麦肯锡综合技能培训材料.docx

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麦肯锡综合技能培训材料

麦肯锡－综合技能培训材料

综合技能培训

访谈技巧

图表绘制技巧

金字塔式写作技巧

七步成诗法

项目管理

培训内容页码

1-26

27-49

50-87

88-129

130-159

Prepare成果共享

访谈三步曲

访谈准备访谈

确定访谈目的

了解企业文化

建立信誉和信任找到前进中的障碍

优化下一步工作

收集信息/数据

进一步了解相关议题、

领域和公司现状

信息价值

低高

对与被访

者的关系

的价值

高

了解访谈重点

建立关系建立长期合作关系

一般性接触了解实质内容

明确解答访谈对象关心的问题

想要了解什么情况？

具体说明我们需要何种信息（如有可能的话，

举例）；让被访者了解访谈所需的时间

为什么要了解这些情况？

说明项目背景情况

为什么想从我这里了解这

些情况？

确定访谈对象能提供可靠的、必要的信息，

向访谈对象说明他所提供的信息的重要程度，

对其丰富的专业知识应加以赞赏

对我有没有什么风险？

如有必要，向访谈对象保证我们不会泄露

任何谈话内容

我是否会从中获益？

如有可能，向访谈对象提供调查结果等

资料

下一步工作？

解释数据的用途以及如何共享访谈成果

典型的问题

谁想了解这些情况？

如何回答

简明扼要地说明访谈目的

确定访谈方式

细节

宏观认识

普遍的知识

具体的知识

开放式问题

封闭式问题

漏斗式

开放式问题

封闭式问题

倒漏斗式

结论

具体数据

具体细节

普遍的知识

开放式问题的利与弊

·了解被访者认为的工作重点

·表明被访谈者的观点/判断标准

·给被访谈者更多的成就感

·给被访谈者组织答案的自由

·提供更广泛、更深入的答案

·可能引出意料之外（而宝贵）的信

息

·鼓励被访者畅所欲言

·有助于了解被访谈者对议题深度

的认知

·耗费时间和精力

·难以控制访谈节奏

·难以记录或整理答案

·更难核查结果

·被访谈者很难把握回答的深度

封闭式问题的利与弊

·节省时间和精力

·最大程度地控制访谈节奏

·在你知道自己想要什么具体信息时的最

佳提问方式

·更容易整理和归类

·帮助缺乏经验的访谈者

·有助于重新组织访谈结构

·鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈

者阐明自己的观点

·用更少的时间完成更多的工作

·在不需要解释时的最佳提问方式

·所获得的信息有限

·被访谈者无法对自己的回答做进一步

解释或说明

·较难辨别出虚假信息

选择正确的问题类型

澄清概念

保证理解正确

对您的部门来

说，“短期”是

指什么？

探询

加深理解

还有哪些重

要因素？

质疑

获得证据/证明，

鼓励提出新观点

有何证据可

证明此点？

假设

尤其是不受欢迎的

观点主题上

假设您的竞争对

手…会发生什么

样的情况？

对各种方案优先

排序/在不同选项

之间取舍

A和B两个解决方

案哪个更好？

事实

收集信息

这个部门

共有多少人？

拓宽思路

鼓励创造性思维

质量与数量之间

是什么关系？

建立良好关系，增进信任发生那些变化时

您有何感受？

引导沉默的人发言您了解这一

领域；您对老李的

建议会怎么回答？

重新让讨论重点

回到正轨上

这一点与主要议

题是什么关系？

总结议题，核实结论

的正确性

这些是您所认为

的主要障碍吗？

双重问题

“您为什么使用甲产品，对该生产商有何了解？

”

关联性问题

“您怎样才能使客户感到满意，从而买得更多？

”

导向性问题

“您喜欢这个品牌吧？

”

尖锐问题

“难道您不认为您应该停止...?

