海尔企业文化学习资料.docx
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海尔企业文化学习资料
海尔学习资料
第一部分
1、三只眼理论
第一只眼睛是盯住企业内部员工，使企业员工对企业的满意度最大化；第二只眼睛是盯住企业的外部市场，盯住用户，使海尔的用户对海尔的满意度最大化；第三只眼睛是盯住企业的外部机遇，盯住国外市场，使海尔融入全球一体化。
2、休克鱼理论
从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是“大鱼吃小鱼”；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是“快鱼吃慢鱼”；到90年代进入了强强联合阶段，即所谓的“鲨鱼吃鲨鱼”；在现行体制下，“活鱼”是不会让你吃的，吃“死鱼”你又会“闹肚子”，因此只能吃“休克鱼”，即那些硬件好、管理不行的企业。
这样的“休克鱼”一旦注入一套行之有效的管理制度，它就会很快“活”起来。
所谓“休克鱼”，就是指一些硬件比较好而管理不行的企业，就像一个人身体非常强壮，但是没有脑子，思想观念有问题，处在“休克”状态。
这样的企业只要把原企业里的人的积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。
吃“休克鱼”，就是用文化对其进行内部整顿，讲自己的企业经营理念与经营模式，改变员工过去的观念，全方位注入新的管理文化，把员工的积极性重新调动起来，由他们再把企业搞好。
把“吃‘休克鱼’”理论运用于实践，1995年7月4日，海尔将面临破产边缘的青岛红星电器股份有限公司整体接收，第三个月就实现扭亏为盈；1997年3月，海尔盘活了中国家电之乡广东顺德的爱德洗衣厂，只用了30多万元就使停产一年之久的生产线重新运转起来。
前几年，海尔共兼并盘活亏损总额5.5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元。
这些亏损或濒临破产的企业加盟海尔后，迅速脱离“休克”状态，很快“活”起来。
1998年初，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式进入美国哈佛大学课堂，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。
3、资源论
4、创新论
5、三做论
在上世纪初，企业谁做得快谁就会取胜，比如福特；上世纪六七十年代，企业谁做得好谁就会取胜，比如日本制造业崛起；信息经济时代，谁做得对谁就会取胜……
中国乃至世界各国的企业，我认为现在都遇到一个问题，就是信息化带来的挑战。
过去的管理已经不适应了。
自从泰勒上世纪首创科学管理之后，我个人认为其后的管理理论大概可以分为三段：
福特公司实现流水线生产是第一段。
这段时期的标志是谁能做得快、谁能做得多、谁就能取胜。
像那个时候大家都想做汽车，但是你做不了福特他那么快，而做不了那么快，成本就下不来。
他通过效率、速度、数量把成本降低，于是形成竞争优势。
到了六七十年代，就不是谁做的快谁取胜的问题，而是谁做得好谁取胜。
日本制造业的崛起就是典型的标志。
但是，到现在的信息化时代，我认为是“谁做得对谁就取胜”。
日本企业做得好不好？
我认为非常好，到现在全球的制造业也没有一个超过日本的，但现在日本的企业已经感受到了非常大的压力。
为什么呢？
信息化时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，大批量生产变成了大批量定制。
但是，如果没有每一个员工的SBU，也就是说如果没有以人作为经营单位的话，你没法满足这种定制的关系。
变化这么快、这么复杂，你该怎么做？
原来企业的组织结构，已经根本无法适应信息化的要求。
所以，我讲的这个问题也是反映了当前世界500强企业的难题，虽然原来他们做得很大、很强，但也正是因为这个原因，使他们现在遇到了很多困难。
日本企业是一个最突出的例子，原来世界企业500强中日本企业很多，但现在比例在减少，他们并非是做得不好，而是做得非常好。
但他们在正确地做事，而没有做正确的事。
