一建工程管理1组织与管理重点笔记.docx
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一建工程管理1组织与管理重点笔记
2013年一建管理重点笔记
第一章组织与管理
一、管理的目标和任务
1、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
2、项目的实施阶段包括：
设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。
3、项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现
4、建筑工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
5、建筑工程项目管理的内涵是：
自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使费用、进度、质量目标得以实现。
6、费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
7、项目管理的核心任务是目标控制。
8、业主方的项目管理是管理的核心
9、全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段或运行阶段）。
10、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
决策阶段管理工作的主要任务是明确项目的定义。
11、项目管理的类型：
业主方的项目管理（如投资方和开发公司的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理）；设计方的项目管理；施工方的项目管理；供货方的项目管理；总承包方的项目管理。
12、施工方项目管理的目标：
1.施工的安全管理目标（最主要目标）2.施工的成本目标3.施工的进度目标4.施工的质量目标。
13、施工方项目管理的任务：
1.施工安全管理2.施工成本控制3.施工进度控制4.施工质量控制5.施工合同管理6.施工信息管理7.与施工有关的组织和协调。
（三管理、三控制、一组织协调）
14、建设项目工程总承包方项目管理的目标：
1.安全管理目标2.总投资目标和工程总承包方的成本目标3.进度目标4.质量目标
15、建设项目工程总承包方项目管理的任务：
（三管理、三控制、一组织协调）
工程总承包项目管理的主要内容：
①任命项目经理，组件项目部；进行项目规划并编制项目计划；
②实施设计管理，采购管理、施工管理、是运行管理；
③进行项目范围管理，进度管理、费用管理、资金管理、风险管理、合同管理、现场管理、项目收尾等。
16、设计方项目管理的目标：
设计的成本目标、进度目标、质量目标和项目的投资目标。
（无安全目标）。
设计方项目管理工作主要在设计阶段，但也涉及实施阶段内的其他阶段。
17、供货方项目管理的目标：
成本目标、进度目标和质量目标。
（无安全目标）。
供货方项目管理的工作主要在施工阶段，但也涉及设计前准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
18、按照国际惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工施工总承包，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，在分包方合同签订前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可。
施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
19、施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，由于设计阶段和施工阶段在时间上往往交叉，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。
在工程实践中，一个建设工程项目的施工管理和该项目施工方的项目管理是两个相互有关联，但内涵并不相同的概念。
二、项目的组织
1、影响一个系统目标实现的主要因素：
1.组织2.人3.方法和工具。
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
控制项目目标的主要措施：
组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。
其中组织措施是最重要的措施。
如果对一个建设工程项目管理进行诊断，首先要分析组织方面存在的问题。
2、组织论主要研究系统的组织结构模式（设置岗位和人员）、组织分工（谁干啥活）和工作流程组织（先干啥，后干啥）。
3、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。
4、组织分工反映了工作任务分工和管理职能分工。
组织结构模式和组织结构分工都是一种相对静态的关系，工作流程组织则可反映一个组织系统中的各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
5、组织工具是组织论的应用手段，包括：
1.项目结构图2.组织结构图（管理组织结构图）3.工作任务分工表4.管理职能分工表5.工作流程图
6、项目结构图是一个组织工具，他通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
矩形框表示工作任务，矩形框之间连接用连线表示。
同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法。
单体工程如有必要也应进行项目结构分解。
7、组织结构模式可用组织结构图来描述，反映了一个组织系统中个组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。
组织结构图中矩形框表示工作部门，指令关系用单向箭线表示。
合同结构图反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系，矩形框表示项目的参与单位，矩形框用双向箭头表示。
A常用的组织结构模式有：
职能组织结构、线形组织结构、矩阵组织结构。
B职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接或非直接的下属工作部门下达工作指令。
这样它就有多个矛盾的指令源。
C在线形组织结构中，每一个工作部门只能对其直接下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门。
每一个工作部门只有唯一一个指令源。
D在一个特大的组织系统中，由于线形组织结构模式的指令路径过长，有可能造成组织系统在一定程度上运行的困难。
E矩阵组织结构适用于大的组织系统。
组织组织结构中有两个指令源，发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。
8、项目组织结构图反映一个组织系统中各子系统和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