”

避免落入典型的访谈陷阱

重申访谈目标

决定由谁进行访谈

确定成员的角色

谁做开场白，谁收场？

谁要负责记录？

如何给小组成员分配不同的访

谈题目

组建访谈小组

让整个小组成员都明确访谈目的

计划如何掌握时间，包括各议题的时间分

配

–是深度重要还是广度重要

–是否有时间限制

区别“必须了解的信息”和“最好了解的儿

信息”

确定访谈要达到的最终目标

整理思路

访谈准备成果共享

访谈三步曲

核心

开始

结束

自我介绍

感谢被访者能抽空接见你，通报访

谈的目的及时限

营造良好氛围及增加好感

–自我介绍

–事先告诉被访者，我们将在采访

时做记录，并说明记录的用途

–如需要，向被访人重申我们将严

格为访谈内容保密

–态度友好

营造良好的访谈氛围

对不同行为的反应

被访谈者紧张

或焦虑

向被访者明确阐述项目背景

解释此行的目的及被访者将获得的益处

和被访者建立相互信任的关系

轻松，自信

被访谈者滔滔

不绝

避免提开放式的问题–将其分解成具体的小问题

具体明确

提醒被访者时间有限

被访谈者沉默

不语

和被访者建立相互信任的关系，找出共同语言及共同

经历

避免问封闭式问题，利用开放式问题引导被访者的思

路

被访谈者态度

不好，充满敌

意

当对我们生气时

勇于承认错误或在可能时做些让步

避免反过来生被访谈者的气

解释自己的感受，消除不快

当被访谈者因其他人生气时

不偏不倚

巧妙地更正错误信息，不要质询被访谈者的坦诚

意见

先花时间消除不确定因素打消被访者的顾虑：

这将保证

被访谈者能顺利回答所有问题

畅所欲言：

在进入正题之前，有时被访谈者要先发泄一

下抑制已久的情绪

表示投合默契：

大多数人都喜欢诚恳热诚的态度

认可/表扬：

予以肯定能鼓励双方交谈

质疑并刺激–只有在建立了较好关系时才适用

外部奖励或威胁–只作为最后采取的方法

鼓励被访谈者

访谈技巧

目的

方法

收集信息

开始讨论

所提的问题包括开

放式及封闭式

提问

建立关系

鼓励被访谈者畅所欲言

获取信息

发送/接收非语言信号

跟着访谈者的思路

对被访谈者的反应有所

积极听取问题

验证理解是否正确

进一步探究

达成共识（包括对今后

要采取的工作）

提出明确问题

解释

做阶段性总结

汇总

尽可能少说，鼓励对方提供更多信息

通过点头或中性词表达自己的态度（“对”、“嗯”、“好”、

“我知道了”）

明确：

要求陈述真实案例或具体事实

逐字重复，检验理解是否正确

阶段性总结

理解被访者合理的顾虑

保证对一个问题充分讨论完之后再转向下一个问题

悉心探究

聆听并记住

–用关键词总结听到的信息

–广泛地联想

细心聆听，从长篇大论中搜集到有价值的信息

注意被访谈者的潜台词

找出没有用语言表达出的线索

不断地总结、归纳并及时地与被访谈者核实

有效地聆听

总结要点

提问最后一个开放式问题

“有没有什么没有谈到的问题

您想补充的？

”