做正确的事是什么呢？
是适应信息化的要求。
信息化是信息万变的，企业也要做瞬息万变的决策，企业要做出瞬息万变的决策，只能以每一个人作为一个单位、一个主体。
SBU是StrategicalBusinessUnite的缩写，即战略事业单位，又称战略业务单元所谓战略事业单元（StrategicBusinessUnit，简称SBU），既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门，只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标，就可以被视为一个战略事业单元。
“全员SBU理念”的意思是：
如果不仅每个事业部而且每个人都是SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。
每个人都去创新，都以速度去争取用户，那么他就应该成为一个SBU。
这样，每个员工都必须面对市场、时刻想到如何满足消费者的需求。
这使海尔从一个3万人的企业变成3万个小企业，3万个小企业又可以瞬间组合成一个有竞争力的品牌。
SBU的目标对员工意味着要成为创新的主体，在为用户创造价值中，体现自身的价值，实际上就是经营自我。
海尔要求每个人要好好把握自己，经营自己，成为创新的、自主经营的SBU，形成企业的核心竞争力，这才是任何竞争对手不能模仿和复制的。
“SBU”必须由四个因素构成：
第一，明确的目标；第二，企业提供的平台与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于企业的成果。
6、狼理论
国际厂商的竞争存在着“狼吃羊”的严峻事实。
张瑞敏一针见血地指出：
“所有到中国市场来的外国企业，不是慈善机构，他们的竞争原则非常简单，就是‘赢家通吃’，不给中国企业留一点余地，通通吃掉”
7、名牌论
8、新经济论
9、“中国造”新论
有的人就像你说的这样，认为中国要成为全世界的制造中心。
但我认为，他忽略了一点，不是“全球产品中国造”，而是“全球名牌到中国制造”。
世界上很多产品都是中国生产的，但有几个是中国自己的品牌？
其实，它是打着外国的牌子出去的，我认为这就非常危险。
第二部分
1、斜坡球体论
企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力———一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力，且这两个力缺一不可。
2、OEC理论
即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control＆Clear（控制和清理），总结起来叫做日事日毕，日清日高。
OEC管理方法可以概括为五句话：
总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
OEC管理法，又称为“日清管理法”，是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石。
1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。
受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。
日清日高管理法分三个系统，第一个系统是目标系统。
每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解。
海尔在分解目标过程时坚持这样的观点，不超过竞争对手的目标毫无意义。
也就是说我们定目标的时候。
看竞争对手的目标有多大，我们和他有多大的差距，我们怎么样迎头赶上去。
在这个方面，我们是借鉴了西方的做法，他们是自己的今天跟别人的今天比，发现自己有很大的差距。
我们中国的传统文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一个纵向的比较，发现比昨天有提高，明年比今年我又更有所进步，往往容易满足。
自己跟自己比，很难在短时间内赶超世界先进水平。
