《管理案例分析》形考参考答案.docx
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《管理案例分析》形考参考答案
管理案例分析第一次形考作业讨论
1、中层和基层的
2、。
生产部长王雷负责，责任的不可下授原则
3、答案A计划B领导C组织D非管理工作
4、上半年盈利情况堪忧
下半年应该会有所好转
管理案例分析第二次形考作业讨论：
案例——乔森家具公司
一、案例介绍
乔森家具公司是乔森先生在20世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自20世纪70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。
到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。
但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
（一）董事长提出的五年发展目标
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。
1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。
约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。
与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。
具体包括：
（1）卧室和会客室家具销售量增加20％；
（2）餐桌和儿童家具销售量增长100％；
（3）总生产费用降低10％；
（4）减少补缺职工人数3％；
（5）建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。
但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。
尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。
但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。
为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。
为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。
会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。
托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
（二）副总经理对公司发展目标的质疑
公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。
这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。
他分析如下：
第一项目标太容易了。
这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％。
第二项目标很不现实。
在市场的这个领域上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长。
第三、四项目标亦难以实现。
由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司。
这样，空缺的岗位就会越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢？
第五项目标有点意思，可以改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。
但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内年销售额达到500万美元呢?
经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。
除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解：
一段时期以来，发现董事长似乎对公司事宜已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。
他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。
如果他退休，那该怎么办呢?
托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。
董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖时捞个好价钱。
“如董事长真是这样的话，我也无话可说了。