项目结构图描述的是工作对象之间的关系。
9、为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各个阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门和主管人员的工作任务。
10、管理是由多个环节组成的过程：
1.提出问题2.筹划（提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析）3.决策4.执行5.检查。
管理的环节居时管理的只能且有多个，设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位都应编制各自的项目管理职能分工表。
管理职能分工表使用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
11、工作流程组织包括：
1.管理工作流程组织：
如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更流程2.信息处理工作流程组织，如月进度报告有关的数据处理流程。
3.物质流程组织：
如钢结构深化设计流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
12、工作流程图是用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，他可以描述工作流程组织。
工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。
13、合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。
合同结构图中用双向箭线联系。
三、项目策划
1、建设工程策划旨在为项目建设的决策和实施增值。
建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
决策阶段策划的基本内容：
①项目环境和条件的调查与分析；
②项目定义和项目目标的论证；
③组织策划；
④管理策划；
⑤合同策划；
⑥经济策划
⑦技术策划。
实施阶段策划的基本内容：
①项目实施的环境和条件的调查与分析；
②项目目标的分析和在论证；
③项目实施的组织策划；
④项目实施的管理策划；
⑤项目实施的合同策划；
⑥项目实施的经济策划
⑦项目实施的技术策划。
四、项目采购的模式
1、在国际上项目管理咨询公司可以接收业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。
项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询、工程顾问服务。
2、在国际上，建筑师事务所往往起主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。
3、我国业主主要通过设计招标的方式确定设计方案和设计单位。
而在国际上不少国家采用设计竞赛。
4、工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或如果阶段的承包。
5、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊端。
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，已达到为项目建设色增值的目的。
6、业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或涉及纲要，他是建设项目工程总承包方编制项目涉及建议书的依据。
7、在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目结构描述的方式。
8、施工总承包特点（投资控制方面）：
1.一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；2.开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；3.若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。
施工总承包特点（进度控制方面）：
1.要等施工图设计全部结束后，才可招标，开工日期不可能太早，建设周期会较长。
这是施工总承包模式最大的缺点。
施工总承包特点（合同管理）：
业主只需要一次招标。
施工总承包特点（组织与协调方面）：
1.由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利。
一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标通过竞争取得施工任务。
9、施工总承包管理特点（投资控制方面）：
1.一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同招标；2.只确定工程总承包管理费，不确定工程总造价，可能成为业主控制总投资的风险；3.业主方与分包人直接签约，增加业主方的风险。
施工总承包管理特点（进度控制方面）：
不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标。
有利于提前开工，有利于缩短工期。
施工总承包管理特点（质量控制方面）：
1.对分包人的质量控制有施工总承包管理单位进行；2.各分包之间的关系可由施工总承包单位负责，可以减轻业主方管理的工作量。
施工总承包管理特点（合同管理方面）：
1.业主方的招标及合同管理工作量较大；2.对分包人的工程款可由施工总承包管理单位或业主支付，如前者支付有利于对分包人的管理。
施工总承包管理特点（组织和协调方面）：
由施工总承包单位负责对所有分包人的管理和组织协调，减轻了业主方的工作。
3、施工总承包与施工总承包管理的比较：
①工作开展程序不同（施工总承包先设计，设计结束再招投标，然后施工；施工总承包管理可以完成一部分施工图就可以进行招标）
②合同关系不同（施工总承包管理合同关系有两种，可以业主与分包签，也可以施工总承包管理单位与分包签；施工总承包模式时，施工总承包单位与分包单位直接签合同）
③分包单位的选择认可（施工总承包管理，分包合同由业主和分包签，分包人的选择需要得到施工总承包单位的认可；施工总承包模式，分包单位由施工总承包单位选择，业主认可）
④对分包的付款（施工总承包，施工总承包付款给分包人；施工总承包管理，可以是施工总承包管理单位或业主付款）
⑤对分包单位的管理和服务有区别
⑥施工总承包管理的合同价格（施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖施工图出齐的原因之一；所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利；在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。
）
4、在国际上，业主方工程建设物资采购有多种模式，如：
①业主方自行采购；
②与承包商约定某些物质为指定供货商；
③承包商采购。
五、管理规划内容和编制方法