我们海尔的目标一旦确定，层层分解，一直到每个人。
目标一旦确定，各级领导会花百分之一百二十的气力，抓目标的实现。
你说领导层用百分之百的气力抓不行吗?
目标有一个衰减效应，你花百分之百的气力，目标有衰减，最后也可能完成百分之八十。
有这么一排人，我是第一个，我趴到第二人的耳朵上说一句话，不让第三个人听到，第二个人知道后再到第三个的耳朵上说，传到第十个人，你问一问你听到一句什么话，这话衰减的不象样了。
假如有这么一段话：
一只鸟从天空中飞过，鸟粪落在一个步行者头上。
他的第二个人怎么说：
一架飞机扔下一枚炸弹，将一个步行者炸死了。
语言的衰减就这样，目标的衰减也类似于语言的衰减。
所以我们各级领导必须用百分之一百二十的气力抓目标，以确保目标完成100％。
在海尔，目标就是军令状，考核起来是相当严格的。
日清控制系统是目标系统的支持系统。
打个比方这一个杯子吧，杯盖就是目标系统，盖要是别掉下来呢，必须有杯支持它。
那么杯体就是日清控制系统。
第二个系统是控制系统。
日清控制系统，简单的说就是过程，以前我们做工作只看结果，不问过程。
现在是既要论结果，也要看过程，我们的工作在控制过程当中走向成功。
92年我们在家电行业首家通过了ISO9000论证。
我们发现9000论证很重要的一种思想就是加强质量过程的控制。
我们在管理上的日清控制和它是不谋而合。
日清控制一边写着目标，它要完成哪些未完成的目标，我要控制哪些项目，设备运转情况，质量情况等等。
有关的人员要两个小时检查一次，发现问题及时的解决，及时的汇报。
把问题发现在萌芽之中，处理在萌芽之中，不至于使问题成堆。
我们的控制讲究是瞬间控制，质量管理上讲PDCA循环，以前我们往往是一个月一个循环周期，一周一个周期。
现在在海尔每天就一个PDCA循环，瞬间控制。
我们有三句话：
第一句，总帐不漏项，就是每个管理者手中都有一本总帐，哪个项目都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。
每件都要落实到人，使企业里面没有死角。
人人都管事，每个人都有自己的职责，不管那件事，按照工作职责来，我管到什么样的标准，按照工作标准干；第三句，管事凭效果，管人凭考核。
你这件事情管的怎么样，是以效果论；一个人表现怎么样，是以考核论，不打印象分。
每项工作都量化了一个标准，考核起来相当严格。
象我每天做的工作都填个日清表叫自评，完了后放到领导桌子上，第二天早晨上班后，领导把日清卡给打回来了，一看昨天干的怎么样，就清楚了。
一个月下来，一个A=2B，B=2C，换算等于多少A、B、C，这就是一个月的考核，是你工资的一个重要依据。
海尔的日清考核是天天进行。
我听过说海尔经验好是好，就是学不了，日清在海尔天天、月月、年年这么做，这就需要点毅力。
海尔不简单。
张瑞敏给不简单下了一个定义，什么叫不简单：
“不简单就是把一件简单事情，能千百万次的做到位”，这就是不简单。
日清没有很高的学问，初中生都会做。
绝不是什么高深的学问，很简单的事了。
说他不简单是我们天天、月月、年年把他坚持下来了。
你的“日清日高”是不是世界上最先进的管理方法，我看不是，他不是最先进的，但他是最实用的。
最先进的管理办法，不一定是最实用的办法。
管理要从成效出发，有成效的管理办法，那就是好的管理办法。
日本的一个清洁工，你让他每天扫三遍地，他绝对给你干干净净地扫三遍，你不用检查他，他也给你扫干净了。
假如我们中国人也是让他一天扫三遍，头一天可能给你扫三遍；第二天，他看看也没有人来检查，两遍就行了；第三天看看，还没有人来过问，他就变成一遍了；最后，他看领导出差了，干脆一遍也不扫了，往往是这样。
日清控制最通俗地说就是我这个人要不断的来检查你是不是扫干净了，是不是一天扫三遍，你做到位了没有。
通过这样一种方法，确保我们的工作质量、产品质量。
通过制度，使员工的素质不断的提高，最终达到自主管理。
现在还没有达到自主管理水平。
我们的自主管理班组，只占整个企业班组的15％。
93年，我们和日本三菱公司合资搞了一个三菱牌空调机有限公司。
93年海尔的势力不是今天，所以在合资的时候，日本三菱公司的高层人员到了海尔找到张瑞敏说：
我们想用日本的管理方法。
张瑞敏说：
怕不行。
他说：
怎么不行?
