集团管理能力与战略财务.docx
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集团管理能力与战略财务
集团管理能力与战略财务
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2006-4-24 顾元勋 博士 来源：
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集团财务集团管理集团财务信息化
集团企业的管理能力，是战略执行、资源平衡和利益协调能力。
集团企业的管理能力，是集团战略结构调整并最终实现部署的基本保障力量。
集团管理，其最大的特点在于如何通过内在的管理能力，实现不同经济利益体之间的协同，在集团整体战略的指导下，通过战略结构优化，实现资源的优化配置，保持集团的可持续扩张发展。
一、集团企业的管理能力成为集团战略实现的关键
分析集团企业所发挥的经济主体作用，可以发现国内集团企业其管理的主要变数表现为：
1）战略布局节奏变化速度快，集团企业频繁跨越多个行业进行并购，目的是建立适应经济周期节奏的具有平均高收益的投资循环。
2）集团企业战略结构不够稳定，短周期（1年左右）的调整和优化比较明显。
主要是因为国家经济的持续增长，引起了产业的增长和成熟周期缩短。
3）集团企业的管理能力与集团战略扩张不够匹配，往往引起失控：
从高的战略规划，到基本的财务帐务控制和审计。
4）与集团企业的管理模式相匹配的控制方式，缺乏有效的支持系统和落实执行系统，特别是信息技术所带来的管理技术及其作用，被集团企业的高层估计不足。
5）产业层面上，趋同现象明显：
供应商、生产技术与工艺、技术研发、资源的配置策略等趋同加速，对于同产业内的集团竞争提出了新的要求：
需要从依靠存量资产的优势，转变为拥有优秀管理能力的优势。
6）产业层面上，跨国经营和投资融资，成为领先集团企业的主要战略业务方向之一。
通过建立独立的投融资平台，能够实现产业的内部运作低成本和高收益。
总结以上的趋势可以看出，集团企业的管理能力提升，成为能否实现战略结构优化的当务之急。
集团企业的管理能力，就是战略执行、资源平衡和利益协调能力。
集团管理，其最大的特点在于如何通过内在的管理能力，实现不同经济利益体之间的协同，在集团整体战略的指导下，通过优化战略结构实现资源的合理配置，实现集团的可持续扩张发展。
因此，战略结构、管理能力成为集团企业的持续发展动力。
二、战略结构导向的集团企业“平台式”管理结构
集团企业经常性地进行战略结构的调整，而对于战略结构的内涵缺乏明确的解释，即战略结构究竟要解决何种问题。
战略结构调整，虽然是企业的常用词，但是没有被放到企业管理的顶端位置，没有充分发挥其作用，应该是其承担管理指挥作用的时刻了。
战略结构（StrategyStructure/Architecture），是企业部署、配置和平衡可用资源的能力。
战略结构的调整是企业面向经营过程的最高级别的自我检查，他反映了企业的能力新构架。
以战略结构为导向可以从根本上把握企业的经营趋势，构筑满足企业长期持续需求的管理体系。
通过战略结构的优化和部署，可以实现集团企业的全局价值，使得各个下属企业潜力的发挥，超出单独经营的状况。
战略结构调整的层次与类型及其调整的内容，如表
（1）所示。
通过表
（1）可以看出，集团战略结构的调整和部署实现，最根本地需要集团管理能力的支撑和控制方式的有效实现。
集团企业，以掌控多种复杂的资源为基础，与单一企业相比较，需要从企业的整体出发重新理解企业的战略结构与管理能力的相互依赖关系。
随着集团所属产业企业经营因素的趋同现象严重，并且国际上的对手伴着其合作伙伴陆续进入国内的市场，因此如何发挥集团的产业链竞争优势，实现从经营的集约化到品牌的强势化，将会逐渐成为集团企业的必然抉择。
随着信息与通讯技术在企业管理运营中影响范围的扩大和效果的加深，以及国际先进企业的引领作用的影响，未来的3-5年内，“平台式”的集团管理模式将会席卷全球。
