后
成本管理部门
合同交底
项目部组建后
合同管理部门
项目策划书
项目启动后10天内
工程部
项目管理责任书
与项目策划书同步
工程管理部门
4
组织
任命项目经理
启动时定人选中标后任命
工程部
建立项目部
项目策划书发布后
工程部
5
服务
材料招标及采购
配合施工进度要求
物资部
分包招标及进场
配合施工进度要求
工程部
机械设备租赁或调配
配合施工进度要求
物资部
资金调配
配合项目资金收支情况
财务部
项目备用金及财务设账
工程开工前
财务部
项目技术标准及方案论证
工程开工前
工程部
项目管理实施计划审批
工程开工前
工程部
项目后勤保障与服务
工程开工前
综合部
6
控制
五大管理目标控制
配合工程进度
工程部
五大管理目标及资金预警
配合工程进度
工程部
项目履约控制
按合同规定
合约部
项目部三项报告的控制
月度及每个工作日历天
工程部
7
监督
日常考核
月、季、年
工程部
项目最终考核
工程竣工交付后
工程部
8
项目制度建设
建立标准化表格及格式文本
工程开工前
工程部
建立项目管理数据库
工程开工前及完工后
工程部
9
项目保修
工程保修支持
保修期内
工程部
工程技术服务
工程设计使用年限内
工程部
5.2项目部应承担的管理职能（包括但不限于以下工作）
序号
工作职能
必要工作事项
时间期限
负责人员
1
合同管理
合同责任分解
工程开工前
预算员
项目索赔与反索赔
工程开工前及过程中
预算员
项目计划成本及盈亏测算
工程开工前及季度
预算员
项目商务月度报告
每月5日前
预算员
工程进度报量及付款申请
按合同规定期限
预算员
2
计划
项目管理实施计划
工程开工前
项目经理
项目经理月度报告
每月5日前
项目经理
3
组织
项目组织机构及职责
工程开工前
项目经理
项目人员岗位职务说明书
人员到岗前
项目经理
4
资金管理
项目收款
按合同规定
预算员
项目付款
按合同及工程进度
项目经理
施工组织设计及技术方案
工程开工前
技术负责人
设计变更、技术复核
根据工程进度
技术负责人
工程技术资料
按工程进度
资料员
检验与试验
按工程进度
试验员
工程测量
按工程进度
测量员
6
物资管理
物资采购及订货
按项目实施计划
材料员
材料进场验收及使用控制
按工程进度控制
材料员
6
设备及料具管理
设备进出场控制
按项目实施计划
材料员
设备使用管理
按现场实际情况
材料员
8
分包管理
分包/班组进场
按项目实施计划
项目经理
分包/班组现场管理
项目实施全过程
项目经理
分包/班组结算
按合同
预算员
9
生产及工期管理
生产及进度管理计划
项目开工前
生产经理
作业计划及每日情况报告
按工程施工进度
施工员
项目部每日情况报告
每一个工作日
生产经理
施工照片管理
按工程施工进度
资料员
10
成本管理
项目盈亏测算
开工前及每季度
预算员
11
质量管理
质量计划、实施与控制
项目实施全过程
质量员
12
安全及职业健康管
理
安全及职业健康管理计划、
实施与控制
项目实施全过程
安全员
14
收尾管理
工程收尾计划
工程竣工前
项目经理
工程交付
按合同规定
项目经理
档案及资料移交
工程交付后
项目经理
工程总结
工程交付后
项目经理
15
保修
保修服务
合同保修期
项目经理
16
综合事务管理
综合事务管理计划
项目开工前
后勤人员
重要活动管理
按项目具体情况
项目经理
第一章项目启动及策划
1、项目启动管理
1.1公司收到招标文件，按有关程序评审，决定参与投标后，应由公司最高经营决策人或其委托人签发《项目启动令》。
1.2对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。
1.3公司相关部门在本业务系统对项目立项，开展相应服务及管理，直到项目终止。
1.4附表：
《项目启动令》。
2、项目全过程管理
2.1项目启动后，由项目管理部门对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。
2.2项目信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链结。
3、项目策划
3.1项目启动后，公司组织开展项目策划。
项目投标前的策划以满足中标为目的，也为中标后的项目实施作准备。
投标前的项目策划包括：
项目经理及项目部主要人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工组织设计等方面。
3.2工程中标后，以项目管理部门牵头开展以项目实施为目的的策划，按照《项目策划任务表》编制策划计划书，落实项目策划。
3.3有关职能部门承担相应的项目策划任务。
项目部班子可以参与并了解项目策划。
第二章项目投标管理
1、项目调查分析
1.1在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析：
所在地市场调查；建设方情况调查；施工场地情况调查；合作伙伴调查。
1.2项目调查分析的情况填制相应表格，必要时，应附带补充说明材料或影视资料，形成相应的调查分析报告。
1.3附表：
《项目业主基本情况调查表》；《项目施工现场情况调查表》。
2、项目风险分析
2.1在投标策划时，根据项目调查分析、投标评审等内容，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应投标策略。
2.2项目中标后，通过《项目策划书》、《项目部实施计划》，制定相应控制措施与办法，防范并化解项目风险。
2.3附表：
《项目风险评估表》。
3、项目现金流分析
3.1财务部在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略。
3.2当某阶段现金流为负时，应确保项目部在实施过程中当期现金流量平衡。
3.3附表：
《现金流量分析表》。
4、项目投标总结
4.1工程开标后，投标管理部收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。