张总说：
你不信，你到马路上去看一看，看到红灯亮了以后，我们中国人仍然勇往直前，誓死如归。
他这个总经理半信半疑，他说：
我还想用我这个办法。
于是，他用了三个月，不行了，玩不转了。
管理人员是日本人，干活的是中国人啊。
最后，他找到张瑞敏说：
哎呀，真不行啊，还用你海尔的办法吧。
所以，直到现在，这七、八年他用的是我们“日清日高”的管理。
“日清日高”管理不是很复杂，有时用的时候也挺简单。
比方说：
到年底了，要评先进，我这个部门给一个指标，很简单，由我这个部门的做工资的小姑娘把我们几个月的分数加一加，一年12个月，第一名就是先进，交上就行了，不用请示，十几分钟就做完了。
所以，集团奖励的先进没有人闲谈。
我们认为，先进不是评出来的，而是考核出来的，考核出来的先进大家心服口服。
八十年代的时候，我们也评先进，那个时候有的部门的领导他领着员工干活不发愁，就是发愁年底评先进。
有的部门还评出一肚子意见。
八十年代我这个部门的先进一般都是我的，因为数我年纪大，其他都是年轻的。
这些年轻的，你评这个，那个有意见，评那个这个不服气。
最后，领导一看，把年龄大的评上去吧。
不是我做得最好，是他们不好意思对我有意见。
到了九十年代，部门按考核评先进，按考核，我一年先进也没当上。
经过考核，年轻人的分数都比我多。
先进都成他们的了，我也很服气。
第三个系统：
激励机制。
激励机制就象一个杯子底一样，杯子没有底它盛不住水，所以说激励机制是日清控制系统的保证系统。
也就是说，激励机制搞好了，才能保证日清控制系统顺利进行。
我们认为，考核和激励是一个企业的黄金法则，一个企业如果考核不到位，激励不到位，管理怎么能搞好。
我们日清控制系统里面讲究的是怎么样作为控制，怎么样考核，考核的结果进入激励机制，表现好的该表扬的表扬，该奖励的奖励，差的该批评要及时批评，该罚款要罚款。
现在我们的奖励不叫奖励，叫正激励，罚款不叫罚款叫负激励。
正激励是鼓励你向前走，负激励是推着你向前走，目标是一致的，都是为了向前。
在员工的激励上，我们很注重一种及时激励。
及时激励就是激励要讲究时效性，假如说及时激励，它的效果能达到80％的话，滞后的激励他的效果20％都不到。
※OEC管理的含义
OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写。
其中：
O——Overall全方位
E——Everyone每人
Everyday每天
Everything每件事
C——Control控制
Clear清理※OEC管理的三个基本原则
闭环原则
凡事要善始善终，都必须有PDCA循环，而且要螺旋上升。
比较分析原则
纵向与自己的过去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要环比提高；横向与同行业比、与国际先进水平比，没有比较就没有发展。
不断优化原则
根据木桶理论，木桶的容量是由最低的那块板的高度决定的。
企业整体水平的高低取决于最低的那块木板。
因此必须找出工作的薄弱项，并及时整改，让那块“最低的木板”长高，从而提高全系统水平。
※OEC管理的九个控制要素
干什么工作都要考虑5W3H1S共九个控制要素。
5W——Why目的
What标准Where地点Who责任人When进度
3H——How方法Howmuch数量Howmuchcost成本
1S——Safety有无安全保障及可靠性保障
干任何工作，只要从以上这九个方面进行考虑，就不会出现大的漏项。
海尔将这九个要素的要求融在相关的各种管理工具和表格中，使员工在工作中能够自觉地加以运有。
如，对一些需重点控制的工作，要建立作业计划表（见附表8《OEC作业计划表》）进行控制。
（三）OEC管理的推行※OEC管理的推行步骤
很多企业认识到OEC管理确实是一个非常好的基础管理模式，但不知如何才能一步步地推行起来，既能汲取海尔OEC管理的精华，又能符合本企业的实际。
本章内容就将如何推行OEC管理给大家提供一种可以借鉴的思路。
具体实施可借外部咨询机构的力量共同推进，提出总体的推行方案并随时解决推行过程中出现的问题，保证推行的效果。