并且这个“平台”会不断被加厚。
“平台式”集团管理模式，是集团企业战略结构部署的核心体现。
随着平台式管理模式的深入应用，集团的管理能力也会得到明显的改进。
集团企业通过“平台式”管理模式，除了能够支持战略经营单元（SBU）的运作外，还可以支持战略能力单元（SCU）的逐步培育，实现战略结构优化的价值：
从集团的产业运营，到有策略地培育能力单元，实现能力的复制和扩充。
在日益普及的平台式管理模式中，集团中心的设置相当重要，集团中心的设置主要有三个目标：
1）发挥战略的领导和指导作用，建立可行的管理系统来支持集团战略的施行和审查、监督。
2）全面改进经营业绩，提供管理机制保障持续发展。
及时掌控各个下属企业的营销、财务、运营状况，能够针对提出整改的决策依据。
3）调动、盘活集团的共用资源，包括共享财务资源、人力资源与人才培养、社会影响力、品牌资源等。
集团中心作用的发挥，取决于以下四个“杠杆”的利用：
组织机构的设置（规模、架构、指责）、管理机制的建立（各种委员会和灵活的员工参与机制方式）、运作支持系统的部署（制度、规章、内控体系、信息技术）、决策层领导风格的改变。
在“平台式”集团管理模式中，集团所能够集中管理控制的资源又很大的区别。
在不同的产业聚合度和集团企业的整合程度差异中，这个可以共享的平台有着不同的“厚度”。
而财务的集中管理是集团平台的基本关注点。
其次是资产、品牌、人力资源和法律及行政管理。
三、集团企业管理的控制模式日趋明显分化
根据国际著名咨询公司麦肯锡的资料表明，大量的国际领先企业在五个方面缺一不可：
1）明确的使命
2）明确而雄心勃勃的业绩目标
3）扁平的组织结构
4）透明的业绩回馈和沟通系统
5）明确而合理的业绩奖惩鼓励方法。
为了实现这些管理绩效因素，通常采用的控制方式包括：
人力资源规划与流程、财务的管控与计划和流程、运营管控与计划和流程。
同时，与控制“杠杆”相配套的还有激励“杠杆”：
薪酬奖励和职业机会以及价值观和信念。
考虑到不同类型的集团企业，由于其使命和战略目标又很大的差异，因此在提高集团管理能力的策略上会有很多的差异性。
在产业集中度较高的集团中，容易形成从经营到战略的分层控制模式。
而在实行相关多元化的集团企业中，财务控制和战略控制并举的方式更加有效。
在投资为主体的集团中，侧重于集团财务的控制。
在集团企业的管理中，存在着管理信息泛滥的挑战，这些信息来自于各个业务管理领域、各个管理层次和多个管理角色，来自各个角度的信息形成了错综复杂的网络式的信息泛滥状态，因此迫使集团管理的关注点从基础运作层上升到战略运作层。
在“平台式”集团管理模式下，存在着层级式的部署：
从低到高，部署的广度和深度有差异：
1）统一的集团帐务管理体系的建立，是集团企业的实现整体控制的基础，包括总帐、固定资产、报表的统一。
2）统一的财务管理体系的建立，是集团企业实现财务控制的必要条件，包括：
预算管理、资金管理、筹投资管理等。
3）基于财务控制基础上的战略控制，是保证产业聚合度高的集团企业实现资源整合的必然选择，包括战略规划、绩效管理。
4）在战略规划和战略财务控制的基础上，人力资源、行政管理、法律管理和品牌的整合与推广就成为集团平台的更高整合需求。
四、集团战略财务管理实现和支撑集团战略中的核心地位
企业集团的财务控制是集团控制的基本手段，企业集团的财务控制的核心是企业集团得以形成的连接纽带，即资本控制，这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。
企业集团财务控制从总体上要解决的问题是集权与分权的关系问题。
集权与分权是对企业权利分配的两种对立的措施，集团既要是一个协调、互动、高效的组织，这样才能发挥规模效应和协同效应。
同时，还要是一个遵循法律上的相对独立性的、直接面对竞争和市场、创造宽松氛围以利于创新的组织。
在任何一种情况下企业集团都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡，都需要考虑“有控制的分权”这一原则。