就下一步工作达成共识

为今后进一步提问留有余地

谢谢被访谈者，表示说讨论很

有意义

在48个小时之内送出致谢信

结束访谈

访谈准备成果共享

访谈三步曲

核心

开始

结束

及时补充落记的要

点

加入背景资料

记录要引用的被访

谈者谈话

修改补充原始记录

首先确保访谈记录

数据和信息的真实

性和客观性，并能

充分反映出访谈者

的主观看法

做正式访谈记录

共享访谈结果

与项目小组共同从访

谈中共同找出关键信

息

考虑哪些结论/观点是

可行的

汇报内容繁简适当

向项目小组介绍访谈情况

访谈纪要的内容

背景介绍

访谈目的

人员，地点，时间/长度

被访谈者的背景

访谈气氛

总结关键成果

被访谈者的判断和结论

访谈者的结论

论据

明确下一步工作

如需要附上其它文件

最终的建议

访谈准备分享成果访谈

作为公司代表进行访谈，始终遵守职业道德

确定访谈目标

确认访谈是否是获取信息的最佳途径–访谈

耗时较长

建立访谈背景资料

考虑细节问题–时间、地点，如可能，亲自

安排访谈

尽可能了解与访谈有关的基本情况（例如：

竞

争对手、行业术语等）

如果你要索取某些文件，应事先通知被访谈

者

以“问题树”为基础设计访谈提纲

在整个过程中，不断修改访谈提纲和议题

最佳做法

访谈准备分享成果访谈

在对被访谈者没有风险的环境中进行访

谈

注意力集中，表示出对访谈者的尊敬，

访谈时不要迟到

使被访谈者有交谈的意愿，不要咄咄逼

人

处处为被访谈者考虑

保持适当的眼神接触

灵活应对，不应完全局限于访谈提纲，

在适当时候也可以完全抛弃访谈提纲

完成后续工作；履行诺言

不要一口气做太多的访谈，试着在两次

访谈中间做些分析工作

最佳做法

访谈准备分享成果进行

及时记录谈话要点（例如，通过给自己电话

留言）

遵循80/20原则–在20小时内写完访谈纪

要–与其在一个星期内完成一个完美的访谈

纪要，不如立即做一个有80%准确性的访

谈纪要

在访谈纪要中应提及被访谈者对问题的反

应和态度，而不仅仅局限于她的回答

引用被访谈者原话，以此强调重要观点

对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑

态度

访谈准备分享成果访谈

最佳做法

综合技能培训

访谈技巧

图表绘制技巧

金字塔式写作技巧

七步成诗法

项目管理

培训内容页码

1-26

27-49

50-87

88-129

130-159

图表在商业沟通中扮演重要的角色

文字沟通语言沟通

图表

多媒体沟通

图表的作用

迅速传达信息

直接专注重点

更明确地显示其相互关系

使信息的表达鲜明生动

成功的图表都具备以下几项关键要素

每张图表都

传达一个明

确的信息

销售额正稳步上升

2000年销售额

百万美元

图表与

标题相

辅相成

清晰易读

格式简单

明了并且

前后连贯

100

200

300

400

500

1月2月3月4月5月6月7月8月

少而精

1991年预测法

1994

1.0

1.2

1.4

1.6

1.8

2.0

2.2

2.4

2.6

2.8

3.0

199119921993199419951996199719981999

10亿美元

1992

1993

实际情况

预测流程需要改进

饼形图条形图

柱形图线形图散点图

表格

销售额

东部

中部

西部

总计

（-$000）

$1.2

5.7

12.3

$19.2

数据类图表

数值?

地图Gantt

流程图概念矩阵图

组织架构

非数据类图表

地点?

人员?

时间?

方式?