OEC管理的推行共分为推行准备、模式建立、体系试运行和模式推广四个阶段。
推行准备
1、企业道德应建立OEC管理法实施领导小组，明确实施OEC管理法责任部门，指定实施OEC管理法的责任人，具体组织、指导和协调方案实施工作。
2、请外部咨询机构为企业进行OEC管理法基础知识培训，主要对象包括企业的决策层、管理层、执行层，主要内容是OEC管理法的框架、形式、内容和运行步骤。
主要目的在于提高企业全体管理者对OEC管理法的认识，了解OEC管理法的操作体系，统一实施OEC管理法的步调。
3、与外部咨询机构一起对企业现行的基础管理状况进行调查评估。
主要包括目标设定与控制的办法、员工每日工作的评价、考核和激励方式等，把现行管理系统的合理内核与OEC管理法进行融合，根据调查评估情况提出全面推行OEC管理的实施方案。
模式建立
1、根据企业的管理阶段、组织结构和业务流程，系统设计以目标系统、日清系统和激励系统三大体系为框架的程序文件及操作表格，包括目标管理程序、日清管理程序、现场生产计划日清、质量日清、物耗日清、工艺日清、设备日清、劳动纪律日清、文明生产日清程序及各种实施表格（年度方针目标展开实施对策表、月度OEC控制台账、岗位职责书、作业指导书、日清表、3E卡等）的策划、设计。
2、OEC管理法实施小组要组织相关人员对以上程序文件和操作表格进行评审，在OEC管理法的整体性、系统性、操作性、关联性和适应性方面提出修改、补充和改善意见。
3、根据评审意见，对OEC管理模式的程序文件及操作表格进行修改、补充和完善，并经决策层批准实施。
体系试运行
1、由OEC管理法实施领导小组提出并批准，分别确定一个部门和一个分厂进行OEC管理法的运行试点工作。
2、对运行试点的部门和分厂人员进行体系运行前的培训，并请外部咨询机构现场具体指导和调控体系的运行实施。
3、对OEC管理法的试运行情况进行总结，并对运行中出现的问题请外部咨询机构协助有效予以解决。
4、对程序文件和操作表格在运行中出现的问题，应对其进行持续修改、补充和完善。
模式推广
1、在总结试OEC管理法经验的基础上，在企业管理系统内全面推行OEC管理法，使管理系统中的每个人、每一天、所做的每件事，都能按OEC管理法的要求进行规范化和程序化管理。
2、对OEC管理法推行工作进行系统评价，对推行的成果进行全面总结，并对运行过程持续改进和提升。
※容易出现的问题及解决措施
海尔在OEC管理推行过程中，容易出现的主要问题及如何解决，是很多企业比较关心的问题，看了下面的内容，相信会给这些企业一个答案和启示，避免走许多的弯路。
观念问题OEC管理刚开始推行时，有些人从观念上不理解，认为每天工作做完了就行了，再每天填日清表进行总结没必要，是多此一举。
所以要么不填日清表，要么糊弄了事。
要解决这个问题，首先要对这些人强化培训，使其充分认识到实施OEC管理对企业发展的意义。
另外，也是非常重要的一点，就是要抓出典型的人物进行通报和处罚。
通过对典型人物的深度剖析，解决这一类人的问题。
不能持之以恒因为OEC管理是一个基础管理模式，只有坚持推行，才会有效果。
有些人开始并意识不到这一点，所以OEC管理推行的最大难点就是推行一段时间，部分单位和部门的OEC管理不能持之以恒地坚持做，甚至会出现一些滑坡。
解决这一问题，必须有一个负责OEC管理推行的部门对各部门OEC管理推行的情况进行抽查，并将抽查的结果与部门负责人的考核挂钩。
抽查时，为减少工作量，没有必要面面俱到，可以只抽查部门某一个人的OEC管理体系的落实情况，代表整,个部门的OEC管理水平。
海尔推行的OEC管理体系认证，就是由专门的机构每月对各单位的OEC体系进行审核，认定级别，结果每月在集团干部考评会议上公布，并为最好的和最差的单位负责人分别发红牌和黄牌以示表扬和批评，从而使各单位能够自行坚持推行OEC管理并不断地向上升级。
日清变成日记,在实际工作中，有的人每天也在填日清表，但日清表上只写当天干了什么，而没有写干出了什么效果。
日清变成了写日记。
之所以出现这个问题，主要是自己每天的工作目标不清晰，不知道自己究竟要干到什么程序，达到什么目标。
对这一问题，应从这个人的目标体系入手，查出他目标制定和分解方面存在的问题，有针对性地加以解决。