有效的集团财务控制框架包括：
1）强有力的母子公司财务控制体系，能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。
2）设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。
3）有效的集团财务监管体制。
经验表明，集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员而不是子公司经理的财务人员，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。
集团财务管理与控制的主要业务领域包括：
1）集中核算。
实现集团帐务的集中管理，既可以采用绝对集中模式，也可以采用分布式集中模式。
其目的是通过集团帐务的集中，实现集团财务权力的统一，并为协调集团成员之间的利益打下可靠可信的决策基础。
这也是当前国内集团企业实现财务控制的基本出发点。
表面上看是财务管理问题，其实质是将集团管理的模式和管理权限的分配与设置进行了集约化处理，是集团管理能力的基本体现。
2）预算管理。
预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想，通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。
据调查，美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%。
为了实现集团公司的整合，现金预算和利润预算最重要，应按照构成项目、产品或服务类别、组织层级和单位等三条线索进行设计，从而形成一套“提起来成串，放下去成片”的预算编制表格体系。
3）合并报表。
产业松散整合型集团，通过合并报表的正确应用，虽然财务管理信息稍有滞后，但是通过合并报表的规则设置和正确的应用，也可以达到监控和反馈下属企业经营状况和目的。
集团合并账可以按业务区域、管理分级、产业版块进行任意组合合并。
也可以从集团合并账直接向下追踪到公司账与会计分录和业务单据。
4）资金管理。
集团公司只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。
根据管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同，资金管理大致可划分为以下几种不同模式：
1）集中监控模式；2）统收统支模式；3）现金集合库模式；4）预算驱动拨款模式。
实际工作中各种业务模式是混合使用的。
预算的精度会逐步提高，根据业务需求的变化和管理水平、预算水平的提高，许多集团公司的资金预算管理与结算业务的结合日益紧密。
5）绩效管理。
绩效管理是使企业能够将战略转化为计划、监督计划执行并提供管理和改善经营和财务绩效的系统管理方法。
它能够与预算管理、ERP、合并报表、资金管理构成完整的集团企业管理应用方案。
预算，解决了内部的问题，而通过财务专家评估可以与集团外部的同行和进行对比。
通过绩效管理，可以充分处理财务和非财务指标的信息，达到决策及时、依据详尽的目的。
并可以追溯到细节，能够做出截然不同的决策。
通过集团财务管理的应用，可以引起财务管理职能和资源的分配的改变，使更多的财务管理人员，将时间和工作资源投入到分析、辅助决策和提供建议的管理职能中，而不是沉湎于繁琐的事务性的处理工作。
实现从“事务型”工作，到“管理型”工作的逐步转变。
五、信息化技术加速集团企业管理能力的提升
集团企业管理能力，随着平台的建立，逐步支持了集团从企业整合到构架产业协作，再到形成商业生态群落的格局。
但是如果缺少集团中心的支持系统建立和无法保证管理制度的落实，那么集团企业的管理能力，在业务的实行过程中，很大的可能是被打了折扣，甚至扭曲。