时间

1月12月

陈述信息

文字内容

内容

文字内容

图表类型

如何设计成功的图表

数据类图表

概念类图表

制作以数据为基础的图表分三个步骤

数据确定要表达的信息确定比较类型选择图表类型

第一步：

分析图表并确定要表达的信息

数据信息比较图表类型

1993年-1998年销

售额

1993年4,244

1994年4,368

1995年6,291

1996年6,989

1997年8,412

1998年9,213

信息

销售额在1993年至

1998年间增长迅猛

第二步：

确定比较类型

数据信息比较图表类型

成分

排序频率分布

时间序列

关联性

五种基本比较类型

比较类型

成分各个部分占整体百分比的大小

举例

5月份，甲产品占销售总量的最

大份额

排序不同元素的排序（并列、高于

/低于其它元素）

5月份，甲产品的销售超出乙产

品和丙产品

时间序列一定时间内的变化（在几周、

几个月或几年间的变化趋势；

上升、下降或保持稳定）

销量自1月份以来稳步上升

频率分布在渐进数列中的数量分布5月份，大多数销售集中在1,000

元和2,000元之间

关联性两种可变因素之间的关系5月份的销售业绩显示销量与销

售人员的经验并没有联系

第三步：

选择图表类型

数据信息比较图表类型

饼形图条形图线形图柱形图散点图

通过不同的图表表达特定的比较

图

表

类

型

比较类型

成分排序时间序列频率分布关联性

饼形图

条形图

柱形图

线形图

散点图

以麦肯锡制作的图表为例，一个好的图表应遵循

一定标准的格式

1993

零售商

批发商

19941997><519961997

对甲产品的需求在过去5年已经增长了2倍多

甲产品的市场需求

百万元

初步

*1995年2月在甲产品包装容器中发现有毒物质

资料来源:

甲公司；调研公司

信息标题陈述

对所列数据的

理解

脚注对图表中

的某一元素进

行评述

图表标题介绍

图表的主题

资料来源

（Source）赋于

数据可信度，

使我们可以

用来作为参

考

标签（Sticker）

对图表内容

进行评述（随

选项））

图例（Legend）

阴影部份进

行说明（随选

项）

练习

利用所提供的数据来表示

1.玩具熊在一定时间内的销售增长

2.客户在一定时间内市场份额的变化

3.客户业绩的排名与竞争对手的对比情况

4.出生人数与玩具熊销售的关系

数据设计图表选择图表类型确定比较种类确定要表达的信息

练习：

玩具熊行业，1988-1998

玩具熊生

产企业

净销售额；百万元

198********01991199219931994199<5199619971998

客户

总额

出生人数

（百万）

232.6256.6292.6269.4252.2248.7247.0204.2242.8278.4312.7

134.1142.0163.61<51.0204.6241.3270.4342.3422.8468.7524.8

61.065.669.061.682.589.793.2105.<5137.1167.1170.2

59.364.571.452.089.397.1108.7114.8146.2158.3163.9

394.8404.9430.1399.5<510.4536.5589.6607.9761.2879.9957.5

128.3134.7144.1130.0176.1194.0209.6212.2254.9281.6353.4

1409.414<51.61564.71420.<51781.71884.62012.12059.52586.927<51.72997.4

400.3386.3393.6357.4466.6477.3493.4472.9521.9<517.7<514.9

4.874.924.984.314.424.754.904.524.724.975.00

如何设计成功的图表

数据类图表

概念类图表

饼形图条形图

柱形图线形图散点图

表格

销售额

东部

中部

西部

总计

（-$000）

$1.2

5.7

12.3

$19.2

数据类图表

数值?

地图Gantt

流程图概念矩阵图

组织架构

非数据类图表

地点?

人员?

时间?

方式?