他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。
他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢?
”
请看完案例针，结本课程的相关理论对案例的问题进行讨论
1、你认为约翰先生制定的发展目标合理吗？
为什么？
制定目标应注意哪些基本要求？
2、约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？
其利弊如何？
3、假如你是托马斯，你将怎么做？
注意：
请围绕三个问题展开讨论，管理案例分析中无标准参考答案，关键分析时要有理论的依据
从此案例来看，约翰董事长为公司制定的发展目标显然是不合理的，约翰董事长没有考虑企业的实际情况而只是根据自己的意向做出主观判断是不明智的，目标应当是能够为未来发展指引方向的，在制定过程中必须要考虑到企业现在的状况、还有竞争对手的状况等。
目标是用来指引企业前进并能够减少不确定性的，必须要在充分的市场调研和市场预测的情况下进行制定。
定制出有实际意义的并具可行性的目标，才会有助于企业的发展。
1、约翰先生制定的发展目标可以肯定的是，他制定的目标是不合理的。
之所以这么说，并不是因为副总经理和大部分与会者都不太满意这个目标，而主要是因为，他制定目标时没有进行前期调研，也没有和其他中高层人员进行协商，而是自己拿注意就把目标定了下来。
这么做会直接导致两种结果，第一种，他能力非常强，非常有远见，而且恰好制定的目标是非常合理的，这种可能性是非常低的；第二种，由于没有调研和与其他高管进行协商探讨，制定的目标不合理，这是盲目做出目标最可能出现的结果。
虽然可能出现两个截然不同的结果，但最后的执行效果确实一样的，那就是执行失败。
为什么这么说呢，首先，第一种情况，虽然目标制定的非常合理，但由于没有和其他高层进行探讨交流，而且没有对目标的制定原因等进行阐述，很可能导致其他高层管理人员的不支持和不赞同，那么即使目标制定的再合理，没有其他人员的配合执行，目标也是空谈。
其次，第二种情况，结论就很显然了，目标本身就不合理，不管执行好还是执行差，最后结果都注定了是企业经营失败。
但是可以肯定的是，他制定的目标是不合理的。
之所以这么说，并不是因为副总经理和大部分与会者都不太满意这个目标，而主要是因为，他制定目标时没有进行前期调研，也没有和其他中高层人员进行协商，而是自己拿注意就把目标定了下来。
这么做会直接导致两种结果，第一种，他能力非常强，非常有远见，而且恰好制定的目标是非常合理的，这种可能性是非常低的；第二种，由于没有调研和与其他高管进行协商探讨，制定的目标不合理，这是盲目做出目标最可能出现的结果。
虽然可能出现两个截然不同的结果，但最后的执行效果确实一样的，那就是执行失败。
为什么这么说呢，首先，第一种情况，虽然目标制定的非常合理，但由于没有和其他高层进行探讨交流，而且没有对目标的制定原因等进行阐述，很可能导致其他高层管理人员的不支持和不赞同，那么即使目标制定的再合理，没有其他人员的配合执行，目标也是空谈。
其次，第二种情况，结论就很显然了，目标本身就不合理，不管执行好还是执行差，最后结果都注定了是企业经营失败。
2、托马斯的分析，从公司表面上的经营情况看似乎是合理的，但是由于没有对公司情况和外部市场情况等做出详细的调查分析，只是针对公司内部的一些基本情况进行了简单分析后，并且对总裁的管理带有一定的理解上的偏差，一直把总裁定义为不想好好发展公司的前提情况下进行推理，所以他的分析也不一定有道理。
目标制定时，首先要和中高层管理人员进行公司战略的分解，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析的结果，做目标的制定和分解，保证目标制定的合理性。
并且，在目标宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家能够同心协力的为实现目标努力，最终实现既定目标。
总的来说，在制定目标的过程中要尤其注重两点，一是保证目标的合理性，二是保证目标执行的顺畅性，即保证目标被大部分人接受并执行。
3、托马斯的分析，从公司表面上的经营情况看似乎是合理的，但是由于没有对公司情况和外部市场情况等做出详细的调查分析，只是针对公司内部的一些基本情况进行了简单分析后，并且对总裁的管理带有一定的理解上的偏差，一直把总裁定义为不想好好发展公司的前提情况下进行推理，所以他的分析也不一定有道理。
目标制定时，首先要和中高层管理人员进行公司战略的分解，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析的结果，做目标的制定和分解，保证目标制定的合理性。
并且，在目标宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家能够同心协力的为实现目标努力，最终实现既定目标。
总的来说，在制定目标的过程中要尤其注重两点，一是保证目标的合理性，二是保证目标执行的顺畅性，即保证目标被大部分人接受并执行。