而通过信息技术的应用，则可以将能够实现和体现集团管理能力的关键指标“固化”，其目的就是将成功的成熟的管理实践经验标准化并通过信息技术的应用，得到复制、传播和普及。
信息化管理的解决方案在集团企业的管理能力改进上，如表
（2）所示。
在任何一个企业中，创造价值和规避风险是一个同步的过程。
企业是调节供需的平衡器，目的是开源节流，并保持源流平衡。
而对于一个企业实现组织结构的扁平化，不是一蹴而就的事情，需要时间和利益协调，还需要一个从较长时间的磨合过程。
而通过信息技术，可以实现扁平化的控制机制，将价值创造和风险控制的过程进行了不对称的管理，在逻辑上和实际控制上实现了组织扁平化。
比如预算监控的层次，可以细化到一个项目和个人，比如资金的调配可以深入到一个末枝单位，比如集中帐务，可以掌握任何一张凭证的状况，比如绩效管理可以分析每一笔业务的盈利状况，并且这些不同管理领域的进展、风险、预警、异常可以根据事情的轻重缓急在不同的管理层级上授权。
在信息技术的应用中，可以实现智能化动态评估与协调机制，通过预算、资金、合并报表、绩效管理、集中采购、分销渠道管理、生产计划与调度等集团应用，可以改变将管理的方式从被动式反应改变为主动式规划，提高预防风险的手段和应对方式、增加资源利用率、降低内部摩擦成本、形成集团企业协同战略的部署和执行。
重构集团管理模式、创建高效组织
——某特大型国有集团公司管理模式及组织机构设计项目
执笔人：
李松涛
一、项目背景
某特大型国有集团公司，业务经营领域分布在十多个行业，不同行业发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力和管理模式等均有较大差异。
业务类型上既存在面向国家计划的封闭式业务内容，又存在面向市场竞争的开放式业务内容。
由于历史的原因，集团公司在对下属企业的管理控制上没有形成与战略相一致的有效模式，集团总部职能定位不清晰，原有职能部门的职责已不符合当前发展的要求。
因此，集团公司必须提高运营效率，适应日益激烈的外部竞争，不断创造集团业务持续发展的能力，方能顺利实现集团公司的战略目标。
二、项目目标及内容
在对集团管理现状进行了初步分析之后，项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。
项目目标是重构集团管控模式、完善母子公司管理和考核体系；项目的内容为设计集团管理模式，协助实施总部组织机构调整，重构系统化管理流程，完善薪酬与绩效考核体系。
第一阶段的工作内容是集团管理模式及组织机构设计：
"重构集团管理模式"：
从集团总部的权利和价值贡献两个方面明确集团总部的管理定位，确定集团总部的关键管理职能；根据集团公司各产业板块的规模、结构、经营特点、管理水平以及其他相关因素，设计集团业务多元化下的管理模式；明确集团总部与各子公司间不同的集权分权关系，合理界定关键管理职能在总部与子公司间的界面。
"创建高效组织"：
依据集团总部职能定位，对总部关键管理职能进行分解，并以此为前提为客户设计合理、高效的总部组织；确定总部部门，制定部门职责。
第二阶段的工作内容是重构系统化管理流程，完善薪酬与绩效考核体系。
本文就第一阶段的项目进行阶段性分析。
三、项目工作思路
针对集团公司管理面临的主要问题，中华-博略咨询系统、科学地提出了集团管理变革整体思路：
确认集团战略目标，实施业务整合，明确各业务单元的发展策略；重构集团管理模式及组织机构；再造管理流程、完善制度体系；设计薪酬与绩效方案；如图1所示。
图1：
集团管理变革整体思路
四、管理模式及组织机构设计方案
项目组在系统地诊断现有问题的基础上，综合分析各业务发展策略对集团总部管理的需求，确定集团本部对子公司的价值贡献方式，进而明确总部管理职能。
1.集团公司组织管理现状诊断
该特大型国有企业集团的形成经历了部委--行政性总公司--集团公司的演变过程，造成集团总部对子公司的管理起点较低，集团母、子公司管理模式及总部组织结构很不规范。
具体表现在：