1、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
2、①建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，他属于业主方项目管理的范畴。
②如果采用建设项目工程总承包，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程管理规划。
③建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行项目管理也需要编制项目管理规划。
④建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，应视项目的特点而定。
⑤建设项目管理规划必须随着情况的变化而进行进行动态调整。
3、项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。
4、设计阶段的项目管理是建设工程项目管理的一个非常重要的部分，设计的质量直接影响项目十四行的投资（或成本）、进度和质量；设计的进度也直接影响工程的进度。
①项目管理规划大纲是由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。
②项目管理实施规划应由项目经理组织编制。
5、建设项目价值不高有很多原因，如：
①工程进度要求过分紧迫
②设计人员习惯性思维的影响
③设计方与业主方及项目的各参与方沟通欠缺
④材料、设备、设计和施工的标准和规范过时
⑤设计人员、业主方及项目的各参与方知识更新不够，对新技术不了解
⑥思想保守。
6、施工组织设计的基本内容：
1.工程概况2.施工部署及施工方案3施工进度计划4.施工平面图5.主要技术经济指标。
7、施工组织设计根据编制的广度、深度和作用的不同，分为：
1.施工组织总设计2.单位工程施工组织设计3.分部（分项）工程施工组织设计（或称分部[分项]工程作业设计）。
①施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象（如一个工厂、一个机场、一个道路工程[包括桥梁]、一个居住小区）而编制的。
它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。
施工组织总设计内容：
五项基本内容+3.全场性施工准备工作计划5.各项资源需求量计划
②单位工程施工组织设计是以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱，一段道路、一座桥）为对象编制的。
单位工程施工组织设计内容：
施工组织总设计内容+7.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施。
③分部分项工程施工组织设计是针对某些特别重要的，技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部分项。
8、施工组织设计的编制程序：
①收集和熟悉资料和图纸，调查研究
②计算主要工种工程的工程量
③确定施工的总体部署
④拟定施工方案
⑤编制施工总进度计划
⑥编制资源需求量计划。
（排序）
⑦编制施工准备工作计划
⑧施工总平面图设计
⑨计算主要技术经济指标
注：
A拟定施工方案后才可编制施工总进度计划。
B编制施工总进度计划后方可编制资源需求量计划。
七、项目目标的动态控制
1、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
第一步：
将项目目标进行分解；
第二步：
收集项目目标的实际值；
第三步：
计划值和实际值的比较；
第四步：
采取纠偏措施进行纠偏。
2、项目目标动态控制的纠偏措施：
①组织措施（调整项目结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等）
②管理措施（包括合同措施，如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理等）
③经济措施（落实工程进度所需的资金）
④技术措施（调整设计、改进施工方法、改变施工机具）
3、项目目标动态控制的核心是，再项目实施的过程中定期的进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
4、运用动态控制原理控制进度的步骤如下：
①工程进度目标的逐层分解
②再项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制
③如有必要，则调整工程进度目标。
5、一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可以为一旬或一周。
以里程碑时间的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值，则进度的实际值是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。
6、在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：
①工程合同价与工程概算的比较
②工程合同价与工程预算的比较
③工程款支付与工程概算的比较
④工程款支付与工程预算的比较
⑤工程款的支付与工程合同价的比较
⑥工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较
投资的计划值和实际值是相对的。
八、施工企业项目经理
1、项目经理向建造师过渡的时间为五年。
大中型项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任，但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。
2、建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者。
项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。
项目经理对施工承担全面管理的责任，工程项目实行项目经理负责制，项目经理在施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理责任。
项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任，政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。
3、项目经理履行下列职责：
①贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。
②严格财务制度，加强财务管理，正确处理好国家、企业与个人的利益关系。
③执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款
④对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。
4、项目经理行使以下管理权力：
①组织项目管理班子成员；
②以企业法人代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；