依据上面所述的目标制定的过程，首先要和中高层管理人员进行公司战略的分解，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析的结果，做目标的制定和分解，保证目标制定的合理性。
并且，在目标宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家能够同心协力的为实现目标努力，最终实现既定目标。
我认为这就是托马斯接到目标制定的任务时最应该做的。
管理案例分析第三次形考作业讨论：
新东方案例是一个非常典型的企业发展战略案例。
企业战略通常有三个层次：
公司战略（corporatestrategy）、竞争战略或企业战略（businessstrategy）和职能战略（functionalstrategy）。
新东方所面临的正是这三个层次的战略选择和制定。
首先，新东方需要确定它的公司战略，即决定现在的新东方应该选择哪个领域或哪些业务作为主营业务，是否要进入新的领域或者退出某些已进入的领域。
在案例里我们看到，早期的新东方以出国留学考试培训起步，其后又进入其他英语培训、电脑培训，以及远程教育等领域，新东方在这些领域的拓展过程，有以下几个特点：
1）新东方凭借品牌输出，选择在该领域中有实力的伙伴，因而避免了很大的风险；2）新东方所进入的领域处于高速增长期，同时该领域并无十分强大的对手，属于低层次竞争。
这些都是新东方获得较好收益的原因。
但是随着市场竞争的日益激烈，一些有实力的竞争对手也纷纷进入这些领域，新东方应该找到自己的核心竞争力，“集中兵力”在自己最擅长的领域内发展。
其次，新东方需要确定它的竞争战略，即如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。
营销是新东方的弱项。
早期培训市场的竞争层次较低，培训公司实力有限，招收学员主要靠散发和张贴传单，新东方也不例外。
与后来进入国内英语培训领域的“华尔街”、“洋活连篇”等相比，新东方的营销手段显得较传统，传播速度慢、范围也受局限。
第三，新东方需要确定它的职能战略，如营销、财务和生产等，使其更好地为各级战略服务。
比如，新东方营销渠道一直非常单一，报名学习的所有学员，都需要到新东方总部，没有其他的销售形式和分销渠道。
要进行扩张，新东方就必须考虑新的销售方式。
由于职能层次的战略受制于上两个层次，而且涉及范围较小，所以本案例主要探讨新东方第一层次的战略选择，对第二层次的战略略有涉及。
培训行业的现状分析
从案例及背景材料中，我们可以看出，目前培训行业在中国还是一个零散型产业。
有许多企业在进行竞争，它们的规模都不大，多为中小企业或私人企业，这些企业多受地域的限制，在当地有一定的品牌影响，但没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何企业能对整个产业的发展具有重大的影响。
虽然新东方学校在留学英语培训市场上占有绝对的垄断地位，但这个细分市场对于整个培训市场实在微不足道。
培训行业在中国是一个零散型产业的重要原因有以下几个方面：
政府对民办学校的非营利限制，阻止了这个行业的产业化。
没有合理的回报，致使大量外部资金不敢进入这个领域，同时该行业自身积累的资金也不敢再投入。
培训行业在中国，本身就是一个新的产业，从培训的内容到对培训的管理，都还没有形成占有绝对优势的企业。
培训市场的需求是多方面的。
目前英语培训比较活跃，除此之外，还有IT培训、管理培训、技能培训和各类考试培训等等，每一类培训都有很多细分市场。
即使对于相同的细分市场，用户也希望有更适合自己的个性化培训方案。
但从国际环境来看，培训产业却已经逐渐趋向成熟化。
KaplanVentures、KnowledgeUniverse、Pearson、SylvanVentures等投资机构以及上市的教育公司，对培训产业的发展起到很大的作用。
同时，新兴的Internet技术和计算机多媒体技术也为培训产业的标准化和规模化提供了丰富的手段。
公司战略的选择
1．定位英语培训，在全国进行地域扩张
中国目前约有2亿人在学习英语，英语培训市场总价值约为60亿元人民币，是整个培训市场上最为活跃的一块细分市场。
新东方已经占据了全国留学英语培训市场的50%，北京地区的80%，同时开始涉足大学英语考试、全国公共英语等级考试、职称英语考试等细分市场，并在北京占据了很大的市场份额。
当企业个体达到合理规模后，地域扩张就成为成长的主要方式。
通过企业核心业务在外地的复制，可以迅速扩大企业规模，占据市场份额，扩展业务能力，同时也阻止竞争者进入市场。
新东方可以通过收购、连锁经营或者设立分校的形式进行地域扩张，把英语培训做成一个全国的品牌。
2．把英语培训的品牌延伸到整个培训行业
从国外的成功培训企业来看，仅仅定位在英语培训的企业很少，这是因为培训的特殊性，培训行业在一次固定成本投入之后（如固定资产的购置、教室的建设或租用、管理人员的工资），变动成本（老师的工资）的变化随着规模的增加而发生跳跃的变化，与传统行业变动成本随产量的增加而增加不同。
如图1所示。
这是因为一个老师可以教很多个学生，变动成本的跳跃和平均每个老师所教的人数相关。
如果1个老师可以教100个学生，那么变动成本将在产量增加100后才发生一次变动。