①战略目标清晰，但还没有形成与之配套的科学、系统的战略分解和实施方案；战略运营平台不健全，未能充分发挥集团的战略指导作用。
②集团缺乏清晰的母子公司的功能定位；集团业务特点与管理模式不匹配。
③集团总部管理职能不全面；集团总部与各业务单元在管理界面的责权划分不清晰。
④总部组织设置及内部管理相对薄弱：
现有组织机构设置不能很好的支持集团战略发展；部门职责划分不明确，职能存在缺失、交叉重叠现象较多；集团公司尚未建立适应市场化要求的激励和绩效考核机制；在投资管理、信息化管理、财务管理、人力资源管理等方面有待加强。
2.集团管理定位和核心职能设计
①确定集团总部管理定位，明确总部核心管理职能
中华－博略咨询严格依据国家成立该集团的宗旨，从集团“行使出资人权利”和“承担保值增值”两个角度出发，综合考虑集团总部价值贡献方式，确定集团总部的管理定位：
首先，"出资人权利"中通过法律赋予的"权利"确定了集团对各业务单元的"管理内容"。
其次，"保值增值责任"明确了集团需通过对各业务单元的价值贡献，以实现促其发展的"义务"。
结合集团的权利（管理）和义务（服务），在分析现在各业务需求和集团现状的基础上，提出了集团总部的管理定位和核心管理职能：
集团总部管理定位为：
战略管理责任中心、资本运营责任中心、财务监控责任中心、资源管理责任中心及运营协调责任中心；
集团总部应履行的核心管理职能为：
战略管理、投资管理、年度预算管理、内部审计管理、绩效考核管理、权属公司高级经营者任命管理、信息规划管理、科技管理及运营协调与监控管理。
②确定集团总部混合多元化管理模式
根据对各业务板块在发展阶段、企业规模、业务战略、业务布局、资源关联度、管理水平、信息化水平以及企业文化等因素的分析，运用集团管理模式分析模式，明确了集团总部对各业务板块的多元化管理模式，如图2、3所示。
图2：
集团管理模式分析模式
图3：
集团对各业务板块的管理模式
③明确集团母、子公司集、分权关系
根据集团总部对各业务板块的管理模式，运用集团母、子公司集分权分析模式我们对总部九大核心职能在总部与权属公司之间进行了集分权的划分，如图4、5所示。
通过集分权的划分，进一步确定了集团总部对各业务板块不同的管控程度，为集团总部有针对性的进行行业管理打下了科学的基础。
图4：
集团母、子公司集分权的划分
图5：
集团母、子公司集分权示例
3.集团总部组织机构设计方案
组织设计过程中充分考虑集团实际情况和外部约束条件，保证具有可操作性，并为集团公司未来发展预留足够的空间。
如图6所示。
图6：
集团组织结构设计方案
方案设计的前提和依据：
围绕组织诊断中所急需解决的问题，为实现集团定位及核心职能，充分考虑主营业务整合的需要，结合集团公司特点所应该具备的高效组织机构原则，中华-博略咨询进行了组织机构设计。
设计出的三种方案分别是：
• 目标方案：
为实现集团战略目标和管理职能，设计出较为理想的改革型方案；
• 过渡方案：
结合集团现状和发展需要，设计出渐进式的改良型方案；
• 调整方案：
主要考虑到集团人员状况和变革风险而设计的现阶段调整方案。
经过与客户决策层的多次讨论和印证，集团公司最终选择"调整方案"进行组织变革。
部门职能调整：
依据三个层面的分工界面，中华-博略咨询对集团的战略管理、投资管理、资本运营等职能进行了较大调整。
A、战略职能。
作为战略控制型集团，为充分发挥战略管理、战略指导的作用，中华-博略咨询针对集团年度综合计划与战略规划不能全面匹配、年度预算与年度综合经营计划脱钩的现状，在职能部门、专业部门以及权属公司三个层面上，确定了战略规划、年度计划、预算管理、绩效考核的管理主线，确立了战略管理在职能层、专业层、权属公司自上而下分解落实的控制主线；
B、投资职能。
针对集团投资管理缺乏统一控制的现状，在集团投资管理上明确了职能部门和专业部门的职责分工及定位，确立了发展计划部作为集团投资集中管理部门的定位，从职能的实现上解决集团公司投资分散、没有集中控制的局面。
强调投资集中管理统一控制、分专业实施、跟踪监控的原则；