③指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；
④选择施工作业队伍。
⑤进行合理的经济分配；
⑥企业法定代表人授予的其他管理权力。
5、《建设工程项目管理规范》中项目经理的职责：
①项目管理目标责任书规定的职责；
②主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；
③对资源进行动态管理；
④建立各种专业管理体系，并组织实施；
⑤进行授权范围内的利益分配；
⑥收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；
⑦接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；
⑧协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
6、《建设工程项目管理规范》中项目经理的权限：
①参与项目招标、投标和合同签订；
②参与组建项目经理部；
③主持项目经理部工作；
④决定授权范围内的项目资金的投入和使用；
⑤制定内部计酬办法；
⑥参与选择并使用具有相应资质的分包人；
⑦参与选择物质供应单位；
⑧在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；
⑨法人代表人授予的其他权利。
7、项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理责任。
8、沟通过程中包括五个要素：
沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。
沟通主体可以选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道，在沟通过程中处于主导地位。
沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力。
其中恰如其分和沟通效益是人们判断沟通能力的基本和尺度。
9、资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。
项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核。
10、劳动用工管理的规定：
①建筑施工企业应按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳工合同的劳动者在施工现场从事施工活动。
②建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。
③劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。
④建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑企业信息管理系统中按规定如实填报。
九、风险和风险管理
1、风险指的是损失的不确定性，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。
风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。
2、建设工程项目的风险类型：
组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。
组织风险：
①组织结构模式；
②工作流程组织；
③任务分工和管理职能分工；
④业主方人员的构成和能力；
⑤设计人员和监理工程师的能力；
⑥承包方管理人员和一般技工的能力；
⑦施工机械操作人员的能力和经验；
⑧损失控制和安全管理人员的资历和能力。
经济与管理风险：
①宏观和微观经济情况；
②工程资金供应的条件；
③合同风险；
④现场与公用防火设施的可用性及其数量；
⑤事故防范措施和计划；
⑥人身安全控制计划；
⑦信息安全控制计划。
工程环境风险：
①自然灾害；
②岩土地质条件和水文地质条件；
③气象条件；
④引起火灾和爆炸的因素。
技术风险：
①工程勘测资料和有关文件；
②工程设计文件；
③工程施工方案；
④工程物质；
⑤工程机械。
风险管理过程：
风险识别—风险评估—风险响应—风险控制。
3、常用的风险对策包括：
风险规避、减轻、自留、转移（买保险）及组合。
十一、工程监理
1、工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。
在我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
2、未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。
未经总监理工程师签字，建设单位不得拨付工程款，不得进行竣工验收。
3、监理形式：
旁站、巡视和平行检验。
4、工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制标准。
发现存在安全事故隐患的，应要求施工单位整改；情况严重，暂时停止施工并及时报告建设单位。
拒不整改或者不停止施工的，应及时向有关主管部门报告。
5、监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任。
实施建设工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限书面通知被监理的建筑施工企业。
6、工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正，工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。
7、施工准备阶段监理工作的主要任务：
①审查提交的组织设计是否合格强制定标准
②参与设计单位向施工单位的设计交底
③检查施工单位组织结构和人员资格
④检查专职安全生产管理人员的配备情况
⑤审核分包单位资质条件
⑥检查施工单位的实验室
⑦检验施工单位的施工测量放线成果
⑧审查开工条件，签发开工令。
8、工程施工阶段建设监理的工作主要任务：
①质量控制：
核验工程质量评定表；进行巡视、旁站和抽检；检查施工单位的测量、检测仪器设备、度量衡定期检验的证明文件。
②进度控制：
监督施工、审查计划、建立工程进度台账。
③投资控制
④安全生产管理
9、竣工验收阶段监理工作的主要任务：
①督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，并提出意见。
②审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告。
③组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并前述竣工验收意见。
④编制、整理工程监理归档文件并提交给业主。
10、工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件
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