3、市场链理论
市场链”即把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。
4、负债理论
每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将职工管辖范围内的所有资源提供给职工作为负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，必须通过经营使资源增值。
如果达不到，就等于浪费了企业给职工的资源，就应该掏钱索赔，这就是负债经营的观念。
5、零缺陷理论
在美国国际电报电话公司（ITT）的一次高层会议上，市场总监一开始就说：
“公司的销售业绩不错，但是仍然有很多的投诉。
说明我们的质量还有问题。
”话音未落，所有人的眼光都回头看当时主管集团质量的副总裁菲利浦.克劳士比。
“你们都不要看我！
”克劳士比站起来，对大家说，“质量人员的工作是什么？
第一，从不设计一个产品、制造一个产品，第二，也不负责具体的采购和装配等等。
是不是？
”大家都点头。
“所以，我们应该用一种新的思维来看待质量问题。
也就是说，我们应从问题的出处和来源为问题命名，而不要笼统地归结为质量问题。
换句话说，只是具体的采购问题、设计问题、制造问题等等，而不存在所谓的质量问题。
”菲利浦.克劳士比说道。
5月14日，在复旦大学管理学院总裁班上，世界著名管理大师、“零缺陷之父”菲利浦.克劳士比的中国弟子，零缺陷管理中国研究院院长兼总裁杨钢先生说：
“我们不能让发现麻烦的人为麻烦负责，却让制造麻烦的人逍遥法外、甚至站在一边看热闹。
遗憾的是，许多企业在实际的运作中没能跳出这种恶性循环，各个部门矛盾多、沟通难，使得公司把超过20%的收入白白地浪费在做错和重做等事情上了。
”
“零缺陷”是什么？
杨钢认为：
所谓“质量问题”是一个很笼统的说法，像一层雾，把很多问题的实质都掩盖起来了。
有的企业的品质评定标准将产品分为一等品、二等品、三等品等多个等级，表示质量的好坏。
那么质量真的能用形容词来表达吗？
什么是好？
什么是很好？
什么是优秀？
这些形容词很难用量化的语言表示的。
所以，对质量的描述不能是形容词，而只能是名词和动词，比如，需要、要求。
因此，确定需要并符合要；说到做到、不打折扣就是质量，否则就是缺陷，就会产生金钱的损失。
而传统的AQL理论则基于统计学的假设，认为任何事物都存在偏差，如手术事故率不能超过百分之几，邮递错投率不能超过百分之几等标准。
这实际上是一种“差不多就好”的思维。
但是当你躺在手术台上准备接受手术时，你会允许手术事故率的那百分之几发生在你身上吗？
可见，人们存在着双重的工作标准：
组织的标准和个人的标准。
组织标准应当高于个人标准，但现实中往往是个人标准高于组织标准。
所以必须确立一种新标准要打破这种状况，那就是客户的标准。
只有三种标准、三种价值观合而为一，才有可能产生第一次就把事情做对的行动。
而“零缺陷”的定义，就是第一次就把正确的事情做正确。
所以，克劳士比曾说：
“我建议不要再使用AQL，不要把时间浪费在计算偏差了多远，而因为问题出在自己身上，而不是几率身上。
”人，才是所有问题的关键，而不是资本、机器和思想。
这也是零缺陷理论的核心。
问题的关键在于对待错误的态度
有人会说零缺陷是不可能的，世界上没有哪个铁路运营商敢保证旗下的火车绝不误点。
这是事实。
但对“零缺陷”的理解应当分为两个层面。
一是政策层面，即企业的政策导向必须是“零缺陷”，而绝不能是AQL。
“如果你让它错，它一定错！
”二是操作层面。
日本企业的“三不原则”就是这样的典型：
绝不接受上工序的错误，本工序绝不制造错误，也绝不把错误流到下工序。
更准确地说，“零缺陷”就是这样一种心态：
不害怕错误，不接受错误，最不容忍重复犯错误。
许多年前，胡适先生的名作“差不多先生传”所传达的精神，恰恰切中我们中国人的要害，那就是凡事抱持一种“差不多”的作派。
因此，“零缺陷”作为“差不多”的天然克星，其核心就
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