C、资本运营职能。
强化了资本运营职能，并明确了资本运营在决策层面和操作层面的职权划分。
层级职责划分：
进一步明晰了管理界线，职能部门体现全局管理、专业部门体现专业化管理。
划分了"职能部门对上（集团决策层及国家各部委），专业部门对下（集团所属各企业）"的管理，如图7所示。
图7：
集团职能部门、专业部门及权属公司管理界面划分原则
五、实施效果
管理模式及组织机构设计方案得到客户方充分认可及高度评价，并于方案得到认可后的一个月内实施完毕。
目前集团各部门已按新设定的管理职能进行各项管理工作，尤其是在集团战略管理、投资管理等重大职能上已经取得了明显的工作成效。
以上是本项目第一阶段集团管理模式及组织机构设计的情况，关于第二阶段重构系统化管理流程和完善薪酬与绩效考核体系的情况，请见下期。
集团管控模式的业绩管理
发表时间：
2006-3-30 阅读次数：
4987
真实案例引发思考
最近接触到一国内知名大型企业集团的下属业务经营事业部的领导。
他们正在头痛如何完成集团下达给他们的财务指标。
他们这样形容集团给他们下达的指标：
鞭打快牛，销售指标年年涨。
好不容易完成去年的销售任务，今年指标又翻番。
压了一年的担子没有来得及松一下，疲惫的眼睛还没有来得眨一下，新指标又要压得脖子痛。
他们感到很苦恼的是，永远不知道集团希望他们到达什么地方，达成什么程度，只感觉到前景的遥不可及与迷茫，而没有奋斗的方向感、热情与动力。
这里表面是业绩指标下达与绩效管理的问题，实际上是集团战略定位与管理模式的问题。
集团总部对于下属业务经营单位的下达的考核指标反映集团总部本身的定位和战略构想、以及集团总部的管控模式。
同理，如果要合理的设计业务经营单位的考核指标，必须要考虑集团总部的管控模式和战略构想。
首先，集团管理模式与集团战略密切相关。
有些中国大型企业集团一味追求规模，利用自身的品牌优势，进入各种相关领域，积极进行多元化，在每一个领域内追求销售收入和利润最大化，并且追求高增长率。
这是一种品牌榨取的战略模式，如果不是来源于股东的巨大压力，就是来自于集团领导过分的自信和积极的盲目。
这本身是一种模糊的战略，也可能是对于GE模式的片面理解。
GE的确是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司。
GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料。
但是值得注意的是GE自我定位是致力于解决世界上最棘手的一些问题，宣称致力于在其经营的每个业务领域取得全球领先地位。
GE的战略不是具体业务战略，而是总体的领先战略。
这一战略超越了具体的业务选择，而是在所选择的业务领域获得领先，而这种领先包括四个方面：
技术、服务、以客户为中心、全球化。
战略清晰的企业集团将追求组织关键能力领先建设（包括技术领先、服务领先、供应链领先、人才领先等等）、集团整体文化建设。
比如GE这样描述自己的战略举措：
致力于引领“新一代”的技术。
我们通过开发全球技术能力，加快新产品成长和投资全球研发来推动每个业务集团立足于技术领先的未来的增长。
以客户为中心确保我们所作的一切都围绕着为客户提供价值。
这意味着建立一种合作伙伴关系—结合我们在财务、服务和技术行业的专业技术—在保证质量的同时实现客户盈利能力的最大化。
全球化方针不仅限于面向全球市场销售产品和服务已获得增长。
它也意味着全球化公司内部的包括原材料、部件和成品采购的每一个活动。
此外，全球化更意味在全世界的范围着发现并吸引无止境的人力资本库——最优秀的人才加盟公司。
在这样清晰的集团战略指引下，业务经营单位的考核指标一目了然。
而国内的一些大型企业集团则比较忽视组织关键能力的建设。
更糟的是，这些业务经营单位为了努力实现集团下达的财务指标，牺牲了本应该投入到关键组织能力建
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