时间

1月12月

陈述信息

文字内容

内容

文字内容

图表类型

根据以下信息分别绘制概念草图

影响企业发展的作用力包括

系统组合的不断老化

业务变化不断加速

技术上的机会层出不穷

这就需要管理层要有发展变化的眼光

高绩效的组织应该

以明确的目标作为推动力

从员工中不断获得动力

建立以业绩和客户为核心的组织架构

通过由业绩驱动的核心流程进行组织整合

以开放的沟通作为支持

由于新招聘人员在行业和职能方面的经验不尽相同，我们的培

训方案也必须因人而异

项目通常经历五个阶段：

1）初次接触2）项目启动3）制定解决

方案4）提出建议5）实施改革

影响企业发展的作用力

技术机会

层出不穷

业务变化不断加速

系统组合

不断老化

技术机会

层出不穷

系统组合

不断老化

以目标

为推力

的管理

业务变化

不断加速

公司

高绩效组织（HPO）

团队

目的人员

核心

流程结构

沟通

HPO

明确的

目的

富有活力

的员工

以客户为

中心的组

织架构

以业绩

为驱动

的流程

团队

开放的

沟通

培训方案

行

业

经

验

职能经验

强化培训

重要技能的

介绍

简单介绍，

温故知新

行业介绍

项目的五个阶段

I.初次接触

II.项目

启动

III.制定解

决方案

IV.提出

建议

V.实施改革

1.初次

接触

2.项目

启动

3.制定解

决方案

4.提出

建议

5.实施

改革

I.初次

接触

II.项目

启动

III.制定解

决方案

IV.提出

建议

V.实施改革

综合技能培训

访谈技巧

图表绘制技巧

金字塔式写作技巧

七步成诗法

项目管理

培训内容页码

1-26

27-49

50-87

88-129

130-159

<51

内容

从结论说起–金字塔原则

中心思想

逻辑论证

逻辑组合

周密完整

策略性写作方式

造句

III

写故事

从结论写起

雪莉吾友：

相交多年，共渡过许多好时光…

但一个月前你说了些令人难受的

话…两个星期前你又没来参加我

办的聚会…后来…

雪莉吾友：

相交多年，共渡过许多好时光…

但一个月前你说了些令人难受的

话…两个星期前你又没来参加我

办的聚会…后来…

雪莉吾友：

我恨你！

因为…

…

雪莉吾友：

我恨你！

因为…

…

从结论说起（金字塔写作原则）

雪莉吾友…

我恨你

第一个理由第二个理由第三个理由

解决问题与沟通解决方案

事实分析结论

建议方案

对解决方法进行沟通

建议工作/步骤/理由事实/分析

该做什么？

如何做？

为什么做?

怎么知道这个方案是无懈可

击的？

解决问题的方式

“从结论说起”的文章结构

中心思想

主要论据

论据

内容

从结论说起–金字塔原则

中心思想

逻辑论证

逻辑组合

周密完整

“您能用一句话介绍您的这本大作吗？

”

中心思想的要诀

TOPS

有的放矢

（Targeted）

贯穿整体

（Over-arching）

掷地有声

（Powerful）

言之有据

（Supportable）

检验中心思想是否合乎标准?

本公司在甲、乙、

丙三个市场具备

发展潜力

本公司应积极打

入新兴市场，在

竞争中先发制人

内容

从结论说起–金字塔原则

中心思想

逻辑论证

逻辑组合

周密完整

中心思想

主要论据

中心思想

论证法归纳法

逻辑论证的两种基本方法

论证法的结构

（演绎推理）

主要论据

中心思想

无可争议的事实

陈述

对事实的评论启示和评论

（因此…）

逻辑论证举例

贵公司必须立即付诸行动，研拟及

实行对象明确的营销计划以改善

LX20产品的销售

正如你所料想的，生

产过程的瑕疵影响了

新产品LX20的销售

然而，真正使得销售

不振的主要原因则在

於贵公司市场营销的

重点不集中

因此，贵公司应立

即研拟一份更明确

强调重点对象的营

销计划且开始实行

部分逻辑论证模式

需有X才能成功

需要X才能成功

你正朝X发展

你认为X是问题

绩效不如预期

你无法作到X

你的重心不在X

但Y比较有利

但调查显示Y才

是问题

问题出在X

因此，建立作X

的能力

因此，转移重心

到X

因此，转向Y前

进

因此，转移重心

到Y

因此，设法解决

逻辑论证的利弊

主要

理由

中心思想

以无可争议的说

法来陈述情况

对情况的评论

意见

情况所代表的涵

义及评论（「因

此」……）

利

弊

证明内容的必然走向（没有第二条路可走）

对有拒绝心理的听众尤为有效

如听众不同意「情况」或「意见」，该论证即失去

了说服力

听众在听到最后的「所以」结论时，先要记忆大量

信息

内容

从结论说起–金字塔原则

中心思想

逻辑论证

逻辑组合

周密完整

逻辑组合式架构（归纳结论）

主要理由

中心思想