新东方学校并没有购置大量资产，其教室主要是租来的，所以成本主要是运营成本，包括教室、办公室的租借费用、管理人员工资和教师工资等。
其中教室、办公室的租借费用、管理人员工资是固定的费用，而教师的工资是随着代课的时间和科目的增加变化的。
当规模增大时，会有很明显的跳跃规模经济产生。
新东方定位培训行业可以产生更大的规模效应。
从品牌的角度来看，一个成功的品牌有其独特的核心价值与个性，若这一核心价值能包容延伸产品，就可以大胆地进行品牌延伸。
当品牌获得成功延伸时，不仅可以减少广告和促销费用，而且可以为经营者打开市场，赢得较高的市场占有率，还可以增强核心品牌的形象，提高整体品牌家族的投资效益，使整体营销投资达到理想的经济规模。
新东方在留学英语培训市场上已经有了一个很好的品牌，这个品牌具有其独特的核心价值——让你在留学考试中获得高分，以便获得留学机会。
它与其他的培训市场有着很高的关联度，例如考试培训市场、资格认证培训市场，这些培训的核心价值也是——获取高分，获得资格或认证。
如果新东方定位培训产业，则可以很顺利地实现品牌延伸。
定位于培训产业，将给新东方带来以下优势：
1）降低成本：
无论是做英语培训还是做IT培训、注册会计师培训、考研培训等，都是对老师、学生和教室的管理，当在一定限度内增加培训种类时，管理费用并不增加，从而可以降低整体成本。
2）概念格销售策略：
把具有相关性的知识产品“捆绑销售（tie-insale）”降低销售成本。
知识产品存在着互补性，那么基于知识互补性的知识产品定价策略就应当是有效的、甚至是最佳的。
找出产品之间的相关性，进行合理的排列组合，“捆绑销售”一定能够获得更好的业绩。
3）降低营业收入的季节波动性：
考试前的两三个月，是收入的高峰期。
考试期间，是收入的淡季，当市场扩展到多种培训的时候，这种淡季将随着考试种类的增加被弱化。
4）降低市场宣传成本和销售成本：
培训产品是有形关联的，这些产品有着共同的客户、渠道、基础设施以及其他因素，相关业务之间的价值链活动有可能共享，共享销售力量的业务单元可能降低销售成本，或者可以使销售人员向客户提供独特的一揽子方案。
共享可以产生规模经济。
跨越细分市场的共享行为，可以产生相对于单一细分市场竞争对手的成本优势。
3．发展远程教育
在零散型行业中，如果技术变化造成规模经济或者市场需求的标准化，则集中就有可能发生。
Internet技术和多媒体技术在教学中的应用，会带来两个方面的益处。
首先能够最有效地跨越教师和学员之间的时空障碍。
很多学员由于师资不足、地域限制或者时间上的限制不能来参加培训。
新技术的应用可以完全解决这个问题，使最优秀的培训课程，不受时空限制，扩展到社会的每个角落，增加培训的受众人群。
其次是提供了一种实现市场需求标准化的崭新手段。
培训是一种知识传播的媒体，每一种媒体都有自己的成本结构，其开发和发送成本，与使用该种媒体的人数有关。
例如，为每个学生提供录像或者VCD媒体的传输成本随着学生数的增加而很快增加，但在传输网络覆盖的范围内，发送成本并不随着学生数的增加而增加，远程教育的成本构成如图2所示，其变动成本不随规模的扩大而增加。
4．通过培训带动学历教育，成为民办大学
政府在学历教育方面的投入严重不足，为投资教育提供了赢利空间。
新东方如果能够获得学历教育的资格，必然能够进入一个壁垒较高的大市场。
目前以培训为主的新东方，可以为未来的学历教育积累经验，一旦时机成熟，就可以发展为民办大学。
这样做的好处如下：
1）有较高的进入壁垒。
无论政策怎样变化，国家对学历教育都会有严格的限制，培训机构必须具有相当资质，才能进入学历教育领域。
2）培训和学历教育之间存在互补性。
培训可以为学历教育带来生源，而学历教育可以使培训增值。
3）增加收入的稳定性。
学历教育通常是2年到4年的时间，一旦学员进入学校，学校就可以在很长一段时间里有可预期的收入。
4）提高品牌在行业中的含金量。
当新东方能给学员颁发得国家承认的学历证书时，其品牌在培训行业中将产生深远的影响。
竞争战略
1．用新兴技术来创造规模经济，标准化市场需求
新东方进行地域扩张将面临一个问题，如何控制产品质量。
培训不同于传统企业的产品，在原材料和工艺既定的条件下，传统企业产品的质量是大致相同的。
新东方的产品质量主要取决于教学质量的好坏。
虽然新东方有一套给老师评分的质量控制系统，但是很多学员是冲着某一位特定的老师来听课的。
传统的培训方式很难满足用户的需求。
教育的信息化，正好可以弥补传统教育的不足。
把一个老师的录音制作成标准的多媒体课程，学员根据自己的实际情况，选择听课的进度和难度。
这样做可以同时满足学员对老师的要求和学校对产品质量的要求。
华尔街培训学院的成功也证明了教育的信息化是学员乐于接受的。
2．拓展营销手段
到目前为止，新东方学校的市场宣传主要是口碑宣传和传单宣传，在北京的各个高校宣传栏和马路旁的宣传栏上、甚至电线杆上，都可以找到新东方的单页传单。
各个高校中流传着新东方的故事和笑话。
还有在各地高校进行的校长巡回演讲。
新东方没有做过品牌宣传，不太重视市场活动。
在这方面，新东方应该向“华尔街英语”等竞争对手学习，进行系统的市场宣传活动。
管理案例分析第四次形考作业讨论：