对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。
4.2投标管理部用《工程投标总结表》对项目投标进行总结。
没有中标的项目即行终止。
对中标的项目，转入项目策划管理阶段。
4.3附表：
《工程投标总结表》。
第三章项目组织管理
1、项目组织原则
1.1项目启动后，即在项目投标策划时，项目管理部应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。
1.2拟任项目经理及项目主要人员经项目管理部、工程部、质安部等部门会商后确定，统一安排。
1.3工程中标后，正式任命项目班子，组建项目部。
1.4附表：
《项目部主要管理人员审批表》。
2、项目部岗位及定员
2.1项目部定员参照标准
项目级别
大型（1级）
大型（2级）
中型（3级）
中型（4级）
小型（5级）
小型（6级）
人员配置
参照指标
17～20
9～17
9～15
6～10
6～9
3～6
图3－1，项目部定员参照标准图
2.2参照图3－1中的定员标准，按实际情况在《项目策划书》中确定新建项
目部所需派遣人员的数量。
在满足人员基本需要的情况下，岗位设置时可一专多能，一岗多责，适当缩减编制。
2.3人员配备基本原则：
满足现场管理需要；符合成本控制需要；有利于公司人才培养的需要。
3、项目部组织机构及岗位职责
3.1项目部按照《项目策划书》及《总则——项目部组织结构参照图》，在《项目部实施计划书》中制定组织机构方案，经项目管理部批准后实施。
公司视项目规模大小，按照标准配置人员，试运行一阶段后，公司业务量增加，公司视项目的重要性，只配置项目班子成员，其他成员根据项目规模大小，由项目部对外招聘人员。
3.2项目部组织机构建立后，根据实际工作的需要，项目管理部将有关人员
派驻项目部或招回公司另行安排（能力考核）。
3.3人员派驻项目部时，应按照《项目部管理制度》确定人员职责。
项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。
3.4项目部人员根据项目现场需求分批次每个月必须回公司开会，会议主要内容为工作总结和培训。
3.5项目部人员的调动必须按公司人力资源管理规定执行，由员工提出申请经各级领导签字审批后才能调动，调出部门对该员工考勤移交给调入部门。
3.6项目管理部对所有项目部人员建立档案，员工的调动，随工作岗位工作部门由项目管理部将其简历发送到调入部门。
4、项目部责任书
4.1公司在《项目策划书》的基础上，明确项目部管理目标、公司及项目部权责关系、经济风险管理办法、考核及奖罚等内容，制定《项目部责任书》，在项目正式开工前，经公司与项目部负责人签署后生效。
4.2公司对项目班子成员实行经济风险抵押管理责任制或项目入股形式。
有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入分配的合法性及公正性。
4.3《项目策划书》及《项目部责任书》是项目部工作的依据。
4.4项目部将《项目策划书》及《项目部责任书》中的要求分解并落实到相关人员，编制项目部实施计划。
5、项目部实施计划及项目经理月度报告
5.1现场项目部正式组建后，按《项目策划书》、《项目部责任书》的要求编写《项目部实施计划书》。
公司对项目部实施计划的编制进行必要的指导、审核与审批。
5.2《项目部实施计划书》在工程正式开工前完成编写、审批、发布，确保项目部相关人员、相关部门已清楚自身的任务、要求及工作方法。
5.3在项目实施过程中，项目部定期对《项目部实施计划书》进行分析评审、修改完善，保持计划的时效性。
5.4项目经理根据项目实施的具体情况，编制《项目经理月度报告》报公司（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日）。
公司对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。
《月度报告》是考核项目经理的基本依据。
5.5附表：
《项目部实施计划编写任务表》、《项目经理月度报告表》。
项目部岗位设置参照图
序号
部门
岗位名称
人员配置
主要职责
1
项目领导班子
项目经理
1
全面负责
2
项目总工
1
技术
3
生产经理
1
工程施工组织及控制
4
专业职能人员
安全员
1
安全生产监督
5
成本部
预算员
1-2
经济资料
6
材料部
材料员
1
物资采购、验收、计量、仓储
7
综合部
后勤保卫
1
后勤及现场保安
8
技术部
技术员
1
内业技术
测量员
1
工程测量
资料员
1
工程资料
试验员
1
工程试验
9
工程部
计划管理工程师
1
现场计划、平面布置与调度
10
质量部
质量工程师
1
质量检验
11
财务部
会计
1
会计工作
12
生产部
施工员
2
现场施工
第四章项目部薪酬与项目考核
1、项目部薪酬管理
1.1项目部薪酬由基本岗位工资及绩效奖励构成。
管理原则是“基本岗薪为主，绩效考核奖励为辅。
”绩效考核奖励额度控制在薪酬总额的30％以内。
1.2项目部薪酬制度以公司薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部人员的薪酬应高于公司同级其它人员的水平。
1.3公司在项目策划时，结合项目规模、成本估算、公司实际情况，确定项目部相应人员的岗薪标准。
并根据项目规模、类别、地区物价、经济社会发展等特点，定期调整项目部实际工资水平。
1.4公司对项目部人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。
“一岗多责，一专多能”的人员，其岗位工资可适当调高标准。
1.5针对联营项目，所派出的人员基本工资不能低于公司标准，应高一到两个等级，项目补贴应高一到两个等级，证件费用另计，该要求应在联营项目合同中记录。
1.6项目部绩效奖励分为月奖、阶段性奖励及最终考核绩效奖。
月奖由公司按月度考核及成本降低实现情
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