启发思路：
时下商界有一句培养竞争优势的话：
“小就是大”，也就是说，在大企业中培养小企业的企业精神，使每个员工成为企业家。
“摧毁”大企业，把他们分散成一个脱体小企业，打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、这是保持竞争优势的重要途径。
但在开始实施时，对人才的要求较高。
乐百氏当机立断，走出了关键的一步，当然，实施后的效果究竟如何，还必须经过一段时间的检验。
乐百氏在组织架构上进行重大调整，目的只有一个：
利润。
任何营业性组织的目的也只有一个：
利润。
所以，乐百氏的做法无论如何新鲜，总是“万变不离其宗”的。
利润有短期和长期之分，对于一个产权明晰的企业来说，所追求的无疑是企业整个生命周期内利润总额的最大化。
增加利润的方式无非是增加收入和节省成本两种，企业追求的无非是单位利润的成本最低或单位成本的利润最大以及利润总额的最大化。
现在不妨让我们以这个思路来分析一下乐百氏组织结构调整的意义。
乐百氏把组织结构从以产品为中心改变成以地区为中心，一方面有利于产品的市场开发，增加了收入；另一方面则通过减少管理层次和监督成本，节约了费用。
由于不同地区居民在口味上以及食品选用上的偏好不同，对不同的地区分别有选择性地推销不同的产品，就可以“抓大放小”、“重点突击”，避免了“四面出击”、“到处撒胡椒面”的不经济的做法。
5个地区分别集中精力抓各自的市场开发，并且分别考核利润指标，这比集中到一起更能调动员工在产品创新上的积极性和主动性。
俗话说“三个和尚没水喝”，就是因为这“三个和尚”没有“挑水”的积极性；而之所以没有“挑水”的积极性，就是因为没有对“三个和尚”进行单独的考核。
考核指标有多种多样，而定量指标比定性指标更有效也更容易实施。
在定量指标中，最有说服力的就是利润指标。
乐百氏对5个地区分别进行利润指标考核，正是贯彻的这一原则。
企业运行到现在，组织创新的重要性更加显现，所谓管理出效益也更多地体现在制度创新方面，而组织创新正是制度创新的最为重要的一个方面，这为企业增加灵活性，降低管理层次和管理成本，化解企业日益庞大以后所带来的“大公司病”提供了可能。
乐百氏以地区为中心的组织结构，很显然比以产品为中心的组织结构更能节约运营成本，因为前者的运行模式相对后者来说要简单明了得多。
我们不妨这样来设想一下：
在以产品为中心的模式中，每一个产品事业部都要对全国的生产、销售进行管理，由于面太广，不仅很容易出现管理空隙，也增加了管理和监督成本；而在以地区为中心的模式中，每个地区只对本地区的产品生产和销售负责，管理成本大大降低。
举例来说，一个大家庭有5个子女，分别在5个不同的地方工作和生活，如果让父母直接统管5个子女的财产和工作，那不难想象，这是一个繁浩的工程；但如果分家，每个小家庭自行负责各自的工作和生活，父母只负责教育子女的品行，那就要简单得多了。
写到这里，禁不住想加几句话来“画蛇添足”：
利润目标是每个企业和企业管理者都牢记在心的，企业之间所不同的不是目标，而是追求目标的力度以及实现目标的途径。
决定追求目标力度的是产权结构，左右实现目标途径的是管理创新。
对比国企，我们就不难理解其尴尬的现状：
产权不明，管理者没有追求利润目标的动力；动力不足，就不可能在管理创新和组织创新上下功夫。
而乐百氏在短短8个月的时间里对自己的组织结构进行了两次大的调整，暂且不去论证效果怎样，其管理创新的精神是令人钦佩的。
管理案例分析第五次形考作业讨论：
1．你认为星巴克的取得成功的最关键因素是什么？
为什么？
2．星巴克对合伙人的激励是从几方面进行的？
你认为其中最为有效的方式是什么？
结合你所掌握的激励理论谈谈你的理由。
3．常用的激励手段和方法有哪些？
结合星巴克的案例你认为如何提高激励的有效性？
问题补充：
案例分析内容与要求
本案例分析目的：
通过对星巴克以人为本、视员工为合作伙伴的独特的管理方法的介绍，增强学生的对管理理论的认识和分析问题能力。
启发学生思考要点：
（1）如何激发人的积极性是管理学的关键问题
（2）几种不同的内容型激励理论都可以说明星巴克的激励方式是科学的（3）激励的手段和方法多种多样，但有效的激励是有规律的。
本案例分析路径：
（1）星巴克的成功在于充分调动了人的潜质
（2）很多不同的激励理论都能够用来解释星巴克员工激励的精髓所在（3）常用的激励手段和方法有6种；为使激励取得效果，在激励过程中必需遵守一些原则。
星巴克取得成功的关键因素是：
启发并孕育人文关怀，每杯，每人，每个社区皆有体会。
咖啡是星巴克企业的精髓，咖啡，顾客，伙伴是星巴克的核心。
星巴克从咖啡吧员起就有股票期权激励制度（BeanStock），为星巴克服务的工作年限越长越有利。
每年可以限量卖股票的。
除了股票的期权激励外，重要的是相对人性化的管理。
还用不同的奖金激励。
管理案例分析第六次形考作业讨论：
诺基亚是移动电话市场的领导厂商，在市场竞争日益激烈的情况下，诺基亚的移动电话增长率持续高于市场增长率，从1998年起它就位居全球手机销售龙头，目前占有全球三分之一
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